Le diagnostic complet

C’était il y a quelques années. J’étais très déçu de mon environnement de travail. J’avais décidé que je serais un agent de changement positif dans mon poste, mais l’entreprise pour laquelle je travaillais était devenue imperméable à mon influence. Comme le dirait mon partenaire Maurice, j’avais réveillé le système immunitaire de mon organisation, et mes tentatives de faire changer les choses tombaient systématiquement à l’eau. 

“Qu’à cela ne tienne”, me dis-je, “je n’ai qu’à trouver un emploi dans une entreprise qui a envie  de faire les choses différemment et qui serait prête à me payer pour ça!”. 

Et bien honnêtement, ça été beaucoup plus facile que je l’aurais pensé, en fait, c’est même cette position qui est venue à moi sans que j’aie à chercher. J’ai été chanceux. Ou encore, j’ai simplement été visible et présent au bon moment, au bon endroit. 

Pour des raisons hors de mon contrôle (et plus ou moins hors du contrôle de la compagnie qui me convoitait), ça a pris plusieurs semaines avant d’avoir une offre (ou un refus), mais ça, j’avais été averti. 

Symptôme 1 : Je savais que je devais quitter

Moi, au moins, je savais que je devais quitter. Beaucoup de gens se posent la (ou les) questions très souvent, et très longtemps. 

Devrais-je quitter? Est-ce que ce sera vraiment mieux? Et si je me trompe? Et si ça ne fonctionne pas? Et si c’était un mauvais choix? Est-ce que je vais devoir recommencer et chercher un nouveau travail? Vais-je pouvoir revenir à mon ancien poste si ça ne fonctionne pas? Est-ce que je serai vraiment plus heureuse? Et si je n’étais pas bon dans ce nouveau poste?

Ce sont des questionnements qui sont légitimes. Ce sont les mauvaises questions (voir des alternatives à la fin de l’article), mais elles sont tout de même légitimes. Certaines personnes vont aller jusqu’à rationaliser à outrance pour savoir s’ils devraient réellement changer d’emploi (je l’ai déjà fait). Des tableaux comparatifs, on met nos critères par ordre d’importance, on donne des scores à notre emploi actuel et à l’emploi proposé, on pèse le pour et le contre. 

Déjà, le fait de tenir de telles activités en dit long, je crois. Si vous en êtes rendus là, c’est que vous doutez. Si vous doutez, c’est que quelque chose ne tourne pas rond. Mon partenaire a déjà exprimé dans un article sur l’antigragilité que la rationalisation a lieu lorsque vous tentez de vous convaincre de quelque chose que vous savez être inadéquat. Si vous essayez de vous convaincre de garder ou quitter votre emploi, il y a de bonnes chances que quelque chose cloche au départ.

Je veux dire par là que votre emploi actuel, s’il vous satisfaisait pleinement, vous ne vous poseriez probablement pas ces questions. Ça veut pas dire de ne pas “regarder ce qu’il y a sur le menu”, mais carrément considérer de changer d’emploi, ça ne trompe pas tellement, je pense. Ça ne veut pas dire de sauter pieds joints sur l’opportunité et de dire “OUI”, mais simplement d’admettre que quelque chose vous manque.

Au fait, si vos questionnements sont tout à fait légitimes, ne faisons pas semblant : personne n’a les réponses à vos questions, pas même votre potentiel futur employeur. Je recommande donc de simplement investir cette énergie dans d’autres activité ne s’apparentant pas à essayer de prédire l’avenir ou de contrôler le chaos de la vie. Le seul moyen que vous avez de récolter ces réponses est de faire le grand saut. Mieux vaut regretter de l’avoir fait que d’être passé à côté de l’opportunité.

À moins, évidemment, de vous poser des questions pour lesquelles vous avez accès aux réponses.

Symptôme 2 : Le tremblement de terre émotif

Ma décision est prise, et vient le temps de devoir annoncer cela à mon employeur. Comme la date de début de mon nouvel emploi n’était pas tellement proche, ça me donnait une semaine ou deux pour faire l’annonce. 

Pas facile. Vraiment pas facile. Voyez-vous, je quittais mon emploi pour pouvoir faire une différence au niveau de la façon dont les gens sont traités dans leur quotidien au travail, et pour faire ça, je devais abandonner mes deux équipes qui étaient vraiment dans une situation peu enviable. Ça n’allait pas bien dans ces équipes. 

Aux lecteurs(trices) qui ne me connaissent pas personnellement, sachez que je suis quelqu’un qui a beaucoup de difficulté à vivre en contradiction avec ses propres valeurs. C’est tout simplement intolérable pour moi. Comme on le verra, ça me rend malade. 

Donc vous imaginez que d’abandonner mes collègues à leur sort pour aller “changer le monde du travail” a créé un clash de valeurs qui a pris des proportions inégalées. Mais ma décision était prise, et je devais annoncer cette nouvelle, et plus le temps passait, plus je devais prendre cette responsabilité en main. Et moins je souhaitais le faire.

Alors, un soir, je m’en rappelle comme si c’était hier, j’étais en train de faire un casse-tête en écoutant de la musique de Star Wars. Et tout à coup : ouch. Une douleur en plein milieu du sternum. Exactement le genre de douleur qu’on ne veut pas avoir, à un endroit où on ne veut jamais l’avoir. J’ai bu un verre d’eau, et c’est passé. Mais je n’ai pas vraiment pu faire comme si ça n’était pas arrivé. 

À l’hôpital, on m’a fait passer un ECG (électrocardiogramme) et des prises de sang. “Tout est beau”. On me renvoie chez moi, et on me fait promettre de prendre rendez-vous avec un cardiologue. 

Le cardiologue me fait passer un ECG également, et m’envoie à l’Institut de Cardiologie de Montréal passer un test à l’effort sur tapis roulant. Encore là, tout est normal. 

“Avez-vous eu des périodes de stress causées par un dilemme émotif, ou avez-vous eu une décision très difficile à prendre, récemment?”. 

J’imagine que vous connaissez ma réponse…

Et tout cela pour pas grand chose

Je ne dis pas que mon angoisse et mon malaise n’étaient pas légitimes, loin de là. Mais au final, annoncer mon départ à mon employeur et à mes collègues a été pas mal moins difficile que je ne le croyais. “Je suis pas surpris”, “Enfin!”, “Va changer le monde!” qu’on m’a dit. Sauf mon patron. Lui, il ne l’a pas vu venir. Pourtant…

Et en fin de compte, dans mon nouveau travail, ça a été clair et net après 2 semaines : ça valait vraiment la peine d’avoir accepté. C’était même évident, une fois les deux pieds dedans, que c’était un no-brainer. 

Mes anciens collègues ont presque tous quitté l’entreprise en question quelques mois plus tard, de toute façon. Dans mon nouvel emploi, j’ai fait ce que j’avais à faire pendant 1 an, avant de leur annoncer, avec beaucoup moins d’angoisse et de stress, que je partais rejoindre des amis dans leurs aventures, et que je serais dorénavant consultant et entrepreneur. 

Ne pas faire les mêmes erreurs

Je n’écris pas cela pour le plaisir de m’ouvrir à vous. Remarquez, je ne cache pas non plus cette histoire, et j’aime bien la raconter à qui veut l’entendre. Mais je l’écris publiquement en espérant que pas trop de gens ne suivent mes traces dans une aventure comparable.  

J’ai appris plusieurs choses dans cette histoire : 

• Aucun employeur et aucun emploi ne méritent qu’on se rende malade pour eux
• Si une entreprise ne peut pas survivre sans vous, eh, elle ne mérite peut-être pas d’exister.
• Plus on fait quelque chose souvent, moins c’est difficile et douloureux. 
• Bien sûr, un employé qui part, ça peut être triste et décevant, mais dites-vous que ces entreprises que vous hésitez à quitter ne se retrouveraient pas à l’Institut de Cardiologie pour passer un test à l’effort suite à des douleurs thoraciques en se demandant s’ils doivent vous laisser aller ou pas. C’est “une décision d’affaire” souvent. Eh bien l’annonce de votre départ est également une décision d’affaire, rien de plus. 

Vous êtes dans une situation semblable?

Je disais plus haut que la plupart des questions qu’on se pose reviennent à tenter de prédire l’avenir. Évidemment, cela n’est pas très pragmatique.

Cependant, l’une des publications LinkedIn qui m’ont inspiré à rédiger cet article donne d’excellents trucs pour vous aider à savoir si vous faites le bon choix. Pas en prédisant l’avenir, mais en assurant un alignement avec vos valeurs et vos aspirations.

Dans la publication en question, Annie-Claude Pineault, qui est coach en transition professionnelle, suggère une liste de question auxquelles vous pouvez répondre si vous considérez changer d’emploi. Ces questions apporteront beaucoup plus de réponses que celles que tous se posent et que j’ai énuméré plus tôt. Dans ma propre certitude, peut-être aurais-je pu éviter de me faire autant de mouron si j’avais eu cette liste de questions à portée de main. 

Voici ces questions : 

1. Comment cette opportunité vous rapproche de votre vie de rêve  ? 
2. Quel est son lien avec vos priorités ? 
3. Respecte-t-elle vos valeurs ?
4. Comment se marie-t-elle avec votre environnement, votre train de vie ? 
5. À quel besoin ce changement vient-il répondre ?
6. Comment pourriez-vous en apprendre plus sur les tâches et les possibilités offertes ?

Ce sont des questions simples qui vous éviteront peut-être de rationaliser à outrance, d’essayer de trouver des réponses à des questions auxquelles personne ne peut répondre, et à essayer en vain d’avoir un contrôle définitif sur votre avenir (ce qui est, avouons-le, contreproductif. Il y a beaucoup trop de variables dans la vie pour avoir un réel contrôle sur quoi que ce soit). 

