Selon Gallup, les gestionnaires expliquent à eux seuls 70 % de la variance dans l’engagement des équipes. Ces leaders « contrôlent » la plupart des leviers qui favorisent (ou non) l’engagement des collaborateurs. Les gens ne quittent pas la compagnie, ils quittent leur patron. Et c’est aussi pour ça que je dis depuis toute ces années que l’expérience employé, c’est le gestionnaire qui la fait vivre et que les RH-DO-EE (appelez-les comme vous voulez) sont en coulisses pour co-créer le design de cette expérience et accompagner les gestionnaires dans la mise en œuvre de celle-ci. Bref, parler de marque employeur ou d’expérience employé, ce n’est pas récent.

Ce qui est plus récent, ou grand public, ce sont les organisations libérées. Pour propulser mon organisation vers l’actualisation du potentiel de tous, la philosophie de gestion de ce modèle d’affaires m’inspire. Je viens d’ailleurs de terminer le livre Going Horizontal, de Samantha Slade.

Dans le premier chapitre, ça dit en gros qu’on n’a pas besoin de faire un coup d’état dans l’entreprise pour passer d’une organisation verticale à une organisation horizontale. Suffit de s’impliquer en utilisant son leadership personnel, en changeant une pratique à la fois. Rassurant, n’est-ce pas? Pas de comité de direction à influencer, pas de révolution à orchestrer, pas de coup de fouet à donner… Cool! 

Évidemment, ça me parle car j’aime le changement (quand il est décidé par moi) et euh… il paraît que j’ai du leadership. J’ai donc décidé de le… partager!

Mais où? Et comment? Bon, faut bien se lancer! J’ai donc décider de passer à l’action et de changer une première pratique de gestion avant les Fêtes. Mon équipe me disait à quel point leur environnement de travail n’était pas adéquat pour du travail de concentration. J’ai donc ouvert la discussion sur le sujet et je leur ai dit que j’aimerais qu’on essaie une de leurs idées : faire du télé-travail.

Je me dis en moi-même « je suis une leader nouvelle génération, je partage mon leadership » et ensuite je dis tout fort « je veux qu’on discute ensemble de la manière dont on arrivera à faire du télé-travail. » On est 5 « millenials » en m’incluant, ça devrait être un succès.

Bruit de ventilation. Regards entre collègues. Quelqu’un brise la glace.

« Euh… Ce ne serait pas plutôt à toi de nous dire ce que ça te prend? »

J’ai simplement répondu : « Je vous fais confiance. Dites-moi comment on devrait fonctionner pour que tout le monde soit heureux. »

Je dois vous avouer que j’ai tout de même été surprise de ce commentaire.

Et c’est là que je me suis rendue compte qu’on ne va pas tous au même rythme. On peut tous vouloir la même chose : être égal, se sentir utile et reconnu, etc. On peut tous dire qu’on veut des leaders coachs. Mais quand arrive le moment de prendre des décisions et d’être imputables, les gens réalisent ce que ça implique, le leadership partagé. Je vous rassure, on fait maintenant du télé-travail sans anicroches, sans abus et sans atteinte à l’informel. Fiou 😊

Ce que j’ai appris? Partager le leadership, c’est facile… sur papier. Mettre en place les conditions gagnantes pour que chaque personne puisse exercer son leadership, se sentir en sécurité et être rassuré qu’on a tous le droit à l’erreur, c’est autre chose.  Accepter d’être responsable et imputable, c’est gros.

Cela m’a fait réaliser que pour atteindre ce stade de leadership partagé, je dois travailler encore davantage sur moi, afin de « mener du fond de la salle ». Hum… ça se dit mieux en anglais. Voici donc mon nouveau mantra : « Lead from the back of the room. »

Plus facile à dire qu’à faire! Et vous, comment comptez-vous contribuer à l’horizontalité de votre organisation? 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Le diagnostic complet

C’était il y a quelques années. J’étais très déçu de mon environnement de travail. J’avais décidé que je serais un agent de changement positif dans mon poste, mais l’entreprise pour laquelle je travaillais était devenue imperméable à mon influence. Comme le dirait mon partenaire Maurice, j’avais réveillé le système immunitaire de mon organisation, et mes tentatives de faire changer les choses tombaient systématiquement à l’eau. 

“Qu’à cela ne tienne”, me dis-je, “je n’ai qu’à trouver un emploi dans une entreprise qui a envie  de faire les choses différemment et qui serait prête à me payer pour ça!”. 

Et bien honnêtement, ça été beaucoup plus facile que je l’aurais pensé, en fait, c’est même cette position qui est venue à moi sans que j’aie à chercher. J’ai été chanceux. Ou encore, j’ai simplement été visible et présent au bon moment, au bon endroit. 

Pour des raisons hors de mon contrôle (et plus ou moins hors du contrôle de la compagnie qui me convoitait), ça a pris plusieurs semaines avant d’avoir une offre (ou un refus), mais ça, j’avais été averti. 

