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Quand on y pense, on vit toujours dans une société médiévale.

Il existe une couche élite de la société où la prise de décision et la richesse sont centralisées, et une couche beaucoup plus vaste, dont la responsabilité comprend l’obéissance, la conformité et la création de valeur, le tout géré par la couche centralisée.

Bien sûr, la terminologie a changé et nous avons gagné quelques libertés supplémentaires au fil des siècles. Mais nous travaillons toujours essentiellement pour le bénéfice de nos seigneurs (les grands propriétaires plutôt que les nobles) et, bien que nous votions pour nos représentants, ils auront quelques années pour régner avec peu d’imputabilité. Notre rôle est toujours d’exécuter, comme de bons petits serfs.

Nous comprenons que c’est ainsi que fonctionne le monde et que nous ne pouvons rien faire à ce sujet. Après tout, nous avons tous des familles à nourrir, nous devons tous travailler de longues heures, nous devons tous suivre les règles qui sont là pour notre bien. Pas vrai?

Sottises!

Aujourd’hui plus que jamais dans l’histoire, nous disposons des outils nécessaires pour construire la société dont nous avons besoin. Plus que cela, nous devons le faire, car nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère sociale, la société 5.0, l’âge de l’IA. Ce n’est même plus une question de choix. Faire comme on a toujours fait ne fonctionnera tout simplement pas.

Ce dont nous avons besoin, c’est de repenser notre société pour nous donner des options, des moyens de créer plus de conscience pour nous-même, plus d’agentivité, plus de prospérité.

C’est pourquoi Hivernité a été fondée. Nous sommes un groupe de réflexion spécialisé dans l’exploration des éléments constitutifs de ces options, afin que les gens du monde entier puissent les utiliser de manière créative et déterminer comment créer la société dont nous avons besoin. Seul, notre pouvoir est limité, mais ensemble, il y a peu de choses que nous ne pouvons accomplir.

Changer le monde implique de changer le partage des pouvoirs

Dans notre société, comme dans toute société médiévale, le pouvoir décisionnel est centralisé, ce qui crée un déséquilibre des pouvoirs et signifie qu’un petit groupe de personnes prend toutes les décisions.

Si nous voulons être plus que de simples exécutants, nous avons besoin de plus de pouvoir sur notre monde. Je ne parle pas de rééquilibrer les pouvoirs, car cela ne ferait que déplacer le problème. Non, je parle de redistribuer le pouvoir différemment, d’un modèle centralisé à un modèle distribué. Modèles avec un «s», car il n’existe pas de modèle unique adapté à chaque situation.

La décentralisation est l’un des axes de réflexion d’Hivernité. Pour pouvoir en parler et créer des outils et des options, il nous fallait une définition claire et standard. Il existe certes des définitions mais qui prêtent souvent à confusion, sans compter que le même terme peut s’appliquer à des modèles très différents.

L’Échelle de Décentralisation Sociale d’Hivernité

Nous avons créé une Échelle de Décentralisation Sociale afin de nous donner un point de référence commun. Nous voulons la partager avec vous aujourd’hui, à la fois parce que nous y ferons référence à l’avenir, mais aussi parce qu’un cadre de référence standard permet de favoriser des discussions productives au sein de groupes souvent très différents.

En résumé, nous pourrions définir les modèles centralisés comme des modèles dans lesquels la stratégie et le pouvoir décisionnel sont détenus par une autorité centrale et où l’autonomie des composants est limitée à l’exécution.

Par opposition, les modèles décentralisés sont des modèles dans lesquels les objectifs sont définis par une autorité centrale et où les composantes sont autonomes et peuvent s’autogérer à leur guise, tant qu’ils contribuent à la réalisation de cet objectif.

Ce que nous observons alors que nous passons de modèles plus centralisés à des modèles plus décentralisés, c’est que les gens (nous!) ne sont plus de simples composantes du système mais bien des agents actifs. Nous cessons d’être au service du système et le système commence à nous servir.

Nous avons décomposé l’échelle en quatre grandes catégories de modèles:

Centralisé

Un modèle centralisé est centré sur un leader fort (autocratie) ou un petit groupe de personnes (oligarchie) qui détient tous les pouvoirs décisionnels sur la stratégie et l’exécution. Tous les autres composantes de l’organisation existent pour exécuter ces décisions et ont généralement peu ou pas d’influence.

