Au départ je voulais appeler cet article « La non-entrevue ». Car mon idée d’origine était de complètement déconstruire le concept d’entrevue. Mais après mure réflexion, je me suis simplement rendu compte que la majorité des processus d’entrevues sont centrées sur le besoin de l’entreprise, quitte à être enfoncée de force dans la gorge des candidats. 

Cela ne me convient pas. J’ai décidé de faire le contraire, et de mettre les humains au coeur de mon processus d’embauche. Bref, créer une façon d’embaucher qui soit d’abord centrée sur le candidat.

Récemment, j’ai passé pas mal de gens en entrevue chez Marine Press. Et j’en profite pour raffiner mon approche. Et ça fonctionne très bien. Les gens qui sont intéressés sont réellement intéressés, et pas que pour l’argent.

Nous sommes une PME et avons des salaires de PME. Mais la motivation des candidats de travailler avec nous est fortement intrinsèque, et c’est exactement ce qu’on cherche. Les gens veulent être chez nous pour assouvir leur besoin de créativité, d’autonomie, d’innovation, de responsabilisation et de sens. 

Donc, qu’ai-je découvert, et comment ai-je réussi cela? Je m’en voudrais de ne pas vous faire profiter de mes trouvailles.

1. Le premier contact est en personne

Pas toujours évident, je sais. En ce moment, nous faisons affaire avec un headhunter qui nous envoie des candidats, et ils sont tous très intéressants. Donc on organise directement des entrevues en personne avec eux.

Je sais que ce serait plus difficile et vraiment différent si on filtrait les CV nous-même. Mais le feedback que j’ai eu est : nous sommes des raretés à vouloir rencontrer les gens directement. Ceux qui font affaire avec un headhunter, après l’avoir rencontré, doivent passer par une entrevue téléphonique avec les entreprise, une entrevue avec un recruteur, et ensuite une entrevue technique ou avec le gestionnaire.

Chez nous, ils rencontrent les gestionnaires du premier coup. C’est vraiment très apprécié des candidats. Beaucoup moins de pertes de temps, et un contact humain immédiat.

2. Je désamorce la formalité

Après l’arrivée du candidat, la première chose que je fais, en leur faisant faire le tour du bureau, c’est généralement de leur expliquer, avec preuve à l’appui, que ce ne sera absolument pas formel.

En général, je dis ça en pointant mon t-shirt normalement très geek, ou arborant l’un ou l’autre item de pop-culture. Aujourd’hui, c’est un t-shirt de Transformers. Ceux qui sont chanceux tombent sur le jour où je porte mon t-shirt de Bob Ross qui peins la galaxie.

Très rapidement, je sens déjà un soulagement. Les épaules s’affaissent, les mâchoires se relâchent. Nous ne sommes pas très corpos. Nous n’avons pas d’obsessions quant à notre image, nous ne sommes obsédés que par les gens, leur potentiel et la valeur qu’ils peuvent nous apporter.

3. Je gère les attentes par rapport à la performance en entrevue

Dans notre bureau temporaire, nous avons des tables et chaises, des canapés. Je leur laisse choisir ce qu’ils préfèrent comme environnement, et je leur explique comment ça se passera :

• C’est une discussion informelle et bi-directionnelle
• On cherche pas à savoir si les candidats sont bons en entrevue, on veut trouver des personnes avec qui on a envie de travailler, et qui ont envie de travailler avec nous
• Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses à nos questions. On ne souhaite que des réponses honnêtes, et on s’engage à donner des réponses tout aussi honnêtes
  
• Il ne s’agit pas seulement de voir ce qu’ils peuvent faire pour nous, mais aussi ce que nous pouvons faire pour eux et leur carrière.

Le niveau d’aisance augmente, et c’est à ce moment que je commence à avoir des « wow ».

4. Ce n’est pas à propos d’un poste

L’une de mes plus grandes frustrations lorsque j’étais sur la chaise des candidats, c’était de me faire offrir une boite carrée, et qu’on me demande « Es-tu un cube? ».

Mes entrevues ne sont pas en fonction d’un poste. En ce moment, toutes mes équipes ont besoin d’aide. On ne biaise pas l’entrevue en se mettant en tête une équipe en particulier. On réitère l’objectif : on veut trouver un bon développeur avec qui on a envie de travailler. Dans notre entrevue, c’est l’objectif. 

Donc la première discussion n’est pas à propos d’un poste en particulier. Elle est à propos du candidat. Je lui demande « Où t’en vas-tu dans la vie? De quoi as-tu envie? Qu’est-ce qui te fait vibrer? ». La discussion commence là. People First. 