Symptôme 1 : Je savais que je devais quitter

Moi, au moins, je savais que je devais quitter. Beaucoup de gens se posent la (ou les) questions très souvent, et très longtemps. 

Devrais-je quitter? Est-ce que ce sera vraiment mieux? Et si je me trompe? Et si ça ne fonctionne pas? Et si c’était un mauvais choix? Est-ce que je vais devoir recommencer et chercher un nouveau travail? Vais-je pouvoir revenir à mon ancien poste si ça ne fonctionne pas? Est-ce que je serai vraiment plus heureuse? Et si je n’étais pas bon dans ce nouveau poste?

Ce sont des questionnements qui sont légitimes. Ce sont les mauvaises questions (voir des alternatives à la fin de l’article), mais elles sont tout de même légitimes. Certaines personnes vont aller jusqu’à rationaliser à outrance pour savoir s’ils devraient réellement changer d’emploi (je l’ai déjà fait). Des tableaux comparatifs, on met nos critères par ordre d’importance, on donne des scores à notre emploi actuel et à l’emploi proposé, on pèse le pour et le contre. 

Déjà, le fait de tenir de telles activités en dit long, je crois. Si vous en êtes rendus là, c’est que vous doutez. Si vous doutez, c’est que quelque chose ne tourne pas rond. Mon partenaire a déjà exprimé dans un article sur l’antigragilité que la rationalisation a lieu lorsque vous tentez de vous convaincre de quelque chose que vous savez être inadéquat. Si vous essayez de vous convaincre de garder ou quitter votre emploi, il y a de bonnes chances que quelque chose cloche au départ.

Je veux dire par là que votre emploi actuel, s’il vous satisfaisait pleinement, vous ne vous poseriez probablement pas ces questions. Ça veut pas dire de ne pas “regarder ce qu’il y a sur le menu”, mais carrément considérer de changer d’emploi, ça ne trompe pas tellement, je pense. Ça ne veut pas dire de sauter pieds joints sur l’opportunité et de dire “OUI”, mais simplement d’admettre que quelque chose vous manque.

Au fait, si vos questionnements sont tout à fait légitimes, ne faisons pas semblant : personne n’a les réponses à vos questions, pas même votre potentiel futur employeur. Je recommande donc de simplement investir cette énergie dans d’autres activité ne s’apparentant pas à essayer de prédire l’avenir ou de contrôler le chaos de la vie. Le seul moyen que vous avez de récolter ces réponses est de faire le grand saut. Mieux vaut regretter de l’avoir fait que d’être passé à côté de l’opportunité.

À moins, évidemment, de vous poser des questions pour lesquelles vous avez accès aux réponses.

Symptôme 2 : Le tremblement de terre émotif

Ma décision est prise, et vient le temps de devoir annoncer cela à mon employeur. Comme la date de début de mon nouvel emploi n’était pas tellement proche, ça me donnait une semaine ou deux pour faire l’annonce. 

Pas facile. Vraiment pas facile. Voyez-vous, je quittais mon emploi pour pouvoir faire une différence au niveau de la façon dont les gens sont traités dans leur quotidien au travail, et pour faire ça, je devais abandonner mes deux équipes qui étaient vraiment dans une situation peu enviable. Ça n’allait pas bien dans ces équipes. 

Aux lecteurs(trices) qui ne me connaissent pas personnellement, sachez que je suis quelqu’un qui a beaucoup de difficulté à vivre en contradiction avec ses propres valeurs. C’est tout simplement intolérable pour moi. Comme on le verra, ça me rend malade. 

Donc vous imaginez que d’abandonner mes collègues à leur sort pour aller “changer le monde du travail” a créé un clash de valeurs qui a pris des proportions inégalées. Mais ma décision était prise, et je devais annoncer cette nouvelle, et plus le temps passait, plus je devais prendre cette responsabilité en main. Et moins je souhaitais le faire.

Alors, un soir, je m’en rappelle comme si c’était hier, j’étais en train de faire un casse-tête en écoutant de la musique de Star Wars. Et tout à coup : ouch. Une douleur en plein milieu du sternum. Exactement le genre de douleur qu’on ne veut pas avoir, à un endroit où on ne veut jamais l’avoir. J’ai bu un verre d’eau, et c’est passé. Mais je n’ai pas vraiment pu faire comme si ça n’était pas arrivé. 

À l’hôpital, on m’a fait passer un ECG (électrocardiogramme) et des prises de sang. “Tout est beau”. On me renvoie chez moi, et on me fait promettre de prendre rendez-vous avec un cardiologue. 

Le cardiologue me fait passer un ECG également, et m’envoie à l’Institut de Cardiologie de Montréal passer un test à l’effort sur tapis roulant. Encore là, tout est normal. 

“Avez-vous eu des périodes de stress causées par un dilemme émotif, ou avez-vous eu une décision très difficile à prendre, récemment?”. 

