Cet article est la propriété de Stefano Mosconi, membre fondateur du Nordic Leadership Network, qui m’a généreusement donné la permission de publier son texte en français sur Primos Populi. L’article original en anglais a été publié sur le site de BriteMind. 

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La maladie

Je m’en souviens encore très bien, de ce jour-là.

Quelqu’un essayait de me discréditer devant d’autres personnes à cause de la façon dont je dirigeais mon équipe.

«J’ai demandé à un employé de Stefano : Qui est ton patron?», a-t-on raconté. «Et vous savez ce qu’il m’a répondu? PERSONNE!»

Je ne me suis jamais considéré comme le chef de qui que ce soit, même lorsque plusieurs personnes travaillaient «sous» moi.

J’ai toujours pensé que je travaillais «avec» des gens, pas que des gens se «rapportent» à moi. S’ils devaient me signaler quoi que ce soit, je ne faisais pas mon travail correctement. Ils venaient à moi avec des problèmes, des questions, des idées. Nous discutions ensemble de solutions possibles, de personnes que nous connaissions, des opportunités que nous laissions passer.

Au final, ma responsabilité finale était sur le travail, le rendement et surtout leur bien-être.

Je pensais que s’ils échouaient, j’avais échoué à mon devoir envers eux.

S’ils réussissaient, nous réussissions. Ensemble.

Une partie de mon travail en tant que gestionnaire a été d’aider les gens à trouver un chemin vers leur meilleur rendement. Parfois j’ai réussi, parfois j’ai échoué.

Une fois, j’ai décidé rassembler toute l’entreprise dans la même pièce pendant une semaine pour un dernier effort en vue d’un lancement important.

Nous sommes restés ensemble, du crépuscule à l’aube, mangeant, dormant, codant, corrigeant des bugs, buvant et combattant ensemble. Stressés, mais heureux. Ce fut l’une des meilleures semaines de ma vie professionnelle. Et je ne l’oublierai jamais.

Je serais idiot de penser que moi, le «patron», faisait quoi que ce soit. Je suis fier de ce que nous avons accompli, mais ce n’est pas moi qui l’ai accompli. J’ai peut-être commencé quelque chose mais cela ne veut pas dire que je connaissais à l’avance le résultat.

C’est seulement grâce à un soutien mutuel, à nos discussions ouvertes et à nos rétroactions honnêtes que nous avons abouti au résultat final.

Nous vivons encore à une époque où les dirigeants pensent pouvoir changer le destin d’une entreprise sans aide, et que sans eux, leur entreprise serait vouée à l’échec.

Et c’est pourquoi ils aiment garder le contrôle.

Ils ne le font pas pour les personnes qui travaillent dans l’entreprise. Plutôt pour renforcer leur ego et renforcer leur conviction que c’est eux, les patrons, qui sont les Élus.

C’est pourquoi le commandement et le contrôle ne sont pas morts. Encore. Parce que qui commande contrôle.

Et c’est tellement difficile de laisser aller le contrôle.

Les véritables leaders sont ceux que vous n’entendez pas, parce que vous entendez plutôt ceux qui travaillent pour eux.

L’antidote

Heureusement, il existe un antidote: elle s’appelle la confiance.

Lorsque vous laissez aller le contrôle, vous laissez aller le pouvoir. Et si les gens ne vous font pas confiance, vous n’avez rien d’autre pour leur «faire faire ce que vous voulez».

Mais si la confiance règne, dans les deux sens, les gens feront ce que vous voulez, non pas parce que vous leur dites, ni parce que vous le voulez, mais parce qu’ils savent qu’ils font ce qu’il y a de mieux pour eux-mêmes et pour vous.

Gagner la confiance est bien plus difficile que d’exercer un contrôle. Tantôt par la peur, tantôt par le chantage, tantôt par la manipulation, le contrôle est toujours plus facile.

Le contrôle crée un chef entouré d’exécutants impuissants qui feraient tout pour s’échapper.

La confiance crée une culture de rétroaction honnête et ouverte, de responsabilité et d’appropriation des résultats (positifs ou négatifs).

Pourquoi maintenant?

Ce qui a principalement changé dans les 15 dernières années est l’information. Dans la manière dont elle est partagée, répandue et acquise.

Nous vivons dans un monde où toute personne ayant accès à Internet (et ça commence à faire beaucoup de monde) peut partager des informations instantanément.

Les frontières au sein et entre les organisations sont très minces.

Les gens ont de moins en moins de leaders et ont besoin de plus en plus de leadership.

En fait, le travail des dirigeants n’est plus de dire quoi faire, c’est de donner aux gens les moyens de trouver des solutions pour eux-mêmes, et pour l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Parce que maintenant plus que jamais, ils ont les moyens de trouver ces solutions.

Cela signifie accorder la confiance d’un côté, et gagner la confiance de l’autre.

Comment travailler avec la confiance

Confiance = Consistance + Temps

C’est si simple. Si vous faites ce que vous dites et que vous dites ce que vous faites, avec le temps, les gens vous feront confiance.

Dites quelque chose et faites le contraire encore et encore et vous perdrez cette confiance.

Il suffit de le faire une fois pour éroder la confiance substantiellement, mais faites-le plus d’une fois et elle sera presque impossible à regagner.