5. On parle au moins autant de culture que de produits ou de technologie

Les candidats sont tous très intéressés par le « quoi », bien sûr, puisqu’ils seront directement impliqués dans les produits. Je fais un survol de nos 3 produits, je réponds à leurs questions comme je peux (je suis un gestionnaire humain davantage que technique) et on passe ensuite au « comment et pourquoi ».

J’explique d’abord l’environnement responsabilisant de notre département, la façon dont les équipes sont auto-organisées, comment nous incluons les équipes dans les prises de décision du mieux que nous le pouvons, spécialement lorsque la décision aura un gros impact sur leur travail. Ce n’est pas toujours possible, mais c’est notre idéal.

Les yeux brillent facilement suite à cette discussion. La plupart des candidats n’ont pas travaillé dans ce genre d’environnement.

L’entrevue contient également une portion davantage technologique, qui est couverte par un collègue gestionnaire technique. Dans ce volet, il est question d’avoir des discussions sur les connaissances et les intérêts du candidat. Il y a quelques questions et réponses, et l’opportunité de discuter de tout ce qui fait vibrer leurs passions.

6. Notre politique « People First » fait la différence.

Ce qui est rafraichissant, c’est que si beaucoup se montrent déjà intéressés quand je leur parle de la culture de notre département, c’est dans les petits détails qu’ils sont carrément chavirés.

Nos régimes d’assurances collectives et REER collectifs sont tout ce qu’il y a de plus ordinaires. Lorsqu’ils posent des questions concernant les vacances, journées de congé et tout ça, ils sont rapidement désarçonnés par les réponses. Voici quelques exemples concrets de questions récurrentes, et mes réponses.

Q: Vous avez combien de journées de maladie par an?

R: Combien de jours es-tu malade dans une année? Si tu es malade, ne viens pas contaminer les autres. Et même si on te donnait un chiffre, disons 5, est-ce que tu vas te contenter d’être malade juste 5 jours? On décide de vous faire confiance là-dessus. Malade = repos. Si vous êtes malades 29 jours en 2 mois, on va venir vous voir et vous demander si tout va bien 🙂

Q: Comment sont gérées vos vacances?

R: Ça n’affectera pas vos gestionnaires si vous êtes en vacances, mais ça va affecter votre équipe. Donc si l’équipe est à l’aise avec les vacances, c’est automatiquement approuvé. Si l’équipe n’est pas à l’aise, c’est sa responsabilité de trouver un plan de contingence. Lorsque l’équipe a un plan, les vacances sont automatiquement approuvées.

Je me permet d’ajouter aussi que si la personne a deux semaines de vacances, et qu’elle trouve le deal du siècle pour un voyage dans sa destination de rêve qui durerait 21 jours, qu’elle prenne le deal, et on s’arrangera bien avec le reste. On n’est pas là pour briser les rêves des gens!

Q: Quel est l’horaire de travail?

R: On s’attend à ce que tous fassent environ 40h/semaine. Nous ne sommes pas là pour contrôler vos allées et venues et calculer 40h à la minute près. Nous sommes orientés vers les résultats. Tout ce qu’on fait, on le fait pour que notre produit soit livré à temps et avec qualité. Vous avez toute la latitude de faire ce qui vous semble la bonne chose à faire pour atteindre cet objectif.

Et aussi, parlant de confiance, on ne remplit pas de feuilles de temps. On ne le fait que lors de journées maladies ou vacances. Le temps travaillé est pris pour acquis. Les gens n’ont pas de relation de confiance avec un système informatique, mais en ont une avec leur équipe et leur gestionnaire. Facile d’abuser d’un système sans avoir le moindre scrupule… mais abuser de la confiance de ses collègues est différent. Les gens apprécient vraiment cela, et souhaitent pouvoir se montrer dignes de cette confiance.

Nous ne forçons pas les heures supplémentaires, les équipes se portent volontaires pour cela, car elles se soucient de livrer leur produit à temps. Il arrivera qu’on demande quand tu compteras prendre congé si tu fais trop d’heures cependant!

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En gros, on se démarque par nos produits (qui, pour changer, ne sont pas en rapport avec les finances ou les assurances) mais surtout par toutes ces petites choses banales du quotidien qui se retrouvent souvent dans des processus bureaucratiques lourds ailleurs, mais qui, chez nous, n’ont qu’à passer passer le test du jugement critique, et du « voyons ce que l’équipe en pense ».

