L'impact colossal des relations leader-leader

L’impact colossal des relations leader-leader

This article is presented by
L'impact colossal des relations leader-leader
www.moabi.xyz

J’aurais pu appeler cet article Le potentiel destructeur des relations leader-suiveux, mais parfois, je préfère voir le côté positif des choses, quand-même.

Cet article se base sur la théorie selon laquelle les gens adoptent les comportements propres à la façon dont on les traite. Bref, si l’on traite les gens en leaders, ils se comporteront en leaders. Si on les traite en enfants d’école, ils se comporteront aussi comme tel.

Au moment d’écrire cet article, je suis en train de lire le livre Remote : Office Not Required, un livre sur le télétravail, écrit par Jason Fried et David Heinemeier Hansson, fondateurs de 37Signals. Voici un extrait de ce livre :

Les gens ont cette habileté incroyable de s’abaisser au niveau de nos attentes les plus basses. Si vous gérez votre entreprise avec la conviction que tout le monde est paresseux, vos employés investiront toute leur ingéniosité à vous prouver que vous avez raison. Si vous traitez vos employés comme des adultes autonomes pouvant se dépasser pour exceller sans avoir à être surveillés constamment, ils sauront vous ravir en retour.

Source : Remote : Office Not Required, par Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Traduction libre.

Après avoir lu cet extrait, j’ai mis ma mémoire au défi de trouver des situations pouvant contribuer à prouver cette théorie. J’en ai trouvé, et des bons.

Les enfants de maternelle

L'impact colossal des relations leader-leader

En 2006, j’ai travaillé pendant quelques mois pour une entreprise pour le moins… hors du commun. Ce ne s’est pas avéré être une très belle expérience, au point où je ne la met pas sur LinkedIn ou dans mon CV. Dans cette entreprise, on traitait les employés en enfants de maternelle. Sans blague. Une garderie.

Par exemple, chaque vendredi après-midi, nous avions une période de 30 minutes où tous devaient activement nettoyer leur bureau. Ce n’était pas une initiative des employés, mais de l’entreprise, et c’était obligatoire. On venait nous surveiller pour s’assurer que c’était fait. Chaque fois, cela me rappelait les journées de fin d’année à l’école primaire où nous nettoyions nos pupitres pour la classe qui en hériterait en septembre. Mais ces vendredis après-midi sont anecdotiques en comparaison de ce qui suit.

Chaque jour, à 15h (oui, notre horaire de travail était de 7h à 15h, voyez-vous, parce que le patron était un lève-tôt, donc tous ses sujets devaient l’être aussi), nous devions ramasser nos effets personnels, et attendre en file près de la porte.

Et lorsque le patron était satisfait de la façon dont les chaises étaient placées, de l’allure générale du bureau et de notre attitude, on avait le droit de quitter le bureau et de retourner chez nous.

Vous imaginez donc l’environnement que cela a généré. Plusieurs prétendaient aller aux toilettes à 14h50 afin de pouvoir quitter plus tôt, et bien sûr, ce sont ceux qui restaient qui en faisaient les frais. D’autres faisaient exprès, par esprit de contradiction, de ne pas être prêts pour que la file de gens quitte plus tard, ainsi le patron devait aussi quitter plus tard.

Cette entreprise a réussi, avec le plus grand succès, à transformer des adultes en enfants de 6 ans. Les gens mettaient davantage d’énergie à ne pas se faire attraper par les patrons qu’à faire leur travail. Les petites conspirations, les commérages, et les dénonciations étaient devenu le quotidien de cette entreprise. Après 6 mois, j’étais l’un des plus anciens, car tous finissaient par quitter ou se faire virer. Je n’ai pas attendu que mon tour arrive, et tel un rat qui suit son instinct de survie, j’ai quitté le navire avant qu’il ne coule davantage.

Elle existe encore, aujourd’hui, cette entreprise. Elle a déménagé, et a changé sa vocation, mais elle existe toujours. Je ne suis pas vraiment curieux de savoir comment elle a survécu en agissant ainsi. Probablement qu’elle méritait ses enfants d’école. Je ne sais pas si ses dirigeants ont appris quelque chose de cette situation.

Renverser la vapeur – Turn the Ship Around

L'impact colossal des relations leader-leader

À l’opposé, j’aimerais vous faire un court résumé du travail du capitaine David Marquet, de la marine américaine. Le Capitaine Marquet a écrit le livre intitulé Turn the Ship Around, dans lequel il raconte sa première expérience à la tête d’un sous-marin.

David Marquet a étudié le sous-marin USS Olympia pendant des mois en prévision de sa nomination de capitaine. Il avait étudié tous les tuyaux, câbles, pièces, il connaissait les dossiers de son équipage par coeur. Il tenait absolument à être un bon capitaine.

Quelques temps avant d’être officiellement nommé capitaine du USS Olympia, il reçoit un appel l’informant qu’il serait plutôt le capitaine du USS Santa Fe, un sous-marin plus récent, mais bien différent de l’Olympia. Ah oui, et en passant, l’équipage du Santa Fe était l’équipage la moins performante de toute la marine américaine. Un détail comme ça.