Je vous souhaite la meilleure des chances dans votre nouvel emploi! Cassez la baraque!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’ai récemment monté une conférence pour un événement privé. Suite à une semaine de l’innovation, l’entreprise souhaitait faire en sorte que la mentalité d’innovation continue pour le reste de l’année, et a retenu nos services de conférenciers. Voici donc un résumé de notre conférence.

Le savoir-être au service de l’innovation

L’innovation n’est pas un objectif. Difficile de le mesurer. « Notre niveau d’innovation a augmenté de 39% ce trimestre », ça n’existe pas. Bien que des équipes puissent être dédiées à l’innovation, comme les équipes d’intrapreneurs, par exemple, ce n’est pas non plus une expertise qu’on retrouve sur un CV. Il n’y a pas de certificat en innovation, à ce que je sache.

L’innovation est une mentalité. Ce sont des réflexes pouvant être mis à profit, en utilisant notre savoir-faire, qui est commun, et le savoir-être, qui est un peu moins commun. C’est à dire que nous avons souvent l’expertise technique pour innover, mais rarement les réflexes mentaux pour le faire. Il existe des outils technologiques permettant des innovations tangibles, nous les utilisons tous les jours. Il existe également des outils – autant pratiques que conceptuels – pour favoriser une mentalité d’innovation.

À la lumière de cela, on peut dire que l’innovation est une culture, ou, du moins, demande une certaine culture pour arriver. Nous avons identifié 4 points essentiels à l’adoption d’une mentalité d’innovation qui durera dans le temps : le pouvoir d’agir, le leadership d’intention, le pouvoir d’influence, et la capacité à changer des idées intangibles en projets tangibles en expérimentant.

Une culture favorisant l’agentivité

L’agentivité est la capacité de quelqu’un de pouvoir délibérément affecter son environnement. En gros, c’est notre pouvoir d’agir, de faire des actions volontaires. Lorsque quelqu’un décide de faire la vaisselle parce qu’il y a trop de vaisselle sale dans son évier, cette personne fait preuve d’agentivité. Elle a pris une action délibérée pour améliorer son environnement. C’est un comportement inné chez les humains. Cependant, le milieu de travail est l’un des seuls endroits où cette configuration naturelle est programmée pour être désactivée par défaut. Au travail, nous demandons la permission de prendre action.

L’agentivité n’est pas la même chose que l’empowerment (ou responsabilisation). L’empowerment a ses limites, et montre plusieurs différences avec l’agentivité.

• L’empowerment est une permission donnée par une autre personne d’un rang hiérarchique plus élevé. L’agentivité est innée, c’est une mentalité dont tous et chacun est capable, et est délibérée.
• L’empowerment peut être retirée par votre supérieur, par la haute direction, et n’importe qui entre les deux. L’agentivité étant une mentalité, est permanente et ne peut être retirée.
• L’empowerment perpétue le statut des followers. L’agentivité permet la création de nouveaux leaders.
• L’empowerment fonctionne tant qu’on respecte la structure en place. L’agentivité fonctionne tant qu’il y a une volonté.

Pour plus d’informations sur le sujet, j’ai écrit un article intitulé L’empowerment n’est pas assez, priorisez l’agentivité.

Une culture de leadership d’intention et de relations leader-leader

Les gens se comportent de la façon dont on les traite. Avez-vous déjà entendu un gestionnaire s’écrier « C’est une vraie maternelle ici! »? Je vous garantis que ce gars-là traite ses pairs comme des enfants d’école.

David Marquet, cependant, a tenté le contraire. Il venait de recevoir son grade de capitaine pour le sous-marin USS Sante Fe. Il devait composer avec le pire équipage de la marine américaine. Il a cessé de donner des ordres, et a commencé à indiquer à son équipage ce qu’il avait l’intention d’accomplir, pour ensuite les laisser décider du meilleur moyen d’y arriver. On appelle cela le leadership d’intention. En faisant cela, non seulement il a cessé de traiter ses pairs comme des soldats ou des exécutants, mais il a commencé à considérer leur expertise, leur intelligence collective et leur jugement. Il a cessé de les traiter comme des followers, et a commencé à les traiter comme des leaders.

Au final, son équipage a récolté lors des évaluations le plus haut score de l’histoire, toutes armées confondues. En moyenne, dans un sous-marin contenant un équipage de 30 personnes, environ 1 ou 2 marins devient éventuellement capitaine à son tour. Dans l’équipage du capitaine Marquet, 9 personnes sont devenus capitaines. D’autres capitaines ont commencé à visiter son sous-marin pour apprendre comment réaliser un tel accomplissement. Ce gars a réussi à créer une usine à leaders dans un sous-marin nucléaire, rien de moins. C’est l’histoire que je préfère raconter le plus, l’ayant essayé moi-même en entreprise, avec des résultats très impressionnants. J’ai également rédigé un article sur le sujet, intitulé L’impact colossal des relations leader-leader.

À noter que les relations leader-leader ne vont pas seulement de haut en bas mais aussi de bas en haut et à l’horizontale. On peut traiter notre patron de la façon dont on aimerait qu’il se comporte, et il en va de même pour les collègues de travail.

Une culture qui amène les gens à développer leur influence

Ce n’est pas tout le monde qui sait demander quelque chose convenablement. Dans 16 ans, mon fils me demandera probablement la permission d’utiliser ma voiture de cette façon « Hey p’pa, donne-moi les clés de ton char » (ou « de ta bagnole », si vous n’êtes pas du Québec), et ce sera avec plaisir que je lui refuserai par principe, parce que ce n’est pas comme ça qu’on demande quelque chose.

Alors, mes collègues et moi avons conçu un processus en 3 étapes simples que nous aimons appeler « Comment convaincre n’importe qui de n’importe quoi« . Cela fait très souvent peur aux gestionnaires, et au final, ils finissent par nous remercier car cela va leur sauver 1 à 2 jours de travail par semaine.

Si quelqu’un doit innover, il doit être capable d’expliquer pourquoi il le ferait. Une entreprise ne financera pas toutes les idées qui viennent à la tête des gens. En fait, la plupart des compagnies ne s’intéresseront pas aux idées des gens tant qu’elles ne pourront pas y attacher un signe de dollar. Alors voyons comment nous pouvons améliorer cela. C’est bon autant pour les gestionnaires que pour les employés. Il y a 3 étapes :

1. Assurez-vous que votre idée s’insère dans leur programme

Tout le monde a un programme, spécialement les gens haut placés en entreprise. Ils ont des objectifs à atteindre, des aspirations, et des indicateurs de performance. Ils ont aussi un pistolet sur la tempe (figurativement parlant) qui est brandi par quelqu’un plus haut qu’eux. Si vous voulez les convaincre de quelque chose, vous devrez faire preuve d’empathie et essayer de comprendre de quoi EUX ont besoin pour réussir. Si vous leur proposez quelque chose de diamétralement opposé à la direction où ils vont, il est presque garanti que vous aurez un non. Donc, en gros, vous devez voir comment l’idée que vous tentez de vendre aide votre gestionnaire à réussir.

2. Faites le travail pour eux

Je sais, je sais. Ça signifie d’avoir à travailler pour avoir ce que l’on veut. Ce que nous voulons dire ici, c’est : donnez-leur toute l’information qu’ils ont besoin pour prendre la bonne décision. S’ils n’ont pas l’information, ils ne peuvent prendre cette décision. Ils ont des choses à faire, ils sont occupés, et ont un pistolet sur la tempe. Aller trouver de l’information permettant d’appuyer votre demande est dans le bas de leur priorités.

Il existe tout plein d’information que vous pouvez leur fournir : les coûts, le retour sur l’investissement (tangible, comme l’argent, ou moins tangible, en parlant de d’autres avantages comme l’augmentation de la rétention, de l’engagement, etc), des comparaisons avec ce que fait la compétition, etc.

Un moyen rapide et efficace d’aller chercher cette information est de remplir un Business Model Canvas. En voici une version simplifiée que nous avons créé pour récolter les données importantes lorsque vient le temps de vendre ses idées. Cela prend 30 minutes à remplir, vous pouvez le faire avec vos collègues, et cela vous permet de vous poser les bonnes questions, surtout celles qu’on oublie souvent.

Problème : Quel est le problème que votre idée règle?
Pourquoi? : Pourquoi ce problème doit-il être réglé?
Segment client : Qui est-ce que cette solution affectera? Pour qui résolvez-vous un problème? (Clients, autre départements, autres équipes, usagers)
Canaux de diffusion : Par quels moyens allez vous mettre en place votre solution, communiquer sa valeur?
Solution : Un résumé de la solution que vous proposez
Structure de coûts : Quels seront les coûts? Qu’est-ce qui coûtera quoi?
Indicateurs clés : Que doit-on mesurer pour savoir si l’idée sera un succès? (Ex : Nb de visites, nb d’utilisateurs, traffic, satisfaction client)
Retour sur l’investissement : Une projection des avantages et retombées de la mise en place de votre idée. (Ex : Augmentation de la satisfaction client, augmentation des ventes, augmentation des revenus de 3% à 6%, réduction de la charge de travail, sauver 1h par jour pour les employés)

En gros, faites en sorte que la seule chose que les gens que vous souhaites convaincre aient à faire soit d’accepter et de signer. Ne leur donnez pas le fardeau d’avoir à faire le travail pour vous. Et même si votre gestionnaire a besoin d’une approbation provenant de plus haut, vous lui aurez donné tous les arguments dont il a besoin pour convaincre son propre patron.