J’imagine que vous connaissez ma réponse…

Et tout cela pour pas grand chose

Je ne dis pas que mon angoisse et mon malaise n’étaient pas légitimes, loin de là. Mais au final, annoncer mon départ à mon employeur et à mes collègues a été pas mal moins difficile que je ne le croyais. “Je suis pas surpris”, “Enfin!”, “Va changer le monde!” qu’on m’a dit. Sauf mon patron. Lui, il ne l’a pas vu venir. Pourtant…

Et en fin de compte, dans mon nouveau travail, ça a été clair et net après 2 semaines : ça valait vraiment la peine d’avoir accepté. C’était même évident, une fois les deux pieds dedans, que c’était un no-brainer. 

Mes anciens collègues ont presque tous quitté l’entreprise en question quelques mois plus tard, de toute façon. Dans mon nouvel emploi, j’ai fait ce que j’avais à faire pendant 1 an, avant de leur annoncer, avec beaucoup moins d’angoisse et de stress, que je partais rejoindre des amis dans leurs aventures, et que je serais dorénavant consultant et entrepreneur. 

Ne pas faire les mêmes erreurs

Je n’écris pas cela pour le plaisir de m’ouvrir à vous. Remarquez, je ne cache pas non plus cette histoire, et j’aime bien la raconter à qui veut l’entendre. Mais je l’écris publiquement en espérant que pas trop de gens ne suivent mes traces dans une aventure comparable.  

J’ai appris plusieurs choses dans cette histoire : 

• Aucun employeur et aucun emploi ne méritent qu’on se rende malade pour eux
• Si une entreprise ne peut pas survivre sans vous, eh, elle ne mérite peut-être pas d’exister.
• Plus on fait quelque chose souvent, moins c’est difficile et douloureux. 
• Bien sûr, un employé qui part, ça peut être triste et décevant, mais dites-vous que ces entreprises que vous hésitez à quitter ne se retrouveraient pas à l’Institut de Cardiologie pour passer un test à l’effort suite à des douleurs thoraciques en se demandant s’ils doivent vous laisser aller ou pas. C’est “une décision d’affaire” souvent. Eh bien l’annonce de votre départ est également une décision d’affaire, rien de plus. 

Vous êtes dans une situation semblable?

Je disais plus haut que la plupart des questions qu’on se pose reviennent à tenter de prédire l’avenir. Évidemment, cela n’est pas très pragmatique.

Cependant, l’une des publications LinkedIn qui m’ont inspiré à rédiger cet article donne d’excellents trucs pour vous aider à savoir si vous faites le bon choix. Pas en prédisant l’avenir, mais en assurant un alignement avec vos valeurs et vos aspirations.

Dans la publication en question, Annie-Claude Pineault, qui est coach en transition professionnelle, suggère une liste de question auxquelles vous pouvez répondre si vous considérez changer d’emploi. Ces questions apporteront beaucoup plus de réponses que celles que tous se posent et que j’ai énuméré plus tôt. Dans ma propre certitude, peut-être aurais-je pu éviter de me faire autant de mouron si j’avais eu cette liste de questions à portée de main. 

Voici ces questions : 

1. Comment cette opportunité vous rapproche de votre vie de rêve  ? 
2. Quel est son lien avec vos priorités ? 
3. Respecte-t-elle vos valeurs ?
4. Comment se marie-t-elle avec votre environnement, votre train de vie ? 
5. À quel besoin ce changement vient-il répondre ?
6. Comment pourriez-vous en apprendre plus sur les tâches et les possibilités offertes ?

Ce sont des questions simples qui vous éviteront peut-être de rationaliser à outrance, d’essayer de trouver des réponses à des questions auxquelles personne ne peut répondre, et à essayer en vain d’avoir un contrôle définitif sur votre avenir (ce qui est, avouons-le, contreproductif. Il y a beaucoup trop de variables dans la vie pour avoir un réel contrôle sur quoi que ce soit). 

Je vous souhaite la meilleure des chances dans votre nouvel emploi! Cassez la baraque!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Regard sur mon parcours d’employée à boss des bécosses, soit dans la nuit du 14 au 15 octobre 2019.

Directrice de l’expérience-employé. C’est mon rôle.

…

Ces mots me hantent.

Directrice (outch).
De (c’est une préposition, ça va).
L’expérience (scientifique?).
Employé (j’imagine que ça veut dire humain).

Pour tout vous dire, j’ai voulu étant très jeune (i.e. entre 20 et 30 ans) être gestionnaire. À force de les côtoyer dans mes fonctions de conseillère en développement organisationnel, j’en suis venue à me dire que pour 15 000 $ de plus par année, ça ne valait pas le stress. Le stress de gérer des conflits, le stress de faire 50 heures et plus par semaine, le stress de développer les autres à la vitesse requise (plus vite que la lumière idéalement). Voyez-vous, j’aime compter en taux horaire.  Ayant la chance (ironie) d’avoir fait mes maths collégiales, je sais que K$/52 semaines/n heures = le taux horaire.  Les deux premières parties de l’équation sont des constantes, du moins quand on est fonctionnaire comme je l’étais. Bref, en devenant moins jeune, j’ai décidé que de gérer des conflits et des employés sous performants pour des « peanuts », ça ne me disait rien.