Les véritables modèles centralisés se retrouvent principalement dans les petites entreprises, ou les organisations reposant sur un leader fort. Les startups, les clubs privés et les gangs de rue utilisent ces modèles.

Tant qu’il reste petit, un modèle centralisé peut s’avérer très efficace, notamment sous un seul décideur. L’information peut être rapidement relayée et les décisions prises en un tour de main. Cependant, puisque le contrôle centralisé est essentiellement absolu, le leader, avec son emprise limitée sur tout le contexte, subit une pression énorme pour prendre la bonne décision à tout moment. Les mauvaises décisions sont inévitables, et avec toute une organisation formée pour exécuter plutôt que pour prendre des décisions, il n’y a pas de filet de sécurité pour éviter la catastrophe.

Alors que les technologies modernes de communication et de traitement de l’information permettent à une véritable organisation centralisée de fonctionner avec une taille beaucoup plus grande que jamais, elles devront à un moment donné se tourner vers un modèle de délégation pour continuer à se développer.

Délégué

Souvent appelé à tort un modèle décentralisé, un modèle délégué (appelé dévolué lorsqu’on parle d’États ou de nations) délègue des domaines spécifiques de pouvoir décisionnel à l’ensemble du système, en suivant un modèle hiérarchique. Cependant, les deux conservent certains pouvoirs au sein d’un groupe oligarchique ainsi qu’un « dernier mot » sur les décisions déléguées, ce qui leur assure le véritable pouvoir décisionnel centralisé. Étant donné que le pouvoir décisionnel est délégué et non transféré, le décideur plus haut dans la hiérarchie peut invalider les décisions prises par les décideurs de rang inférieur, voire même reprendre le pouvoir décisionnel délégué.

Les modèles délégués sont couramment utilisés par les gouvernements et les grandes entreprises. Leur taille volumineuse les rend difficiles à contrôler par le biais de modèles centralisés, et la délégation de l’exécution peut faciliter le processus.

Cela crée de la bureaucratie. Les délégués sont autorisés à prendre des décisions limitées, mais même celles-ci doivent avoir une portée clairement définie. Ils travaillent donc pour le système plutôt que contre lui. Pour aider à les guider, des règlements sont adoptés, dictant la manière dont les choses doivent être décidées. À leur tour, ces réglementations conduisent à remplacer les décisions humaines par des processus, considérés comme plus efficaces, car il s’agit de décisions prédéfinies. Moins il y a de confiance dans une organisation, plus il y aura de réglementations et de processus en place et plus la bureaucratie sera lourde.

Le principal problème des bureaucraties est qu’il s’agit de systèmes en soi, qui finissent rapidement par se servir eux-même. Les processus suppriment l’initiative et l’agentivité humaines et les agents humains deviennent au service de ces processus plutôt que l’inverse.

Et à cause de la bureaucratie, les grandes organisations centralisées sont lentes à réagir et à s’adapter. Il y a tout simplement trop d’informations à traiter pour élaborer rapidement des plans ou les ajuster à la volée. Elles peuvent être très efficaces, mais seulement tant qu’elles existent dans un environnement immuable : pour fonctionner, elles ont besoin de prévisibilité, c’est-à-dire de la capacité de prédire avec exactitude la situation future. Lorsque le contexte est très stable, il est possible d’extrapoler le présent pour prédire l’avenir. Mais si le contexte est volatile, incertain, complexe ou ambigu (voir VUCA), ce qui décrit la plupart des contextes de nos jours, soyons francs, la prévisibilité commence à ressembler de plus en plus à de la divination pure.

Les modèles délégués peuvent sembler décentralisés, mais au final, le véritable pouvoir décisionnel est toujours détenu au sein d’un groupe individuel ou oligarchique. Le reste des décideurs finit par s’enliser dans la bureaucratie, où les réglementations et les processus ont plus de pouvoir et d’influence qu’ils n’en ont.

Associée à la gestion de la prévisibilité, cette dépendance aux processus et aux réglementations conduit directement à une réduction du pouvoir humain et de l’autonomie. Les gens sont transformés en engrenages ​​dans une machine qui doit fonctionner de manière parfaite pour rester prévisible, même si cette perfection et la précision de la prédiction ne sont que des illusions.

Encore une fois, n’oublions pas que c’est le contexte dans lequel la plupart des gens travaillent et sont gouvernés.