3. Faites en sorte que ce soit plus facile de dire OUI que de dire NON

Ou, l’alternative à ce titre, faites en sorte que ce soit complètement idiot de dire non. Le but est de mettre de l’avant ce qu’il en coûterait de ne PAS dire oui. Soulevez tous les risques imaginables à ne pas mettre en place votre idée, rendez-les visibles, et connues de tous. Vous pouvez même créer un tableau de risques avec votre équipe ou votre département. Et lorsque vous ferez votre demande, avec toute votre information du retour sur l’investissement, donnez-leur aussi tous les risques de ne pas le faire. Des risques qui sont connus de tous.

À ce point-là, si les risques sont plus élevés que les coûts, il est fort probable que vous aurez un feu vert pour aller de l’avant avec votre innovation ou votre changement. Il est toujours possible que la réponse soit non. Mais si l’un des risques soulevés devient réalité, vous pourrez toujours dire à votre patron « Nous te l’avions dit ».

Encourager les petites expériences contrôlées

La plupart des entreprises sont allergiques au chaos et à l’incertitude. Elles veulent être CERTAINES, avant de prendre une décision, qu’il s’agit de la bonne décision. Le problème, c’est qu’aucune analyse ou étude exhaustive ne fournit autant de données qu’essayer quelque chose.

Alors, si vous avez presque convaincu votre patron de faire arriver votre idée, mais qu’il est encore hésitant, parce que ça pourrait être risqué et nous ne sommes certains de rien (et en plus, pistolet sur la tempe), offrez-lui de faire une petite expérience contrôlée.

Les deux avantages principaux de ces expériences c’est qu’elles permettent de valider vos hypothèses, et de tester vos suppositions les plus risquées.

PETITE : À petite échelle. Une expérience peut être faite sur un petit groupe d’usagers, sur une petite équipe. En technologie, on peut créer un prototype sur un serveur local avec une base de donnée partielle, par exemple.

CONTRÔLÉE : Une expérience est contrôlée lorsqu’elle a une limite de temps, des critères de succès, et une liste de choses que vous souhaitez vérifier.

Lorsque l’expérience est terminée et que vous avez amassé assez de données, il y a 3 chemins possibles :

1. On arrête tout, nous avions tort. C’est une bonne chose que nous n’ayons pas continué, et nous n’avons pas perdu une tonne d’argent sur ce projet.
2. On arrête tout, et on passe à l’implémentation globale, car nous avions raison et nos suppositions ont été validées.
3. On fait une autre expérience contrôlée pour amasser des données supplémentaires et/ou vérifier d’autres suppositions.

Conclusion

Une entreprise qui peut s’approprier ces 4 mentalités n’a pas d’excuse pour ne pas changer, s’améliorer et innover. Une équipe maîtrisant ces 4 mentalités naturellement a les qualités nécessaires pour être une équipe d’intrapreneurs. Elle pourrait vous aider à innover là où votre compétition ne le fait pas. Mais dépêchez-vous. Votre compétition innove probablement déjà.

Chez GoPyrate!, nous offrons des ateliers pour aider les équipes à acquérir ces réflexes et mentalités, et nous offrons des outils pratiques pour les appuyer. Si vous êtes curieux d’explorer davantage, procurez-vous notre Trousse de survie pour un milieu de travail moderne. N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez une conférence sur le sujet dans votre organisation!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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En tant que conseiller en emploi, qu’on le veuille ou non, j’ai découvert qu’il existe des silos invisibles entourant les professionnels de ces deux domaines qui œuvrent visiblement de façons opposées : les uns pour les candidats et les autres pour les employeurs. Les uns sont formés pour écouter les humains, les autres le sont pour en gérer.

Y a-t-il véritablement deux clans ou est-ce une illusion créée par l’impression qu’il y a forcément un groupe d’assaillants qui cherchent à obtenir la plus grosse part de l’entente?

Que cherchent à faire les conseillers en emploi?

Lumières sur la profession

Un des principaux rôles du conseiller en emploi est de bien cibler les besoins du candidat, du chercheur d’emploi. Plusieurs étapes vont suivre celle-ci: le plan d’action, la connaissance de soi (qualités, valeurs et intérêts), la définition des objectifs d’emploi, l’enseignement des méthodes de recherche d’emploi, l’approche à l’employeur, le coaching en entrevue, etc. Tout cela dans le but de remettre le candidat sur la «map» et le préparer à entrer dans l’arène du marché de la recherche d’emploi. Je sais qu’une des choses difficiles à faire pour un recruteur, c’est de trouver la bonne personne, puisque cela implique que cette dernière se trouve d’abord sur son chemin et ensuite réussisse à bien démontrer ses compétences en lien avec le poste. Le travail du conseiller en emploi est beaucoup lié à faciliter le travail du recruteur dans sa sélection : concevoir un CV représentatif et accrocheur, guider le candidat pour qu’il fasse des recherches aux bons endroits et l’aider à préparer ses entrevues pour qu’il soit concis et pertinent dans ses propos. Le conseiller en emploi aide le candidat à bien se positionner et à bien communiquer son expérience.

Voyons maintenant quelques mythes circulant à notre sujet.

Les conseillers en emploi encouragent les chercheurs d’emploi à mentir pour cacher leur véritable nature

FAUX. L’instauration d’un climat de confiance est la pierre angulaire du lien entre le candidat et l’employeur. Un seul manquement à cette règle d’or et le candidat peut voir ses chances réduites à néant. Miser sur la transparence (sans tomber dans l’auto-sabotage!) et donner l’heure juste à l’employeur en offrant des solutions a toujours été la stratégie employée par les conseillers en emploi.

Si un candidat vit des difficultés, il existe différents programmes d’aide pour les accompagner quand ils ne sont pas prêts à réintégrer le marché du travail à court terme. Quand les raisons de perte d’emploi sont complexes et nécessitent une plus grande réflexion, la personne est référée vers les bonnes ressources, et non précipitée vers l’emploi. Un problème de maintien n’est pas souhaitable pour personne, puisque s’il y a perte d’emploi, nous allons revoir les candidats dans nos bureaux. Comme les dentistes, tu ne veux pas voir trop souvent ton conseiller en emploi!

Les organismes en employabilité où travaillent les conseillers en emploi fonctionnent comme des agences de placement

FAUX. Leur objectif est et restera d’aider les chercheurs d’emploi à bien se vendre et à trouver ce qu’ils désirent vraiment, et non de les précipiter vers des postes vacants, au hasard.

Les conseillers en emploi sont déconnectés du monde des ressources humaines

FAUX. Une multitude d’organismes combinent des services aux individus et aux entreprises. Que ce soit de la formation, des comités au reclassement ou autres types de services, les organismes sont toujours à l’écoute et à l’affût du milieu des ressources humaines. Un bon nombre de conseillers en emploi se sont dotés d’un certificat en gestion des ressources humaines pour compléter leur profil pour justement rester connectés à la réalité des entreprises.

De plus, les collaborations sont fréquentes entre les conseillers en emploi et les conseillers en ressources humaines entre autres lors de programmes d’employabilité dans lesquels participent des chercheurs d’emploi et qui incluent des stages. Si l’employeur vit une problématique particulière avec un candidat suggéré, le conseiller en emploi peut apporter une lumière supplémentaire, considérant sa bonne connaissance de la personne en cause.

Les conseillers en emploi ne se préoccupent pas des orientations stratégiques de l’entreprise

Faux. En quelque sorte. Il est de notre rôle d’aider le candidat à bien connaître l’entreprise visée : valeurs, mode de gestion, conditions, attentes de l’employeur, etc. Tout comme les recruteurs, les candidats désirent trouver le match parfait. Ils veulent savoir dans quoi ils s’embarquent avant de signer. Comme il a été dit précédemment, les objectifs d’emploi à court, moyen et long terme sont abordés avec le candidat. Nous l’éclairons et aidons à déterminer s’il sera en mesure de les atteindre en fonction de l’opportunité qu’offre l’employeur.

Aider les chercheurs d’emploi à retrouver confiance en eux suite à des mauvaises expériences fait partie de notre travail

VRAI. Nous ne chercherons pas à décerner la faute à quiconque, mais plutôt de bien comprendre la situation pour trouver des solutions. Quelqu’un qui n’a plus confiance en ses compétences ne les voient plus comme avant, même si elles sont encore bien présentes. Il leur est pratiquement impossible de les mettre sur la table lors d’une entrevue. Que dire également des gens qui vont rester très modestes en parlant de leurs qualités, en disant qu’ils n’aiment pas se vanter! Nous redirigeons la pensée du chercheur d’emploi vers des faits tangibles et des réalisations : «Tu as mené à termes tel projet? Je crois que cela fait preuve de professionnalisme, de polyvalence et de minutie!» Personnellement, je leur parle de la méthode STAR pour raconter une réalisation, pour les aider à mettre en valeur de vraies compétences en lien avec le poste convoité. La fameuse question : «Parlez-moi de vous, parlez-moi de votre parcours!» qui semble très banale, mais qui donne des maux de ventres à plusieurs. Nous nous en chargeons aussi.

Un chercheur d’emploi qui décroche un poste est une victoire pour lui et son conseiller en emploi, mais une défaite pour l’employeur

Heu?… FAUX. Le succès d’un chercheur d’emploi va être assurément marié à celui de l’employeur. Si l’un trouve chaussure à son pied, l’autre aura trouvé pied à sa chaussure. Les deux partis ont su se rendre intéressants et ont su offrir ce que l’autre avait besoin.

L’intérêt du conseiller en emploi dans cette histoire est bel et bien le bonheur du chercheur d’emploi, mais de nombreuses publications partagées par des professionnels du recrutement soulignent les liens étroits entre la satisfaction au travail et le rayonnement des employés (productivité, implication, loyauté, etc.). Il est vrai cependant que s’il est mis en lumière que l’employeur est intéressé au candidat, mais que ce n’est pas réciproque, le conseiller en emploi ne va pas encourager le candidat à accepter une offre qui ne fait pas de sens pour ce dernier. Cela ne fait pas nécessairement de l’employeur un perdant dans cette cause, vu que nous venons de statuer que le rayonnement de l’employé passe par son bonheur.