Utiliser mon leadership au service des autres et rendre accessible à tous les résultats de ma curiosité insatiable, tel serait mon destin. Faciliter des rencontres pour créer avec mes collègues, pour mes collègues, devint ma devise (bon, je sais, j’aurais sûrement pu trouver plus élégant comme formulation).

2 enfants et une sabbatique de 16 mois en Australie plus tard, j’étais un peu rouillée. En 2019, mon nouveau slogan devint « à gang on sait tout » (notez ici le très mauvais français) et j’accélérai mon utilisation de l’intelligence collective et de la force du réseau. J’avoue que cette façon de faire m’a permis de rattraper plusieurs années de sevrage intellectuel.

Me voici maintenant à 37 ans et demi, encore jeune mais moins jeune. Je compte en demi pour répondre aux besoins de précision de mes deux enfants.

Me voici sur une chaise de directrice de l’expérience employé (EE). Mais pas n’importe quelle chaise. Une chaise où les EE, aka les RH, siègent au comité de gestion et démontrent leur contribution à la stratégie d’entreprise. Une chaise pas traditionnelle du tout. Une chaise qui me pousse à expérimenter tout ce que j’ai lu au fil des années et que je n’ai jamais pu faire dans une autre chaise. Bref, c’est une chaise magique : elle a été faite sur mesure pour mes foufounes.

Je peux être moi-même : une facilitatrice, une coach, une visionnaire. Je me sens une employée comme les autres, un humain investi d’un rôle simplement différent des 340 autres rôles chez Logisco, l’entreprise dans laquelle je fais épanouir mon cerveau pour créer un monde meilleur. J’ai appris dernièrement que ma façon d’être à nom : le leadership participatif. Moi qui n’aime pas les étiquettes.

J’ai remarqué qu’en incarnant ce nouveau genre de gestionnaire, des conflits et des employés sous-performants, il y en a très peu. Mon devoir est de développer ma gang et de créer des espaces sécuritaires pour aiguiser nos compétences d’équipe. Avec ce mandat en tête, s’il y a des conflits et des employés moins bons, et bien ce sera un peu beaucoup de ma faute. Je peux donc travailler 40 heures semaines et être un exemple de conciliation travail et vie personnelle pour mon équipe.

Expérience-employé. Deux mots qu’il ne faudra jamais galvauder et dont la signification est à bâtir. Ce sens et cette expérience seront cocréés avec ma gang de 340 collègues. Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas qu’on te fasse. Je paraphrase. Je n’aime pas qu’on décide à ma place, j’imagine que c’est pareil pour les autres.

Dans mon rôle de directrice, j’ai enfin la chance d’influencer le cours des événements sur des sujets qui me passionnent et qui impacteront la vie de mes collègues et de nos clients.

Mais avant tout, je suis au service des autres. Je me dois d’être la Queen d’enlevage de cailloux dans les souliers de mes compatriotes. Adieux irritants, irrégularités, règles bizarres et manque de clarté.

Directrice de l’expérience-employé. Ces mots, depuis peu, ont cessé de me faire frémir. Je veux les porter fièrement et propager la bonne nouvelle. Je veux côtoyer d’autres gestionnaires qui partagent cette vision de ce rôle. Je veux qu’on arrête de toujours mettre la faute sur les gestionnaires en les mettant tous dans le même panier. Nous ne sommes pas en voie de disparition, nous sommes en mutation. Nuance.

Facilitation, leadership participatif, équipe autonome, agilité, amélioration continue, innovation, rigueur, curiosité intellectuelle obsessive, scientifique en herbe, comportements humains. Ces mots vous allument? Restez à l’affût de mes chroniques pour suivre mes aventures de pirate, « d’employée under cover ».

– Annick

P.S. Maintenant que je me suis présentée sommairement, ça serait le fun qu’on fasse un tour de table virtuel 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Comme j’ai trop souffert professionnellement de cultures toxiques, et des approches de gestion vraiment trop traditionnelles ou conservatrices fonctionnant généralement en command and control, voir poindre quelque chose d’un peu plus humain et progressiste est rafraîchissant, et je suis prêt à me réjouir de n’importe quel pas vers l’avant.

Ceci dit, il y a un phénomène assez malheureux qui accompagne la montée en popularité d’une culture organisationnelle seine et plaisante, et c’est le phénomène de « culture-washing ». 

Quand paraître est plus facile qu’être

Lorsqu’un concept devient tendance, comme par exemple le virage vert et la conscience environnementale, le phénomène de « washing » suit généralement de très près. Dans le cas de l’environnement, beaucoup d’entreprises vont afficher leurs produits et/ou services comme étant « verts » de manière trompeuse car qu’ils n’ont pas du tout fait d’efforts supplémentaires pour les rendre verts. Même que certains de ces produits ou pratiques sont absolument dangereux pour l’environnement, mais ces entreprises souhaitent quand même profiter de la tendance verte. On les accuse alors de faire du « green-washing ».