Se faire dire qu’ils méritent la confiance dès le premier jour, qu’on les écoutera lorsqu’ils auront quelque chose à dire, et qu’on considérera le contexte dans lequel ils vivent lorsqu’ils auront à prendre des vacances et des journées de congé fait toute la différence.

7. On leur fait rencontrer des collègues

On ne l’a pas fait assez souvent à mon goût, mais récemment, on organise une rencontre entre les candidats (parfois le jour même, parfois lors d’une seconde entrevue) et des représentants de nos équipes s’étant portés volontaires.

Nos collègues seront ceux qui vivront 40h/semaine avec la personne qui sera embauchée, et on veut qu’ils nous donnent le GO pour l’embauche.

Leur rôle dans cette rencontre est de déterminer si le candidat ou la candidate pourra les aider, et s’épanouira dans notre environnement technologique. Ils font cela en présentant nos produits de façon concrète (alors que je n’ai fait qu’en parler), et en trouvant ce qui fait briller les yeux du candidat. Et surtout, la partie qui m’intéresse beaucoup récemment, d’essayer d’évaluer le potentiel de la personne.

Avoir l’opportunité de parler avec les développeurs avec qui ils travailleraient (et ce sans supervision, mes collègues savent que la transparence va de soit) est vraiment le bienvenu.

8. Mon engagement envers les candidats

Le titre de mon profil LinkedIn est : « Je cultive l’épanouissement des gens ». C’est vrai autant au travail qu’à l’extérieur. Nul ne peut cultiver l’épanouissement des gens en ne créant que des relations à court terme. 

L’une de mes plus grandes frustrations dans le monde du recrutement, c’est de voir combien de candidats tombent immédiatement dans l’oubli. Des candidats à utilisation unique. Ils étaient intéressants, et tout d’un coup, à cause d’un « mismatch », à cause de certaines attentes ou besoins qui ne conviennent pas à l’entreprise ou au candidat, ils deviennent tout à coup jetables. « Merci pour votre temps, on ne se reparlera plus jamais ». 

Je rejette cette réalité et j’y substitue la mienne.

Mon message est le même pour mes collègues que pour mes candidats: je vais faire ce que je peux pour les aider à réaliser leurs aspirations, même si cela signifie qu’ils iront travailler ailleurs que chez Marine Press. Des gens épanouis valent mieux que des gens misérables, et on préfère avoir des gens épanouis chez nous, ou n’importe où. Avec les candidats, si nous ne pouvons pas les aider à s’épanouir (ou si eux ne peuvent nous aider à nous épanouir en tant qu’entreprise), mon offre personnelle tient toujours.

Que ce soit en les coachant sur le réseautage LinkedIn, en les mettant en contact avec d’autres recruteurs, en leur donnant des trucs pour les entrevues, je leur offre de les aider. Du moment que ça reste dans le cadre des lois et des ententes contractuelles que j’aurais (par exemple, s’ils m’ont été référé par un headhunter, je ne peux pas les référer à d’autres entreprises ou recruteurs moi-même). 

Je dois avouer que c’est là mon plus-value, et c’est quelque chose que j’aimerais répandre davantage ailleurs dans l’entreprise, et dans le marché Montréalais.

En conclusion, voici ce qu’ils ont dit

À la fin de l’entrevue, je leur demande comment ils ont vécu cela. La plupart sont sans équivoques : ils n’ont jamais vécu une entrevue aussi humaine. Ils ne se sentent pas scrutés des pieds à la tête, on ne fait pas que leur poser des questions en cochant des cases à cocher.

Tous, sans exception, m’ont mentionné leur raz-le-bol de se faire approcher de façon mécanique par des recruteurs qui, très souvent, n’ont à coeur que leurs métriques, et leurs objectifs d’embauche. Il en ont assez de se sentir comme du bétail qu’on se contente de promener d’un enclos à l’autre.

Tous, sans exception, étaient ravis de se faire traiter en humains, et qu’on considère leurs aspirations autant que leur expérience. 

Tous, sans exception, étaient désarçonnés de ne pas se faire rentrer de force dans un processus d’entrevue optimisé pour l’entreprise, mais absolument pas pour eux. 

Une personne m’a dit quelque chose d’important : « Je viens en entrevue pour trouver une belle entreprise pour laquelle travailler, et j’ai l’impression que c’est vous qui travaillez pour vos employés et même pour les candidats ».

Et c’est ainsi, mes amis, qu’on crée des ambassadeurs. 

En parlant de tout cela à un de mes collègues développeur qui aime beaucoup participer au processus d’embauche, nous avons tiré cette conclusion : « Pour une entrevue humaine, soyez humains… ».