Je vois qu’il y aura toujours de la place à de plus amples échanges entre ces deux milieux de professionnels qui ne visent qu’une chose : la satisfaction de leur client!

Je vous le garantie, le bonheur est une chose qui se partage très bien.

Justin Choquette

Depuis 2007 (et même depuis que mes parents me l’ont enseigné), j’aide et je fais rire les gens. Avec mon bagage de formations en développement de carrière, psychologie, travail social et ressources humaines, j’oeuvre au quotidien pour redonner confiance aux gens en leur faisant découvrir leur vraie valeur. Je suis également de la trempe de ceux qui croient aux projets que les gens veulent accomplir pour eux, leur communauté ou autre, dans l’optique de changer les choses. Mon rôle : être une ressource de ressources et de motivation.

Cette courte histoire, en plus d’être un fait vécu, a vraiment beaucoup retenu l’attention, et en a inspiré plusieurs dans la salle, au point où beaucoup de gens ont demandé à me rencontrer à la suite de cet événement. Et en bonus, elle est un exemple tangible de leadership au quotidien, une forme de leadership accessible à tous et que vous pouvez explorer dans l’article Pour lequel des 3 rôles de leader êtes-vous fait?.

Cela s’est passé il y a quelques mois…

Alors que j’étais encore gestionnaire dans une entreprise, j’ai reçu une demande de connexion sur LinkedIn de la part d’une parfaite inconnue. Elle m’explique en message privé qu’elle est d’origine indienne et vient de s’installer au Canada. Elle cherche un emploi comme analyste d’affaire et me demande si nous avons besoin de ses services.

Je lui dit que je ne peux pas l’aider avec un tel poste dans mon entreprise, mais qu’il me ferait plaisir de la mettre en contact avec quelques recruteurs de Montréal qui pourraient l’aider beaucoup mieux que moi.

*Badang*

Elle a beau habiter Toronto (elle était prête à déménager n’importe où au Canada), je l’ai entendu tomber en bas de sa chaise à distance.

« Pourquoi m’aides-tu? » me demande-t-elle.

Elle précise. « J’ai plus 2000 personnes dans mon réseau, j’ai contacté des dizaines de recruteurs et gestionnaires, et tu es le premier qui ne fais pas simplement me répondre par la négative et qui m’offre de m’aider. »

Je me suis rendu compte que j’agissais avec elle de la façon dont j’aimerais qu’on agisse avec moi si j’étais dans cette situation. Ce n’est pourtant pas si compliqué que ça. J’étais surpris qu’elle soit surprise.

Pour répondre à sa question…

« C’est cinq minute dans ma journée, mais pour toi, en ce moment, c’est tout l’or du monde aujourd’hui, et peut-être une carrière. Je suis qui pour te priver de cela? »

Elle m’a demandé ce qu’elle pouvait m’offrir en retour. Je lui ai simplement dit de prendre 5 minutes dès qu’elle pourrait, pour aider quelqu’un à son tour.

Le leadership au quotidien n’est pas sorcier

Chaque fois que des gens disent ne pas être des leaders, ils sont généralement des leaders au quotidien. Vous savez, ces gens qui prennent quelques minutes pour vous aider, et ça fait votre journée? Ce sont eux. Ils ne sont pas toujours conscient de leur leadership.

C’est un style de leadership qui se développe. J’aime comparer cela à aller au gym ou se brosser les dents. On se met pas en forme en allant au gym un seul jour dans l’année, autant qu’on n’évite pas les caries en se brossant les dents pendant 24 heures d’affilées 1 fois l’an. Quelques minutes par jour suffisent. Il en va de même pour le leadership au quotidien.

Le truc est plutôt simple. Il s’agit de rester aux aguets, et d’essayer de voir passer les opportunités de pouvoir aider quelqu’un. Ça peut être n’importe quoi : prêter un livre, envoyer une vidéo, aider quelqu’un à faire quelque chose, ou, comme dans mon histoire, présenter quelqu’un à des gens qui pourraient les aider mieux qu’on ne le pourrait.

On devient un bon leader au quotidien le jour où on réussit nous-même à créer des occasions d’aider des gens avant qu’ils ne le demandent. Parfois même avant qu’ils ne croient avoir besoin d’aide.

Et si…

Vous imaginez si tout le monde prenait 5 minutes par jour, juste 5 minutes, pour aider quelqu’un de la sorte, l’impact que cela aurait?

Qu’est-ce qui vous empêche de le faire?

PS : Aujourd’hui, cette femme ne travaille pas à Montréal, mais elle a commencé un emploi 1 mois plus tard à Toronto.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Cet article constitue la suite de Transformer votre But et votre Sens en Bonheur. Si vous ne l’avez pas encore lu, il n’est pas trop tard!

Le Sens est une partie essentielle de notre vie. Personne ne peut rester sain d’esprit sans Sens.

Et pourtant, de nos jours, nous avons tendance à nous noyer dans une mer de distractions plutôt que nous intéresser à la pénurie de Sens dans laquelle nous baignons. Nous sommes entourés de travail dépourvu de sens, fait pour des organisations dépourvues de sens, en écoutant des politiciens dont le discours est purement dénué de sens. Alors que nos existences semblent trop souvent n’avoir aucun sens, on plonge dans les divertissements dépourvus de sens. Des échappatoires qui n’ont pas de sens.

« Mais Maurice, », m’a-t-on dit récemment, « j’ai une famille à nourrir avec mon travail dénué de sens. Il ne me reste plus de temps pour trouver ton stupide sens, et même si je pouvais, je suis trop découragé pour le faire. » Oui, c’est exactement là où je veux en venir.

Les êtres humains sont des créatures sociales. Au début, nous nous sommes organisés en tribus très étroites, dans lesquelles tous avaient une part à jouer pour la survie et la prospérité du groupe. Être un membre actif, productif et significatif d’un groupe représente une part essentielle de ce que signifie être humain.

Cette organisation sociale nous a permis de prospérer bien au-delà de ce que la plupart des animaux pouvaient accomplir. Cela nous a également donné du temps pour explorer notre monde, découvrir de nouvelles technique, et imaginer des façon de les appliquer pour dépasser les limites de notre organisation tribale.

À mesure que nos société grandissaient, les individus ont perdu leur impact sur la situation globale. Nous avons créé des processus pour gérer nos organisations sociales devenues volumineuses, et nous nous sommes portés volontaires pour servir ces processus, pour les maintenir et s’assurer qu’ils restaient dans le droit chemin. Étant donnée la grosseur des organisations, nos dirigeants sont sont tellement éloignés de la vie des gens qu’ils en sont venus à considérer les humains comme des ressources, et ont créé davantage de processus pour les gérer. Vous voyez un peu où je m’en vais?

Dans l’article « Why is changing a company so difficult », j’explique que les organisations, telles que les entreprises ou sociétés, sont des systèmes complexes et distribués. Lorsqu’il existe un débalancement des pouvoirs en faveur d’un système centrale (le cerveau, qui favorise les informations de haut niveau) plutôt qu’envers les systèmes locaux (les membres, qui récoltent et analysent des tonnes de données instantanément), beaucoup de temps de réponse, d’initiative et d’informations importantes se perdent. Cela signifie que lorsqu’un patron dit quoi faire et comment faire à des exécutants qui n’ont d’autres choix que de se taire et obéir aux ordres, de l’information se perd, et l’expertise des gens est gaspillée. Pour garder l’analogie du corps humain, imaginez un cerveau qui décide de couper tous les sens du corps simplement parce que c’est lui qui est en charge.

Ceci nous amène à un autre souci qui n’a fait que renforcer ce problème : nous nous sommes habitués à vendre notre temps à des employeurs, plutôt que de vendre la valeur que nous produisons. Essentiellement, nous avons accepté la servitude sous contrat en échange d’un chèque de paie. Se libérer du 9 à 5 n’est pas facile. Après tout, nous devons tous manger, payer nos factures et soutenir nos familles. Trouver un terrain d’entente avec les organisations qui nous emploient n’est pas facile non plus, simplement parce qu’ils nous « paient beaucoup d’argent » pour notre temps.

Ce n’est pas un problème qui soit simple ou facile à résoudre.

Il existe quelques façon de faciliter la transformation de notre But en un Sens qui soit tangible.

Trouvez un emploi qui soit aligné avec votre But

Avoir un emploi dont le But est aligné avec le votre est certainement la manière la plus simple d’atteindre l’alignement But/Sens, puisque vos journées passées au travail sont investies dans votre But.

Beaucoup de gens doivent composer avec une emploi à temps plein pour pouvoir joindre les deux bouts. Ils recherchent la conciliation travail/famille, ou un emploi qui leur laissera assez de temps pour vivre et qui peut faire quelques concessions pour les responsabilités de la vie (par exemple, du télétravail lorsque les enfants doivent rester à la maison). La conciliation travail/famille, cependant, est un concept fallacieux. Nous n’avons qu’une vie à vivre, pas deux. L’idée que nous devions souffrir pour une partie de notre vie simplement dans le but de rendre l’autre part tolérable, et prétendre que le secret est de trouver le juste équilibre est en soit ridicule. Aussi bien vanter les bienfaits de la torture en affirmant qu’elle vous fera apprécier davantage les moments où vous n’êtes pas torturés! Lorsque travailler est nécessaire, nous ne devrions pas en souffrir, un point c’est tout. Prêtez-vous à un emploi qui soit aligné avec votre But.

Maurice Lefebvre

Je suis un futuriste, un penseur système et un expert en transformation organisationnelle, dédié à faciliter notre transition vers la société 5.0. Je suis disponible en tant que conférencier par le biais du groupe de réflexion Hivernité (www.hivernite.ca), ainsi que par un formateur et coach en organisation par le biais de Moabi Formations (www.moabiformation.com).