De la même façon, il existe des entreprises affichant le ruban rose pour la sensibilisation au cancer du sein, et dont les produits contiennent des substances cancérigènes. C’est ce qu’on appelle le « pink-washing » : profiter de la tendance pour vendre davantage de produits et hypocritement redorer notre image.

L’expression « culture-washing » vient de là. On accuse de culture-washing les organisations qui se vendent comme ayant une culture forte et vibrante, alors que la culture qui prospère réellement en leurs murs est complètement différente de celle qui est mise de l’avant. Généralement, elle se trouve à être plus traditionnelle, parfois même toxique.  

Beaucoup de tendances font malheureusement cet effet. Je viens du monde Agile, et bien sur, 100% des entreprises en informatique disent et prétendent être agiles. Bien mal vue serait l’entreprise disant « Nous, nous ne sommes pas agiles ». Tout le monde veut être agile, mais bien des organisations ne se donnent pas les moyens de faire le moindre pas en avant dans cette direction. Mais c’est un autre débat. 

Le fossé entre ces déclarations et la réalité, ça se mesure généralement en années-lumières. C’est triste, mais c’est la réalité. Il est plus simple de prétendre être agile que de le devenir, tout comme il est plus simple de prétendre avoir une belle culture organisationnelle, plaisante et amusante, que d’en avoir une réellement. Il faut faire attention à ce genre de subterfuges. 

La culture marketable

Cela fait plusieurs mois qu’on parle de la présente « pénurie de main d’oeuvre » au Québec. L’expression n’est pas de moi, d’où les guillemets, vous savez ce que je penses des termes « ressources », « capital humain », « main d’oeuvre »… Enfin, vous comprenez. 

Pour palier à cette pénurie, beaucoup d’entreprises investissent une énergie folle (sans parler des budgets) dans leur culture organisationnelle. Et elles font bien : les organisations qui souffriront dans l’avenir seront celles qui ont une culture pauvre, où les gens ne réussissent pas s’épanouir, et où les jeux politiques, la microgestion et l’approche « command and control » font partie du quotidien. 

Or, j’ai quand même un problème avec l’idée de se construire une culture intéressante si le seul but est de faire la promotion de cette nouvelle culture. Pour qui, pour quoi est-ce que les organisations améliorent leur culture? Pour les futurs employés? Pour améliorer les KPI de leurs recruteurs et vendeurs? Pour impressionner leurs clients? Ou pour les gens qui la vivront 40 heures par semaine?

Comprenez-moi bien, je serai toujours en faveur d’une culture forte et humaine. Mais je crois qu’il s’agit d’une erreur stratégique de la développer dans le seul but de mieux recruter, ou mieux vendre. 

Je suis un fan de Tony Hsieh, président de Zappos, qui a construit une culture tellement forte et vibrante qu’il se permet de faire des déclarations telles que « Votre culture EST votre marque ». Et j’aime également cette déclaration, de Robert Stephens, qui va ainsi : « Le marketing est une taxe que vous payez pour avoir une culture non-remarquable ». 

Essentiellement, votre culture doit d’abord être optimisée et conçue pour vos employés. Une culture forte ne laisse personne indifférent, et les gens en parleront naturellement et s’en feront les ambassadeurs. Une culture conçue dans le seul but de mieux pouvoir vendre votre image de marque représente, au mieux, une décision malavisée, au pire, du gaspillage. 

La carotte vs la cerise

Puisque le fait d’avoir une culture organisationnelle forte est tendance, cela incite plusieurs entreprises à vouloir se rendre là rapidement. Il est tentant de vouloir prendre des raccourcis pour « battre la compétition ». C’est généralement à ce stade qu’on commence à parler des fameuses tables de ping-pong, de baby foot, les consoles de jeux vidéos, les salles de conférences thématiques et tout le tralala.

Ces choses ne sont pas mauvaises en soi. Mais avoir un jeu de hockey sur table n’assure pas la présence d’une culture forte. D’ailleurs, j’ai entendu parler de beaucoup d’entreprises qui avaient de tels jeux, et qui interdisaient à leurs employés de les utiliser sur les heures de travail. Et avec des sanctions assez sévères si on ose le faire. Dans ce cas, le message est assez clair: notre culture, c’est que le plaisir c’est après les heures du travail. En attendant, retournez à votre place, et travaillez, fainéants. Aussi bien aller voir dans une autre entreprise si vous y êtes. 