Décentralisé

Un modèle décentralisé implique un centre faible qui fournit une direction plutôt qu’exercer un contrôle. Il inclut ainsi de puissants nœuds autonomes, autogérés, où résident la majorité du pouvoir décisionnel. Le centre (gouvernement, direction, etc.) détermine l’orientation générale de l’organisation et la définit comme une vision claire étayée par des objectifs de haut niveau. Les nœuds s’alignent sur la vision et prennent eux-mêmes toutes les décisions nécessaires pour atteindre les objectifs tout en restant pertinents.

Les modèles décentralisés troquent le contrôle pour la rapidité, l’adaptabilité et la résilience.

Les décisions sont prises plus près des problèmes, ce qui permet de trouver des solutions plus pertinentes (les solutions sont ponctuelles, et ne deviennent pas des réglementations globales), qui peuvent également être mises en œuvre plus rapidement car toute approbation a lieu au niveau local.

Les décisions, la conception et la planification sont très proches des personnes qui consommeront la valeur créée par l’organisation, ce qui permettra plus de discussions et aboutira à une offre plus adaptée aux besoins et aux réalités du client.

En l’absence d’une division claire du travail entre les départements, les nœuds autogérés doivent développer un plus large éventail de compétences, telles que la gestion du budget et des travailleurs, afin de pouvoir fonctionner de manière autonome. Ils devront rester constamment pertinents pour maintenir leur existence. Les nœuds incapables d’acquérir ces compétences ou de rester pertinents échoueront car le système ne pourra pas les prendre en charge artificiellement. Plus d’autonomie requiert plus de conscience et des compétences plus larges: vous ne pouvez pas vous contenter d’improviser.

Sans la nécessité d’une structure hiérarchique, les nœuds autogérés devront établir des relations directes entre eux et trouver des moyens de coopérer efficacement. Cela transformera la structure organisationnelle, qui passe d’une pyramide à un réseau. La redondance se crée dans l’ensemble du système, et se traduit par une perte d’efficacité mais aussi une résilience accrue. Certains nœuds peuvent et vont probablement échouer, mais le système est suffisamment résilient pour continuer à fonctionner.

Ce remplacement constant de nœuds défaillants ou non pertinents n’est pas une faiblesse. C’est un modèle type décentralisé d’évoluer et de se rafraîchir naturellement sans avoir nécessairement besoin d’une intervention consciente.

La Podularité de Dave Gray

Dans son livre de 2014, The Connected Company, Dave Gray décrit la Podularité, une application pratique d’un modèle décentralisé pour les entreprises. La podularité est essentiellement un modèle décentralisé qui ajoute une épine dorsale au système de noeuds (appelé «pods» ici).

Cette épine dorsale définit les règles de collaboration entre les pods (attentes, tâches, services disponibles, mode de partage des informations, etc.). Il peut y avoir plus d’une épine dorsale au sein d’une organisation et les pods peuvent être reliés à plusieurs épines dorsales au besoin. Les épines dorsales sont en constante évolution, guidées par les interactions, les besoins et les contributions des pods participants. La gestion dans ce modèle fonctionne mieux grâce à une vision et à des objectifs plutôt qu’à un contrôle, comme dans d’autres modèles décentralisés, mais elle peut toujours participer activement aux épines dorsales dynamiques en veillant à ce que ses besoins soient pris en compte dans chaque épine dorsale.

La beauté de la podularité réside dans son adaptabilité et sa polyvalence. L’évolution constante de l’épine dorsale et la discussion constante entre toutes les parties permettent au système de s’actualiser et de s’adapter aux réalités de l’organisation.

Nous avons également constaté que la podularité était un excellent outil pour décentraliser progressivement une organisation existante. Toute organisation ou entreprise peut évoluer vers un tel modèle à son rythme, à commencer par les groupes les plus susceptibles de réussir (Publicité sans scrupule: si vous souhaitez décentraliser votre organisation à l’aide d’un modèle podulaire et que vous avez besoin de l’aide d’expert, écrivez-nous sur GoPyrate.com).

Distribué

Un modèle distribué est construit à partir de nœuds autonomes, autogérés, qui détiennent tout le pouvoir décisionel, et qui coopéreront et mettront en commun leurs ressources si nécessaire pour une économie d’échelle ou si des compétences supplémentaires sont nécessaires. Un tel groupe a généralement un thème ou un ensemble de principes unissant le groupe. Si un modèle décentralisé utilise toujours une approche verticale descendente, avec la vision et la direction au sommet, un modèle distribué est une approche verticale ascendante qui adhère au seul élément partagé via le consentement.