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En tant qu’êtres humains, dans notre société actuelle, nous avons tendance à être un peu perdus.

Notre monde peut être un peu effrayant, qu’il s’agisse la façon dont on l’envoie dans un cul-de-sac écologique, de la façon dont on traite les travailleurs comme des serviteurs sous contrat, ou de la façon dont nous mettons des menteurs haineux au pouvoir, difficile de ne pas envisager un avenir sombre.

Que la QUÊTE DU BONHEUR fasse beaucoup vendre en ce moment n’est pas une surprise. Le bonheur, c’est un truc fantastique! Le bonheur c’est des expériences incroyables! Le bonheur est en vous et je vous montrerai comment l’atteindre dans mon nouveau livre / cours / séminaire maintenant en vente…!

Sarcasme à part, ceci n’est pas un article dans lequel vous devrez lire un long générique inutile et incohérent, promettant de donner le secret du bonheur à la toute fin, et qui se révèle avoir toujours été dans votre cœur. Au lieu de cela, je commencerai par vous donner le « secret » tout de suite:

Le bonheur est un sous-produit découlant du fait de connaître son But et de l’appliquer de manière concrète pour donner un sens à sa vie. C’est tout.

Le bonheur n’est pas un état de bien-être presque permanent.  C’est une émotion. C’est éphémère, comme toute autre émotion intense, car personne ne peut avoir de passion féroce très longtemps. Ce serait épuisant et inutile.

Le bonheur, et son lointain et moins intense cousin le contentement, se produisent naturellement lorsque nous avons un But et un Sens bien définis. Connaître qui nous sommes, pourquoi nous sommes ici et l’impact que nous avons sur le monde est crucial pour un être humain.

Pourquoi le But et le Sens sont-ils importants pour nous?

Mon chien est heureux chaque fois que je rentre à la maison. Pourquoi? Parce qu’un chien est un animal social qui a besoin de sa meute pour socialiser et se sentir en sécurité.

Nous, les humains, ne sommes pas si différents. Un peu plus complexes, peut-être. Nous sommes aussi des animaux sociaux, mais comme nous avons construit une société pour nous-mêmes, nous ressentons le besoin de connaître notre place. C’est notre But.

Nous avons également un besoin profond, si profond qu’il est peut être génétique, d’avoir un impact sur le monde qui nous entoure. Vous pouvez le voir chez les bébés : aucun bébé n’est plus heureux (pas simplement content, mais profondément heureux) que celui qui a volontairement fait quelque chose ayant un impact visible sur son environnement. Cela pourrait être aussi simple que de pousser un jouet et le faire tomber. Si le mouvement peut être répété avec un résultat similaire, regardez l’expression de la joie pure et véritable sur le visage du bébé. Ils ont un « plaisir d’être la cause ». Il y a plus d’un siècle, le psychologue allemand Karl Groos a associé ce trait à notre passion pour les jeux, ces petits mondes imaginaires où nous pouvons avoir un impact significatif sans conséquences réelles. Notre capacité à affecter le monde qui nous entoure nous rend réels. C’est le pouvoir de notre existence individuelle, notre Sens.

Trouver son But

« Pourquoi existons-nous? » Une question philosophique importante, et appréciée des stoners un peu partout. C’est aussi la mauvaise question. Pourquoi existons-nous en tant qu’espèce? Pour aucune raison. Nous sommes une forme de vie transitoire évoluée à partir d’une forme antérieure et évoluant lentement vers autre chose. Il n’y a pas de But pour nous en tant qu’espèce. Il s’adonne que nous soyons ici, maintenant.

« Pourquoi est-ce que j’existe? » est une question beaucoup plus appropriée. L’homme, en tant qu’espèce, est bon pour créer des structures. Ces structures nous permettent de construire des groupes sociaux bien plus importants que les quelques 150 personnes avec lesquelles nous sommes individuellement capables d’entretenir des relations significatives. Regroupées, ces structures sont appelées « société » et avoir un rôle individuel a toujours été important. Notre But représente notre contribution à la société. Nous devons avoir un rôle à jouer, une utilité, une fonction au sein de cette « société », ou alors être étiqueté comme un parasite et être mis de côté.

Historiquement, un éventail beaucoup plus large d’occupations était considéré comme utile, de l’artisan à l’artiste, du guerrier au membre du clergé, de l’élève au vieux sage. Même les vagabonds pouvaient avoir un But, en apportant des nouvelles de loin et de la main-d’œuvre temporaire là où elle était nécessaire, pour l’observation sociale, et allant jusqu’à  l’espionnage.

Ces jours-ci, le But a été principalement redéfini de « contribuer à la société » à « contribuer à la richesse et au pouvoir de quelqu’un ». Là où notre rôle dans la société et la principale source de revenus était autrefois un accès facile à un But, la plupart des gens ont cessé de jouer le même rôle. Il n’y a plus d’accès facile à un But, car nous avons cessé de servir la société comme forme d’emploi. Nous servons les entreprises, les bureaucraties ou les intérêts d’individus puissants, tous des construits, plutôt que servir nos semblables.

De nos jours, nous trouvons remarquable quand les gens trouvent réellement leur But. Cela nous fait rêver. « Quelle chance ils ont », nous disons. Mais n’importe qui peut se trouver un But. Tout le monde devrait essayer de le faire.

Mon collègue Olivier Fortier a récemment écrit deux excellents articles sur le la quête d’un But (parties 1 et 2). L’essentiel est qu’un But n’est pas à propos de vous, mais des autres. C’est un appel plus grand que vous et que vous pouvez trouver à tout âge.

Le But est à propos des autres et est plus grand que nous. Cela a du sens, car il prend son origine dans notre fonction au sein de la société, depuis le rôle que nous avons joué dans la survie de notre tribu de chasseurs-cueilleurs. Le But est notre service aux autres, à la tribu, à notre société.

Ma propre quête d’un But a commencé tôt quand j’étais encore à l’école secondaire. J’ai découvert que j’étais heureux quand j’aidais des amis à briller. Pendant la majeure partie de ma vie, ce fut un petit plaisir pour moi : aider quelqu’un à trouver sa voie, découvrir une nouvelle opportunité, donner une chance à quelqu’un qui en a besoin, lui faire prendre conscience de son potentiel et l’aider aller de l’avant. J’ai appelé ça « déverrouiller les gens« . Peu de choses étaient plus satisfaisantes pour moi que cela, alors quand j’ai atteint mon point de non retour avec ma carrière, j’ai décidé de transformer ce But en ma nouvelle carrière. Quelques années plus tard, le But a continué de se développer et de se perfectionner grâce à la pratique, et j’ai maintenant un défi plus important:  déverrouiller les sociétés. Ce n’est pas un historique hors du commun pour un But: il commence petit, vous réalisez à quel point c’est important pour vous et comment il vous définit, et vous le voyez évoluer avec le temps. Certaines personnes ont un But clair dès le plus jeune âge. D’autres ne le trouveront que tard dans la vie.

Le But est un ingrédient essentiel dans la recette du bonheur. En tant que créatures sociales, nous ne pouvons tolérer d’être inutiles, sans valeur. Nous avons un besoin d’appartenance, nous devons être utiles, nous avons besoin d’un But.

Maintenant, comprenez-moi bien : si vous ne faites que trouver votre But sans rien faire avec, ce n’est pas le bonheur que vous trouverez, mais la misère.

Il n’y a rien de pire que de comprendre enfin qui nous sommes et de gaspiller cette révélation et tout ce potentiel. Vous devez transformer ce But en action concrète. Ensuite seulement pourrons-nous trouver la deuxième partie de la recette du bonheur : le Sens.

Créer un Sens

Si le But est la réponse à la question « Pourquoi j’existe? », le Sens est la réponse à la question « Comment puis-je avoir de l’importance? ».

Le Sens est la façon dont vous laissez votre marque sur le monde. Elle n’est pas forcément grande, mais il faut qu’elle soit là. C’est une façon de s’assurer que votre vie a une signification. Nous pouvons trouver un Sens de plusieurs façons, mais l’application pratique de notre But est une manière solide d’y arriver.

De nos jours, en tant que société, nous avons accepté une redéfinition des rôles qui n’est vraiment pas à notre avantage. Nous nous définissons en grande partie par nos emplois, ce qui est assez similaire à ce que nous faisions auparavant pour rester familier, mais en changeant la partie « contribuer à la société » pour « augmenter la richesse et le prestige de quelqu’un d’autre ». Nous avons pris la satisfaction d’échanger le produit de notre travail et de notre excellence et l’avons remplacé par l’échange de notre temps, en nous vendant essentiellement en tant que serviteurs sous contrat! Notre expertise et notre rendement ne sont plus importants, ce qui compte maintenant c’est que nos employeurs nous possèdent pour le temps qu’ils ont payé. Cela explique la montée en flèche des bullshit jobs, comme l’a brillamment critiqué David Graeber dans son livre « Bullshit jobs », où les gens se retrouvent dans des situations de travail dépourvues de toute valeur simplement parce qu’ils ont été achetés pendant un certain temps. Le But de ces emplois est vide de tout contenu, nous empêchant de nous créer un Sens.

Avoir un But sans avoir moyen de l’appliquer et de l’utiliser pour faire un différence dans le monde qui nous entoure conduit à la frustration et au désespoir. Connaître notre vocation en étant coincés dans une occupation sans But ou, avec plus de chance, une profession utile mais qui ne correspond simplement pas à notre But, équivaut laisser notre âme se détériorer. Pour y remédier, nous devons utiliser notre But pour faire quelque chose de qui ait un Sens.