Ce type d’approche, je l’appelle « l’approche carotte ». On tend une carotte (qui, avouons-le, ne coûte pas très cher et est facile à mettre en place) pour attirer les gens, alors qu’il n’y a aucune fondation forte pour soutenir cette initiative, il n’y a que le bâton. Ça attire certainement plusieurs personnes, qui sont là peut-être justement pour l’apparence de « coolitude », mais on ne sais pas si ces gens sont là parce qu’ils aiment leur travail. Et quand ça tourne mal, cependant, ce n’est pas rare de voir disparaître la console de jeu ou la table de ping-pong en premier. Et les choses retournent à leur naturel ordinaire assez vite : le bâton. Ceux qui étaient-là pour la carotte ne restent pas bien longtemps après ça.

Je préconise un environnement où la culture de base est déjà très forte, et ou ces artifices amusants ne sont que la cerise sur le sundae. Les gens ne quitteront pas si ces petits plus disparaissent : ils ne sont pas là pour ça en premier lieu. Ils sont là parce qu’ils aiment être là, sont bien traités, et s’épanouissent. Les jeux et les salles de conférences à thèmes, c’est de l’extra. 

Les valeurs bidon

L’un des symptômes les plus flagrants d’une culture d’entreprise pauvre, c’est lorsqu’une organisation a une liste de valeurs imprimée sur les murs, et qui génère du cynisme de la part des employés chaque jour, parce que ces valeurs, ils ne les vivent pas. 

D’ailleurs, une vieille blague dit que si on demande à une personne de la réception d’une entreprise d’énumérer les valeurs organisationnelles qui sont imprimées juste sur le mur derrière elle sans se retourner, cette personne ne pourras en nommer qu’une ou deux. Et c’est tout à fait normal lorsqu’on a des valeurs dont tout le monde se balance, du concierge au président. 

Les sempiternelles valeurs n’ont justement aucune valeur si elles ne servent qu’à remplir la section « Nos valeurs » d’un site Web, à épater des clients, à impressionner des fournisseurs, et à taper dans l’oeil de candidats. À ce moment, les valeurs ne sont qu’un écran de fumée, composé de vapeurs de cynisme, qui s’étend dans l’entièreté d’un bureau. Et, soyons clairs, promettre de la transparence, du respect, et de l’innovation lorsqu’on a pas l’intention de livrer, au final, ne devient qu’une vieille blague cruelle pour des employés. Une sorte de torture à petit feu, jusqu’à ce qu’ils décident de cesser d’espérer et d’aller voir ailleurs. 

Par définition, une valeur est un principe par lequel on vit. Si personne dans une entreprise ne vit ses valeurs, on ne peut pas s’attendre à autre chose que du cynisme. « Transparence, yeah right ». Ce genre de cynisme. Lorsque des valeurs d’entreprise sont piétinées à tout moment de la journée, il n’est pas déraisonnable de croire que des employés auront de la difficulté à faire confiance à la direction, ou à supporter ses initiatives. Car on leur ont déjà merveilleusement montré combien quelque chose d’aussi crucial que des valeurs n’importaient peu. 

Intégrité et cohérence avec les valeurs

Pour avoir une culture vibrante, une entreprise se doit de traiter ses valeurs pour ce qu’elles sont : des principes par lesquelles elle souhaite vivre. C’est à dire que si elle a des valeurs fortes, celles-ci devraient guider toutes les décisions. 

Imaginez une situation où une organisation se heurte à un dilemme avec 3 pistes de solutions possibles. Les valeurs, qui sont les principes les plus importants, ne l’oublions pas, devraient être en mesure de pointer vers la solution qui est la meilleure pour l’entreprise. Si la meilleure solution ne cadre pas du tout avec les valeurs de l’organisation, comment peut-elle être la meilleure solution? Ou peut-être est-ce un bon moment pour réviser les valeurs si les décisions qui sont prises vont systématiquement toujours à leur encontre.

L’intégrité et la cohérence, c’est entre autre de faire ce qu’on dit qu’on fait.

Les patrons qui disent quelque chose et font sans cesse son contraire se retrouvent parfois à se demander pourquoi leurs employés ne sont pas très loyaux. C’est un peu normal. Il faut traiter les valeurs d’entreprise de la même façon. Une organisation qui suit systématiquement les valeurs qu’elle a mises en place crée un environnement d’intégrité et de prédictibilité. Les employés ne devraient pas être surpris quand l’entreprise démontre que les décisions prises sont alignées avec les valeurs de l’organisation. Et ÇA, c’est un moyen vraiment très efficace pour renforcer une culture : quand les décisions deviennent prévisibles parce qu’elles sont toujours alignées avec les valeurs. Pour les dirigeants des organisations empruntant cette approche, ce n’est qu’une question de temps avant qu’ils n’aient même plus à prendre la majorité des décisions : les employés, guidés par les valeurs, le feront pour pour eux. Vous imaginez ce que ça implique? Voilà le potentiel d’une très forte culture. 

L’interprétation de vos valeurs

Un piège très important dans lequel il ne faut pas tomber, cependant, c’est d’avoir des valeurs qui sont trop vagues, et pouvant être interprétées de multiples façons. Transparence, innovation, respect et communication, c’est bien beau, mais c’est difficile à mettre en place. Ce sont des concepts vagues. « J’ai discuté avec des gens aujourd’hui, donc j’ai communiqué ». Meh. Ce n’est pas exactement ce que les dirigeants avaient en tête, je crois, en choisissant « communication ». 