Monsieur Marquet, en toute confiance et orgueil, accepte le défi. Il se dit qu’il sera un bon capitaine, et s’il donne de bons ordres tout ira bien. Il devint donc capitaine du Santa Fe. À sa première sortie, l’équipage fait des exercices, le capitaine Marquet donne des ordres, l’équipage exécute, tout va bien. Cela se répète quelques fois, sans embûches.

Un jour, le capitaine décide de simuler une situation de crise. On prétend que le réacteur nucléaire du sous-marin a fondu, et qu’ils doivent retourner au port en utilisant les batteries d’appoint. Pendant cet exercice, le capitaine Marquet décide d’ajouter un peu de stress à la situation. Il donne l’ordre d’ajuster la vitesse à 2/3.

— En avant 2/3, dit-il à son second officier.

Son second répète l’ordre tout haut, afin que tous l’entendent.

En avant 2/3!

Rien ne se passe.

Le capitaine va voir l’officier responsable d’exécuter cet ordre, et lui demande ce qui ne va pas.

— 2/3 n’est pas une configuration qui existe sur le Santa Fe, capitaine.

Capitaine Marquet se tourne vers son second.

— Étiez-vous au courant de ça?
— Heu, oui
— Pourquoi avez-vous donné l’ordre alors?
— Bien… Parce que vous m’avez dit de le faire…

Oh. C’est à ce moment que le capitaine Marquet a réalisé que le système était optimisé pour que ses officiers obéissent au doigt et à l’oeil, dans un sous-marin nucléaire dont il ne connaissait rien et qui passait la majeure partie de son temps en eaux profonde… « Nous allons tous périr », pensa-t-il.

Il n’en fallu pas plus pour qu’il rassemble son équipage, et annonce que dorénavant, il ne donnerait plus aucun ordre. Il allait annoncer ses intentions. Bref, plutôt que de dire quoi faire et comment le faire, le capitaine a commencé à exprimer les résultats qu’il souhaitait atteindre, pour ensuite laisser son équipage trouver la façon optimale d’obtenir ces résultats.

Le capitaine Marquet a adopté et entretenu avec son équipage des relations leader-leader. Cette dynamique a permis à son équipage de laisser libre cours à leur agentivité, à leur expertise et leur sens de l’initiative. Le capitaine Marquet traitait dorénavant les membres de son équipage comme les leaders qu’ils étaient naturellement.

Devinez ce qui est arrivé?

À l’évaluation suivante de l’équipage, elle a obtenu un résultant peu banal : elle a reçu la meilleure évaluation de l’histoire des armées du monde, tous pays confondus.

Dans un équipage de sous-marin comptant une trentaine de membres, un ou deux officiers, en moyenne, finissent éventuellement par monter les échelons pour devenir eux-même capitaines. Cela représente 3% à 6% d’un équipage. Dans l’équipage du capitaine Marquet, neuf officiers ont fini leur carrière au grade de capitaine. Un officier sur trois!

Le Capitaine Marquet a réussi à transformer un sous-marin nucléaire en usine à leaders.

À partir de ce moment, des capitaines et équipages de d’autres unités de la marine ont commencé à visiter régulièrement le Santa Fe, pour voir ce qui s’y passait de différent. À sa retraite de la marine, le capitaine Marquet est devenu conférencier et auteur, souhaitant faire connaître son histoire dans d’autres sphères.

Évidemment, j’ai épuré l’histoire de beaucoup en la résumant. Tout cela n’a pas fonctionné du premier coup, et l’équipage a du procéder à beaucoup d’essais avant de trouver ce qui fonctionnait pour eux. Mais l’essentiel est là.

Il ne reste qu’à l’appliquer

L'impact colossal des relations leader-leader

C’est en lisant le livre Turn the Ship Around que j’ai moi-même décidé de changer de carrière, et de retourner dans un rôle de gestion. Je voulais mettre en application ces principes. Et je vous le confirme, cela fonctionne très bien avec une équipe motivée qui a soif d’autonomie.

Aujourd’hui, les relations leader-leader, j’en parle dans mes conférences, et je reproduis cette approche dans des équipes de travail de tous horizons avec Moabi. D’ailleurs, nous ne nous gênons pas trop pour comparer la gestion traditionnelle à « dire à des enfants comment faire », et la gestion moderne à « faire confiance à des adultes ». Il en va de même pour le leadership.

Le monde du travail a tout à gagner à se débarrasser de la vieille dynamique fatiguée où l’on traite des employés comme des enfants d’école, des exécutants sans âme, des bêtes de somme.

On récolte ce que l’on sème, et on mérite ce qu’on récolte…

Summary
L'impact colossal des relations leader-leader
Article Name
L'impact colossal des relations leader-leader
Description
Les relations leader-leader, ou le concept selon lequel les gens se comportent en fonction de la façon dont on les traite. Voici deux histoires où des gens sont traités en enfants, et en adultes. Voyez la différence.
Author
Publisher
Primos Populi
Publisher Logo

Laisser une réponse