Passer à une vie remplie de Sens alignée sur notre But n’est pas toujours facile. Cela est particulièrement vrai si votre But est en lien avec un aspect pour lequel notre société actuelle n’attache pas beaucoup de valeur. Aider les sans-abri n’est pas considéré comme une voie fiable vers un revenu stable. Cela ne signifie pas que vous ne devriez pas le faire, cela signifie simplement que vous devrez trouver des compromis avec votre temps pour les aider tout en évitant de vous retrouver dans leur situation.

J’ai écrit un texte complémentaire à ce article en discutant des différentes manières de récupérer suffisamment de temps pour le consacrer à notre But et créer du Sens.

Nous pouvons trouver un Sens autrement que par notre But. Avoir des enfants en est un. Que ce soit votre But ou non, tout parent qui se respecte trouvera un Sens dans l’éducation de son enfant. C’est important. Les enfants ont besoin de vous pour survivre, être guidés et recevoir des soins physiques et émotionnels. Mais à moins que But et Sens ne soient alignés, aucune source de Sens ne générera systématiquement du bonheur.

Le sens peut être égoïste (« mais cela signifie quelque chose pour moi »), mais il est en fait beaucoup plus facile de le trouver lorsqu’il est altruiste. Que d’autres personnes reconnaissent votre Sens dans le monde est un sentiment fantastique d’accomplissement.

De meilleurs humains pour un avenir meilleur

La QUÊTE DU BONHEUR commence à avoir plus de sens sociétalement parlant lorsque nous réalisons que ses composantes ne sont pas à propos de nous-mêmes, mais des autres.

Si vous voulez rendre le monde meilleur, le secret est de trouver le bonheur, non pas pour nous-mêmes, mais en devenant de meilleures versions de nous-mêmes et en améliorant la vie de notre tribu et de la société dans son ensemble. Éventuellement, faire cela rendra ce sentiment de bonheur durable.

Rappelez-vous: But + Sens = Bonheur et une meilleure société à amorcer.

Vous aimez ce texte? Il a un article complémentaire dans lequel je cherche des moyens de récupérer du temps à consacrer à la transformation de notre But en Sens. Allez y jeter un oeil!

Maurice Lefebvre

Je suis un futuriste, un penseur système et un expert en transformation organisationnelle, dédié à faciliter notre transition vers la société 5.0. Je suis disponible en tant que conférencier par le biais du groupe de réflexion Hivernité (www.hivernite.ca), ainsi que par un formateur et coach en organisation par le biais de Moabi Formations (www.moabiformation.com).

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Cet article est une présentation de GoPyrate

Avant d’en arriver au coeur de cet article, j’aimerais clarifier l’utilisation de deux termes se trouvant dans le titre de cet article.

J’ai utilisé l’anglicisme empowerment pour plusieurs raisons. Le terme que j’ai le plus souvent vu utilisé en français pour exprimer l’empowerment était responsabilisation.

Ceci dit, selon l’OQLF, le terme responsabilisation est une traduction de accountability, et ne doit pas être utilisé dans le sens de empowerment, car ce terme met l’accent sur le fait que les personnes responsabilisées devront rendre compte de leurs actes. (Je ne dis pas que c’est une mauvaise chose, mais ce n’est pas le sens véhiculé par empowerment).

L’OQLF propose plutôt autonomisation lorsqu’il s’agit du point de vue de l’employé, et habilitation lorsqu’il s’agit du point de vue du gestionnaire. Comme je n’avais jamais rencontré ces deux termes avant, j’ai simplement décidé d’utiliser empowerment pour que les lecteurs comprennent.

L’agentivité, cependant, est un terme plutôt nouveau en français, et je tiens à l’utiliser. Plus souvent vu dans sa version anglaise agency, le terme agentivité est utilisé en psychologie, linguistique et, dimension qui nous intéresse davantage ici, en sciences sociales.

L’empowerment

Dans le domaine de la gestion et de la théorie organisationnelle, l’empowerment fait souvent référence à des processus permettant aux subordonnés (ou aux travailleurs en général) une plus grande discrétion et davantage de ressources: la répartition du contrôle afin de mieux servir les clients et les intérêts des organisations employeuses.

Empowerment, tiré de Wikipedia (traduit de la version anglaise)

Le concept d’empowerment ne date pas d’hier, mais j’en ai surtout entendu parler dans les 5 dernières années. Les entreprises, voyant bien que l’approche commandement et contrôle équivaut à accompagner chaque employé vers la porte petit à petit, ont changé leur fusil d’épaule et commencé à se dire que de donner davantage de jeu et de responsabilités aux employés pouvais affecter positivement leur motivation et donc leur rendement.

Rien de tout cela n’est faux. Si on se fie aux ouvrages de Daniel H. Pink, la motivation intrinsèque est composée de trois aspects : maîtrise, sens, autonomie. C’est cette autonomie qu’on vise lorsqu’une entreprise ou un gestionnaire prend des démarches pour l’empowerment de leurs employés.

Le problème avec l’empowerment

Le grand défaut de l’empowerment, est que cette plus grande marge de manœuvre est octroyée aux employés par une force hiérarchiquement supérieure. Un gestionnaire peut donc choisir d’aller de l’avant avec l’empowerment de ses employés, généralement dans le but d’augmenter leur motivation, leur épanouissement, et leur rendement. L’empowerment en entreprise est souvent une initiative de la direction, qui est propagée dans les divers départements via une structure de gestion et de formation.

Ceci dit, que se passe-t-il si un gestionnaire fan de l’empowerment quitte et est remplacé par quelqu’un de moins bienveillant? Fini l’empowerment. L’organisation décide que ça ne fonctionne pas? Fini l’empowerment. L’organisation est achetée par une multinationale qui « ne croit pas à ces choses-là »? Fini l’empowerment. Et les retombées de ces volte-faces seront dangereuses. On ne reprend pas la liberté de gens motivés sans en souffrir les conséquences.

Bref, l’empowerment existe dans une relation de pouvoir. Et le nom le dit. « Je te confère davantage de pouvoir ». I empower you. Le capitaine David Marquet explique très bien ce problème dans son livre « Turn the Ship Around », mais à travers la relation leader-follower.

Il argumente que plusieurs leaders ont le réflexe de faire de l’empowerment avec leurs collaborateurs, mais que cela renforce davantage leur propre statut de leader, ainsi que le statut de « suiveur » pour le follower. Si le leader doit être là, et doit volontairement et consciemment conférer davantage de pouvoir à ses followers, leur empowerment est directement dépendant de la volonté du leader.

Donc, en gros, on consolide, renforce et maintient le statut de followers de nos pairs, car ils ne peuvent pas eux-même s’octroyer ces pouvoirs. On n’en fera donc jamais des leaders naturels. C’est ici, donc, que se trouve la limite du concept d’empowerment en entreprise.

L’agentivité

Agentivité

En sciences sociales et en philosophie, l’agency (terme traduit par agentivité, notamment au Canada) est la faculté d’action d’un être ; sa capacité à agir sur le monde, les choses, les êtres, à les transformer ou les influencer. En sociologie, l’agentivité est la capacité d’agir, par opposition à ce qu’impose la structure.

Structure et Agentivité

Dans les sciences sociales existe un débat permanent sur la primauté de la structure ou de l’agentivité dans le façonnement des comportements humains. Les structures sont des ensembles de dispositifs qui influencent ou limitent les choix et les opportunités disponibles. L’agentivité est la capacité des individus d’agir indépendamment des structures sociales et de faire librement leur propre choix.

Agentivité, et Structure et Agency, tirés de Wikipedia

L’agentivité est la capacité d’un personne de prendre des décisions et d’agir d’elle-même, et d’avoir une influence sur son environnement direct. Elle est plus naturelle chez certaines personnes, moins chez d’autres, mais c’est quelque chose qui se travaille et se développe.

On ne peut pas retirer l’agentivité d’une personne, contrairement à l’empowerment. On peut certainement empêcher quelqu’un d’exercer son agentivité, cependant, à nos risques et périls, ce serait comme priver une plante d’air, d’eau et de soleil. Une personne qui prend beaucoup d’initiatives et innove fait preuve d’agentivité. Limiter son agentivité signifie transformer cette personne en un pion, un exécutant.

Les structures hiérarchiques et corporatives ne sont pas toujours tolérantes envers l’agentivité des gens. Tel que défini plus haut, l’agentivité est la capacité d’agir par opposition à ce qu’impose une structure. Mais les employés faisant preuve d’une forte agentivité seront ceux qui sèment une pagaille positive. Ceux qui remettent en question pour le bien commun. Ceux qui vont contourner ou faire plier quelques règles pour créer ou apporter une valeur que nul n’aurait imaginé. Ceux qui vont prendre en main une partie de la structure qui ne fonctionne pas pour eux afin de l’améliorer ou de l’adapter à sa réalité, avec comme résultat l’optimisation de son travail et de son efficience. Et le tout sans demander la permission.

Imaginez donc une équipe entière faisant preuve d’agentivité, et qui reçoit le mandat de recherche et développement dans une entreprise. Le potentiel d’une telle équipe sera dangereux pour la compétition.

Les avantages de l’agentivité selon GoPyrate

Lors de nos ateliers, nous aimons dire aux participants que nous sommes là pour leur donner des super-pouvoirs. Parce que notre but est toujours d’augmenter l’agentivité des équipes. Les techniques que nous enseignons ont toutes comme objectif d’inclure davantage l’équipe dans son propre travail ainsi que dans les processus d’affaires.

C’est d’ailleurs pourquoi nous essayons toujours d’utiliser des vrais cas ou projets dans lesquels l’équipe sera (ou a déjà été) impliquée. Cela contribue à ancrer ce qu’ils apprennent à même leur propre réalité.