Simon Sinek, que plusieurs connaissent pour ses conférences et ses écrits sur le leadership, et l’importance de trouver notre « why », propose une approche un peu plus intéressante qu’une simple liste de mots. Il propose plutôt de changer vos valeurs en actions. 

Pour donner un exemple simple, au lieu d’avoir la valeur « innovation », qui veut tout et rien dire, il propose plutôt « Approcher les problèmes d’un nouvel angle ». Ah, tout à coup, ça devient un peu plus facile à comprendre, et à mettre en action rapidement.

Au lieu de n’avoir que « Communication », ce pourrait être « Faites en sorte que l’information ne se perde pas », par exemple. Il est difficile de montrer qu’on a innové, ça ne se mesure pas très bien. Cependant, on peut compter les fois où on a approché un problème d’un tout nouvel angle. Voilà un moyen efficace de pouvoir mesurer à quel point une culture colle à la peau des employés d’une organisation. Et à quel point ils se l’approprient. 

En conclusion

Investir dans votre culture est un choix tout à fait éclairé, du moment que votre objectif est réellement de voir cette culture se vivre et se développer au quotidien. Aussi, trouver la culture désirée n’est pas simplement un exercice devant impliquer seulement la direction de l’organisation. Tous vos employés vivront entre 35 et 40 heures par semaine dans cette culture, et le seul moyen de vous assurer qu’ils supporteront cette culture, c’est si elle est faite pour eux, avec eux. Comme disait Howard Behard, ancien PDG de Starbucks, « Ceux qui nettoient le plancher devraient choisir le balai ». 

Ceux qui vivront dans votre culture ont une bonne idée de dans quelle culture ils veulent vivre. N’hésitez pas à leur déléguer cette superbe tâche qu’est de créer une vision pour votre culture, une stratégie pour la mettre en place et la renforcer, et de trouver les réflexes et les dynamiques nécessaire à son fleurissement. Donnez l’objectif souhaité, et laissez vos experts vous épater.

Bref, occupez-vous bien de vos employés, et ils s’occuperont bien de votre entreprise. 

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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C’est essentiellement le message de Sam Conniff Allende, dans son livre Be More Pirate. Il raconte comment les « pirates » des temps modernes, des gens comme vous et moi, refusent les règles en place et en créent de nouvelles, et réussissent à réellement faire une différence. Il explique le tout en faisant des parallèles avec ce qu’ont fait les vrais pirates de l’âge d’or de la piraterie, dans les caraïbes, entre 1650 et 1730. Je vous invite d’ailleurs à visionner l’une de ses conférences fort pertinentes ci-bas.

Pourquoi se rebeller?

Se rebeller, c’est d’abord offrir des alternatives. En refusant une situation, on remet en question sa pertinence, sa raison d’être. On se demande ou encore on réalise à qui profite la situation. Et on trouve des façons de faire en sorte que le système nous serve mieux. 

Maintenant, probablement peu de gens parmi vous avez tout laissé tomber par simple esprit de rébellion. Je connais cependant plusieurs personnes qui ont bâti leur carrière sur un simple sentiment de révolte envers un problème ou une situation qu’ils jugeaient inacceptable et qu’ils ont décidé de combattre. J’en fais partie.

Mais dans cet article, j’aimerais parler des petites révoltes. Celles que l’on peut faire au quotidien. Celles qui nous permettent d’avancer ou de nous libérer un peu plus alors que les structures en places sont trop rigides pour nous permettre de le faire. De petites rébellions faisant avancer des causes un pas à la fois.

Le lien avec le monde du travail?

Pourquoi parler de cela ici? Parce que le milieu de travail est un champ de bataille idéal pour commettre de petits actes de rébellion plus ou moins inoffensifs, mais importants et qui manifestent une grande signification. 

Un conférencier, dont je ne me rappelle pas le nom, a un jour affirmé que 100% des règlements absurdes existaient à cause de 4% de trouble-fêtes. Difficile de vérifier cette statistique. Néanmoins, il est raisonnable de croire qu’une majorité des règlements inutiles ou absurdes en entreprise existent à cause d’un historique de quelques dissidents qui ont, un jour, dépassé les limites, essayé de tricher, tenté de manipuler le système à leur avantage. 

Le résultat plutôt triste de tout ça est que 100% des employés doivent se conformer à ces règles ayant été créées à cause de quelques fauteurs de troubles négatifs, qui ne sont parfois même plus au service des organisations depuis des années.

Je vous propose donc d’être des fauteurs de troubles positifs pour rééquilibrer le tout, et changer les choses pour le bien commun.