La principale différence entre un modèle décentralisé et un modèle distribué est la suppression du dernier vestige d’une oligarchie décisionnelle centralisée, transférant tous les pouvoirs décisionnels directement entre les mains des nœuds constituants.

En plus de la préséance des décisions locales sur les décisions organisationnelles que l’on peut également voir dans les modèles décentralisés, le manque de liens solides entre les nœuds d’un modèle distribué signifie que l’un de ces nœuds peut se retirer ou quitter le groupe si ils le souhaitent. Ce niveau de liberté facilite considérablement la tâche de trouver un compromis qui convienne avec tout le monde ou d’obliger certains à accepter une décision qui leur sera néfaste.

Les modèles distribués ont également une arme secrète : leur nature non rigide et leur habitude de coopérer dans des efforts plus grand qu’un seul nœud leur permettent une croissance rapide lorsque cela est nécessaire en enrôlant des nœuds supplémentaires dans un projet, et de revenir à échelle normale aussi rapidement que nécessaire, une fois que tous les intéressés sont satisfaits. Un exemple puissant de cette capacité provient des aventures du célèbre corsaire Henry Morgan (oui, la marque de rhum porte son nom) alors qu’il lançait une expédition contre Panama City en 1670–1671 : à partir d’un équipage d’environ 150 personnes, il a assemblé une flottille comptant plus de 2000 flibustiers, a saccagé la ville, partagé le butin, puis relâché ses troupes en quelques semaines.

Les modèles distribués sont de deux types:

Ligue

Une ligue maintient les liens entre les nœuds sur une base volontaire uniquement. Aucune superstructure organisationnelle ne couvre toute la ligue. Toute collaboration entre certains nœuds ne concerne que les nœuds qui participent.

Un excellent exemple de ligue serait une association de professionnels liée uniquement par un code de déontologie commun. En dehors de ce code, ils ne constituent aucun lien entre les nœuds, à moins que certains ne choisissent activement de collaborer.

L’un des projets à venir d’Hivernité, Le Modèle Pyrate, est construit dans ce sens. Chaque nœud, appelé Crew (comme un équipage de bateau pirate), partage un modèle d’organisation mais reste entièrement autonome et peut se réunir pour former des Ventures, tels que des projets ou des entreprises appartenant aux équipages participants. De plus amples informations sur le Modèle Pyrate seront disponibles en 2019 dans le livre à venir Le Manuel du Pyrate : l’entrepreneuriat basé sur la communauté pour l’âge de l’IA.

Confédération

Une confédération est semblable à une ligue, mais avec une superstructure organisationnelle. Cette superstructure contient des outils, des services ou des projets partagés qui concernent l’ensemble de l’organisation. Dans une confédération, le pouvoir décisionnel reste au sein des nœuds et toutes les décisions concernant la superstructure ou l’ensemble de l’organisation sont votées par tous les nœuds.

L’Union Européenne est un exemple de confédération dotée d’une forte superstructure qui régit le commerce et les mouvements entre les États participants, tandis que la confédération amérindienne Wabanaki possède une superstructure beaucoup plus légère conçue pour les activités culturelles, l’éducation, le plaidoyer politique et l’activisme. Les superstructures peuvent varier considérablement d’une confédération à l’autre, simplement parce que c’est un outil conçu pour servir les entités participantes d’une manière spécifique.

Un des projets à venir d’Hivernité, Le Havre Pyrate est la création d’une confédération de Crews utilisant le Modèle Pyrate, offrant des outils communautaires, des services partagés et des projets. L’inspiration est tirée de la république historique de Pirate des Bahamas au 18ème siècle (qui était, techniquement, une confédération plutôt qu’une république). Plus d’informations sur le Havre Pyrate seront disponibles au premier semestre 2019.

Et maintenant?

Maintenant que nous avons un cadre de référence établi, il nous sera plus facile de présenter nos idées basées sur l’un de ces modèles, ainsi que de discuter de la manière dont une organisation existante peut passer d’un modèle à un autre.

Si vous souhaitez discuter de cette Échelle de Décentralisation Sociale, nous serions plus que disposés à participer. Jusqu’à présent, cela répond bien à nos besoins, mais il y a certainement place pour l’affinement et l’évolution.