Toutes les entreprises ne se ressemblent pas, et en tant que formateurs, nous ne pouvons pas couvrir toutes les variantes existantes. Mais, vos propres réalités, elles, le peuvent. Nous n’adaptons même pas nos ateliers à vos réalités, nous aidons votre équipe à le faire elle-même. Ainsi, vos collègues s’approprient beaucoup plus leurs apprentissages, et leur agentivité se développe à mesure que leur confiance augmente et qu’ils constatent combien ces nouvelles idées s’appliquent directement à eux de façon très concrète.

Tout cela contribue à augmenter leur agentivité.

En capitalisant sur le développement de l’agentivité, les équipes deviennent plus autonomes, plus engagées et sont beaucoup plus innovantes. Elles apprennent également à communiquer davantage avec la direction, et à s’impliquer davantage dans les objectifs d’affaire de l’entreprise plutôt que simplement se contenter d’exécuter des ordres.

Vos experts vous coûtent cher, aussi bien s’assurer qu’ils puissent contribuer au meilleur de leur capacité.

Nos formations n’ont pas de forme définie. Nous commençons par faire un état des lieux avec l’équipe : Qu’ont ils essayé jusqu’ici? Qu’aimeraient-ils améliorer? Quels sont leurs plus grands défis? Suite à cette session, nous aurons les priorités de votre équipe, et tout ce dont nous aurons besoin pour leur présenter de nouvelles idées ou approches.

C’est l’élément clé de nos formations : elles sont entièrement à propos de vous, votre équipe, votre entreprise, vos besoins.

Cela fonctionne bien avec des professionnels techniques, mais aussi avec les gestionnaires, les gens aux ventes, les gens aux RH. La plupart de nos clients sont des gestionnaires d’équipes.

Former une équipe demande un certain temps. En fait, cela prend surtout du temps alors que nous ne sommes pas présents. Nous ne sommes que la pointe de l’iceberg. Nous visons à enseigner des principes plutôt que des techniques pures et dures. Nous voulons que les gens comprennent comment tout cela fonctionne, et quelle valeur cela leur apporte, et ensuite les laisser expérimenter pendant un temps. C’est bon pour l’entreprise. Vous avez besoin de personnes curieuses, stimulées, qui ont envie de s’améliorer.

Lorsque les employés n’ont plus le coeur à tout cela, c’est l’entreprise entière qui devient moribonde. Une bonne formation doit être stimulante et secouer un peu les participants.

Pour en savoir plus sur les services de GoPyrate,
visitez www.gopyrate.com.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Lorsqu’on m’a demandé (avec un peu trop de plaisir) de faire un discours, j’ai commencé par dire « Mon départ n’est pas une mauvaise nouvelle ». Et c’est vrai pour plusieurs raisons :

• J’avais le sentiment que j’avais fait ce que j’avais à faire pour mon département. 
• Je me sentais que j’apportais de moins en moins de valeur, ayant poussé l’autonomie de mes équipes à son paroxysme.
• Mes projets parallèles à mon travail contribuaient davantage à ma motivation et à mon épanouissement. J’ai simplement décidé de me concentrer sur ce qui m’apportait le plus. 
• Cet emploi a contribué à établir mon but et mon sens dans la vie. Il aurait été absolument contre productif de ne pas aller jusqu’au bout. 

Le fait d’avoir à expliquer cela m’a fait réfléchir… 

Mes problèmes avec le taux de roulement

Comme gestionnaire, je me targuais que notre département avait un excellent taux de roulement. Et mon départ allait l’augmenter. Pourtant mon départ, comme je l’ai dit devant mes collègues, était une bonne nouvelle. 

C’est à ce moment que la réflexion a commencé et j’ai découvert plusieurs problèmes avec le sempiternel taux de roulement. 

Le taux de roulement est réactif

C’est un peu le même problème que j’ai déjà dénoncé avec les entrevues de départ. Bien que le taux de roulement puisse être une métrique intéressante pour plusieurs, elle n’a que peu de sens sur une courte période de temps, et requiert le départ des gens pour « fonctionner ». 

Mais cette métrique n’apporte aucun contexte. Ce n’est qu’une observation après coup. 

Le taux de roulement suggère que le changement n’est pas le bienvenu

C’est bien connu : ce que l’on mesure est ce que l’on récolte. Dans ce cas-ci, on mesure le fait que les gens restent ou pas dans l’entreprise. Ce semble, à première vue, être la bonne chose. 

Ceci dit, est-ce que l’entreprise avance? Est-ce que les gens progressent dans leur travail? Les gens ont-ils eu des promotions? On ne le sait pas. Mais on sait combien de gens sont restés. 

On veut que les gens restent en poste. C’est l’objectif. Et cela m’amène à mon plus gros problème. 

Le taux de roulement n’assure en rien l’épanouissement des gens

Si l’objectif est que les gens restent en poste, que fait-on avec les gens qui sont misérables mais qui restent? Qui n’aiment pas leur travail? Qui ont des aspirations? On les attache à leur chaise et on croise les doigts?

Trop souvent, j’ai vu des entreprises garder les gens dans un rôle qui ne leur plaisait plus, ne souhaitant pas les perdre, et devinez ce qui est arrivé? Elles les ont perdus beaucoup plus vite. 

Pour moi, la stagnation signifie la mort. La mort de la motivation, la mort de l’épanouissement, et du développement personnel. Je suis le genre de personne dont le rôle évolue extrêmement rapidement. J’en ai besoin. Est-ce qu’une entreprise qui s’optimise pour avoir un bon taux de roulement peut m’aider dans mon cheminement? 

Ou alors, l’entreprise va-t-elle tenter de me garder dans un rôle qui ne me plait plus, en espérant que j’apporte autant de valeur?

Le taux de roulement est appelé à être non-pertinent

Je suis déjà resté 8 ans dans la même entreprise. Il y a 20 ans c’était monnaie courante, de nos jours, dans le domaine de l’informatique surtout, c’est presque impensable. Et la tendance se maintiendra, et s’étendra aux autres domaines.

Les gens sont de plus en plus en quête de sens dans leur travail, et sont maintenant prêts à bien des sacrifices pour s’accomplir au quotidien. Les relations de travail sont appelées à être plus courtes, ou alors sous un autre format. Des entreprises qui sont très bien (je ne parlerai même pas des entreprises aux moeurs douteuses) auront peut-être des taux de roulement de 60% dans quelques années, et ce sera choses courante. 

La question à se poser est : les gens quittent-ils à cause de nous les entreprises? Ou quittent-ils parce qu’ils n’ont plus besoin de nous, pour réaliser des choses plus grandes qu’ils ne pouvaient pas faire chez nous?

Lorsqu’on en sera là, je crois que le taux de roulement perdra toute sa pertinence. Les gens vont se développer, trouver leur sens et réaliser leurs rêves. Les questions que les entreprises devront se poser alors seront :

• La personne qui part s’émanciper, le fait-elle malgré nous, ou avec nous?
• Comment avons-nous contribué à l’émancipation de cette personne?
• Sera-t-elle prête à nous référer des gens, ou même à trouver la personne qui pourrait la remplacer? Ou avons-nous nous-même cassé cette relation en essayant de la retenir ou de l’empêcher de réaliser ses rêves?

En résumé : Avons-nous créé un ambassadeur?

Je propose donc le taux d’émancipation

Si je veux prétendre cultiver l’épanouissement des gens, je ne peux pas me contenter de garder les gens en poste. Je ne crois absolument pas que ce soit bénéfique. Les gens qui ont des aspirations professionnelles ne pourront pas tous se développer en restant dans leur rôle pour toujours.

N’est-ce pas notre travail, nous les entreprises et leurs représentants, de s’assurer que nos précieux collaborateurs progressent et s’épanouissent? Même si c’est malgré nous?

Les entreprises qui préfèrent avoir des employés misérables dans leur poste plutôt que les aider à se développer, quitte à ce qu’ils aillent travailler ailleurs, j’en connais une tonne et demie. Mais je refuse leur réalité. 

Je crois sincèrement qu’une personne heureuse ailleurs vaut mieux qu’une personne misérable chez qui reste en poste. 

Je crois sincèrement que c’est le devoir de tout gestionnaire et toute entreprise d’élever les gens au-delà de leur potentiel et de leurs motivation au risque de la voir partir. 

Mon récent départ va-t-il apporter une ombre sur la compagnie car elle augmente le taux de roulement? Je suis l’une de ces personnes qui a utilisé son rôle comme tremplin pour aller accomplir des choses importantes pour moi, pour les autres, et pour le monde du travail. Je parle encore de Marine Press en disant « Nous ». Je suis encore un ambassadeur pour cette entreprise, j’y réfère encore des candidats. C’est encore mon bébé. Je me suis auto-déclaré ambassadeur pour eux. 

Si je me compte parmi ceux qui étaient sous ma responsabilité, mon taux d’épanouissement est de 75%. 75% des gens de mon équipe qui ont volontairement quitté l’ont fait pour s’épanouir dans d’autres projets, et n’avaient plus besoin de l’entreprise pour cela. 

C’est, pour moi, une métrique bien plus intéressante. Elle indique que l’entreprise a fait sa part pour le bonheur et l’épanouissement au travail.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Notre héritage

J’ai souffert une perte douloureuse récemment, et j’ai beaucoup pensé à la vie, à ce que nous laissons derrière-nous tout au long de notre chemin ainsi qu’au bout de celui-ci. Ces réflexions ont toutes convergé vers la réalisation du véritable héritage dont j’ai eu le privilège de bénéficier: une culture de la bienveillance, des valeurs morales et une envie de transmettre et d’aider les autres. Ces valeurs m’animent dans ma vie de tous les jours, et me guident lorsque je m’égare. C’est cela, ce que cette personne a laissé derrière elle et qui est encore en vie en moi aujourd’hui.

Ce sont ces mêmes valeurs que mes leaders m’ont transmises au fil des années. Grâce à cela, je peux aujourd’hui les identifier sans le moindre doute, sans la moindre hésitation.

Il se trouve que ce sont ceux qui m’ont légué non pas seulement leur savoir-faire, mais également leur savoir-être lorsque je les ai croisés dans ma carrière. Ceux qui m’ont guidé tout au long du bout de chemin que nous avons fait ensemble, pour m’armer à affronter les épreuves suivantes de la vie professionnelle. Ce sont ceux qui m’ont transmis leur héritage lorsque nos parcours ont pris des directions différentes.

Héritage et personnalité propre

Finalement, ne peut-on pas identifier les leaders que nous avons rencontrés grâce à ce qu’il nous reste d’eux dans le chapitre suivant? Nous sommes la somme de nos expériences, que quelque part nos leaders nous ont apportées. Une partie d’eux perdure encore aujourd’hui dans notre vie professionnelle, peu importe à quel moment nous les avons rencontrés. Bien sûr, nous avons également notre personnalité propre, c’est évident. Et de la même manière que notre éducation est une partie importante de notre personne, notre mentorat est également une partie importante du professionnel que nous sommes devenu.

Nous devons à ces leaders cette reconnaissance de nous avoir permis de nous accomplir. Même si les moments passés ensemble n’étaient pas tous joyeux, ni agréables, il se trouve que cela nous a construit. C’est le mélange de notre personnalité et de ces expériences, qui nous a mené où nous sommes.

Notre responsabilité : passer le relai

Maintenant, nous avons changé de chapitre. Parfois même, nous sommes devenus (peut-être sans le savoir) le leader de quelqu’un. Nous avons alors désormais une grande responsabilité: celle de s’assurer de laisser derrière nous un héritage digne de celui dont nous avons nous-même bénéficié. Il ne s’agit plus de nous ou de vous, mais bien d’eux, d’elle, de lui.

En tant que leader, vous devez dépasser votre propre existence et la place que vous occupez dans l’environnement de votre collaborateur. Il vous appartient de penser à ce qui restera de la relation que vous entretenez ensemble lorsqu’il ou elle en sera à son prochain job. Qu’est-ce qui l’aidera dans sa vie professionnelle lorsque vous ne ferez plus partie de celle-ci? C’est cette question qui occupe tout mon esprit aujourd’hui, et il me semble qu’elle est fondamentale. Sa réponse peut nous garder honnête lorsque la tentation de la solution de facilité devient trop grande.

Expliquez, faites preuve de pédagogie

Parmis les solutions de facilité auxquelles je fais allusion, on retrouve la plus courante: ne pas se fatiguer à expliquer. On donne des directives, des instructions, mais on n’explique pas pourquoi. Prenez le temps de donner le contexte des décisions que vous devez prendre, partagez les raisonnements qui vous poussent dans telle ou telle direction. Ne rien expliquer est plus facile, mais alors comment auriez-vous appris vous-même si vos leaders s’étaient comportés ainsi?

Changez de mode de communication

Faites la transition d’une communication prescriptive à une communication interpersonnelle. Cela revient à s’engager progressivement dans une communication à deux sens, à apporter un support socio-émotionnel. Au lieu de dicter les stratégies et les directions à prendre, nous encourageons la prise d’initiative. Nous devenons alors une source de soutien et non plus de réponses. Nous communiquons, facilitons les interactions, écoutons activement et donnons du feedback.

Ce n’est pas à propos de vous

Il est difficile de s’effacer. Surtout lorsque nous travaillons sur un projet dans lequel nous avons mis nos tripes. Mais comme le dit souvent le sage Olivier : “It’s not about you”. Accordez leur mérite à vos employés. Refusez de vous mettre en avant s’ils ne le sont pas au moins au même niveau. Et petit à petit, effacez-vous. Laissez-les seuls récolter la rançon du succès. Ce n’est pas grave si vous n’avez pas votre quart d’heure de gloire, la satisfaction de voir un collaborateur grandir et prendre confiance peut apporter beaucoup plus qu’une salve d’applaudissements d’un groupe de responsables financiers.

Préparez votre départ

Vous n’êtes pas irremplaçable. Personne ne l’est. C’est dur, je le sais, mais c’est la réalité. En revanche, nous pouvons faire des dégâts en quittant un endroit sans s’assurer qu’un héritage ne perdure après nous. Assurez-vous que votre absence n’empêche jamais le monde de tourner, mais qu’il ne reste pas non plus dans l’obscurité. Olivier Fortier a par exemple suggéré l’entente sur un contrat social, signé avec les gens qui allaient soit le remplacer, soit reprendre son rôle. Je trouve cette idée brillante, et il y a encore beaucoup d’autres idées et astuces qui vont dans ce sens.

Et vous, que faites-vous?

Avez-vous eu la même prise de conscience? Comment êtes-vous inspirés, et comment inspirez-vous les autres? Quel héritage laisserez-vous derrière vous? Parlons-en ensemble en commentaires

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

C’est quoi au fait la culture d’entreprise?

Chaque organisation, peu importe sa forme ou son type, a une mission, un but précis. Tous les membres de cette organisation doivent avoir, au final, le même objectif global. Les choix des membres sont idéalement motivés par une valeur commune, une conviction partagée, c’est ça la culture d’entreprise. Le caractère d’une organisation et ses valeurs de base se reflèteront dans tout ; la prise de décisions, le style de gestion, les systèmes organisationnels, les comportements des individus, etc. Cette culture n’est, par contre, pas figée ni statique et évoluera donc avec le temps.            

Comment la définit-on, ou l’identifie-t-on?

Il suffit d’observer le système, de comprendre les différents types d’interactions, la communication entre les individus, de voir comment on gère l’erreur ou comment on règle des problèmes, par exemple.

Et pourquoi c’est important?

Parce que pour être heureux dans une organisation il faut être compatible avec les valeurs fondamentales de cette organisation. Pour pouvoir s’épanouir et grandir dans une entreprise, il faut d’abord partager les mêmes valeurs fondamentales que celle-ci. Une organisation où la culture est très claire et tangible aura beaucoup plus de chance de compter parmi ses membres des gens qui partagent la même vision et qui sont d’accord sur des notions de base, telles que l’éthique, le respect, la forme de gestion, etc. Bref, ce que l’on est et ce en quoi on croit devraient toujours être en harmonie avec le milieu dans lequel nous vivons, dans lequel nous passons la plupart de notre temps, notre boulot.

Et comment savoir si notre valeur profonde est alignée avec la culture de notre entreprise?

Il faut d’abord identifier sa valeur :

• Sa valeur profonde (ce que l’on porte);

• Son pourquoi (ce qui nous motive);

• Sa valeur ajoutée (ce que l’on apporte).

Ça semble bien simple comme ça mais ce ne l’est peut-être pas tant. Il faut amorcer un petit travail d’enquête et arriver à bien se connaitre soi-même.

On doit mettre en place un observateur intérieur afin d’identifier ses mécanismes de défense, de renforcer ses qualités et d’être plus conscient de nous-mêmes et des autres. C’est un travail qui peut demander du temps et certainement quelques bons moments de réflexion.

Pour identifier ses valeurs profondes, on peut commencer tout simplement par se demander : « Qu’est-ce que j’aime? » et pour identifier ses talents : « Qu’est-ce que je peux faire? », « Qu’est-ce que je fais? » et « À quoi ça sert? ». On peut aussi se demander « Pourquoi? », Olivier Fortier partage son expérience personnelle sur ce sujet.

Ensuite, si on désire pousser notre réflexion un peu plus loin, on peut analyser toutes sortes d’aspects de notre vie en se posant les questions suivantes : À quoi je passe la plupart de mon temps? Sur quoi est-ce que j’aime dépenser de l’argent? Quelles activités je fais lorsque je ne vois pas le temps passer? Ou alors, quelles activités reliées à mon travail je continuerais de faire si je n’étais payé pour les faire? Évidemment, ceci n’est que le début d’un grand voyage vers le soi et il est parfois nécessaire d’avoir recours à des services professionnels pour se faire.

Et finalement à quoi ça sert tout ça?

Une fois que l’on a bien identifié notre valeur profonde, nos choix seront beaucoup plus faciles puisqu’ils seront toujours motivés et justifiés. Voici pourquoi c’est si important que nos convictions et nos motivations soient en accord avec notre organisation. Dans un tel cas, le sentiment d’appartenance est très fort, de plus, l’apprentissage et l’épanouissement sont quasi garantis comme on échange et on évolue avec des gens qui s’en vont dans la même direction que nous.

Imaginez n’être qu’un, un être à part entière qui évolue et apprend autant de son travail que des individus qui l’entourent dans l’organisation où il passe beaucoup de temps tout comme il le fait à la maison, avec sa famille et ses amis, dans son quartier, sa ville, son pays. Imaginez l’harmonie et la cohérence que tout cela peut apporter. Et c’est quand on est bien et en confiance qu’on peut commencer à créer, à oser, à donner son opinion, à s’ouvrir au monde et c’est à ce moment que la magie commence, que l’étincelle s’allume.

Une entreprise qui a une culture claire, vraie et authentique attirera des gens qui partagent les mêmes valeurs, qui se motivent par les objectifs communs et vice versa.

Corinne Roy Lagarde( Coordonnatrice de projets de formations linguistiques )

Corinne travaille dans le domaine de l’enseignement de langues étrangères depuis 2006. Elle y a joué plusieurs rôles autant sur les planches qu’en arrière-scène. Elle s’occupe aujourd’hui de la coordination de projets de formations linguistiques, elle a également porté le chapeau de coordonnatrice pédagogique ainsi que celui d’enseignante, bien sûr.

Corinne est passionnée par les humains qui l’entourent, par l’importance qu’ils ont au sein des organisations qu’ils occupent, par le partage et les conversations qui font grandir et réfléchir.