Semer un désordre constructif

L’idée est évidemment de faire avancer les choses. De créer une réflexion, générer une discussion, d’aider à mettre en évidence ce qui est intolérable, ce qui nous entrave, ce qui nous infantilise, et de remettre en question sa pertinence. Et encore mieux, d’offrir des alternatives et de nouvelles options mieux adaptées à nos réalités. Mais souvent, il faut faire vite, car les organisations ont tendance à étouffer les initiatives populaires. Comme le dirait mon partenaire, il faut agir plus rapidement que le système immunitaire de votre organisation. 

Des actes de rébellion dont le seul but de créer des problèmes n’ont rien de constructif. Il s’agit donc de semer une pagaille positive. Soyons des rebelles idéalistes et constructifs, et pas dans le seul but de faire dérailler le statu-quo, mais dans le but réaliste et raisonnable de s’approprier notre environnement de travail pour le bien de l’entreprise (et bien sûr le nôtre).

Pour vous inspirer, j’ai trouvé de multiples exemples de petites rebellions. J’ai pu identifier des patterns dans les différentes manières dont les gens s’y sont pris. Voici donc 4 stratégies pour se révolter que j’ai pu trouver dans ces multiples exemples:

• En mettant en évidence le ridicule d’une situation
• En retournant les armes contre le système
• En créant une situation pour susciter une réflexion
• En se réalignant avec ses propres valeurs

11 histoires de rébellions positives

Ces histoires ne sont pas nécessairement en lien avec la vie au travail, mais ce sont toutes des exemples où des gens ont créé de petites rébellions ayant permis aux instigateurs d’inspirer un changement rapide, de créer une réflexion importante, ou d’être en phase avec leurs valeurs.

Stratégie 1 – Mise en évidence du ridicule

Je dis souvent que peu d’organisations prennent la peine de se regarder dans le miroir. Il est facile d’ignorer des situations lorsqu’on a le réflexe de les fuir du regard. Certaines personnes, cependant, prennent un malin plaisir à mettre un énorme miroir devant les yeux des organisations, souvent accompagné d’un gros néon “REGARDEZ TOUS ICI”. 

Bref, mettre le ridicule en évidence enlève toute possibilité d’ignorer la situation très longtemps. Comme tous les regards sont tournée vers l’organisation qui fait face au ridicule, elle se doit d’agir rapidement pour sauver la face. 

1. Des fleurs dans les nids-de-poule

Un résident de Bruxelles en avaient assez de la quantité de nids-de-poule qu’il trouvait dans sa ville, et qui se multipliaient plus vite qu’ils étaient réparés. L’homme de 29 ans, Anton Schuurmans, s’est équipé de fleurs, de terre et d’une bouteille d’eau, il a commencé à planter des fleurs dans les nids-de-poule. 

Cet acte n’est pas passé inaperçu, car il explique qu’au moins 1 des nids-de-poule a été réparé 2 jours après qu’il y ait planté une fleur. 

M. Schuurmans n’est pas le seul a avoir eu cette idée, ou il en a peut-être inspiré d’autres. C’est une tendance qui a été reprise un peu partout dans le monde.

Furious cyclist plants flower display in gaping potholehttp://t.co/oRUgFWios8 pic.twitter.com/tFEe9Qy3n5

— Daily Mirror (@DailyMirror) March 30, 2015

2. Des nids-de-poule phalliques

Un farceur qui se fait appeler Wanksy, en l’honneur de l’artiste de rue britannique Banksy, a décidé de pousser le ridicule encore plus loin. Plutôt que de planter des fleurs dans les nids-de-poule, Wanksy, armé d’une canette de peinture lavable, dessine plutôt des formes phalliques autour des nids-de-poule de sa ville, pour mettre très en évidence le ridicule de la situation. 

Bien qu’un représentant de la ville de Manchester ait signifié que des dessins obscènes n’accéléreraient pas la réparation des nids-de-poule, la majorité de ceux-ci ayant reçu le traitement phallique ont été réparés en moins de deux jours!

Anonymous activist « Wanksy » gets potholes fixed by drawing giant penises around them: http://t.co/BKTkoEv0eA #Smart pic.twitter.com/7WoxWYIiD2

— Lauren O’Neil (@laurenonizzle) April 28, 2015

3. Sortie secrète de Ninjas

À mon grand désarrois, je ne me rappelle plus où j’avais entendu cette anecdote. J’ai un jour lu l’histoire d’un bureau où un énorme trou restait non réparé au plafond quelque part dans un couloir. 

Un employé qui en avait marre de voir que ces dommages ne suffisaient pas à faire réagir l’entreprise de gestion de l’édifice a simplement décidé de faire imprimer une affiche indiquant “Sortie secrète de Ninjas” et de l’installer à côté du trou. 

La semaine suivante, le trou était réparé. Et en faisant mes recherches pour des photos, il semble qu’il n’ait pas été le seul à faire ce petit coup!

Stratégie 2 – Retournement des armes

C’est parfois efficace, parfois non, très souvent satisfaisant. Les organisations étant si rigide dans le respect de leurs règles peuvent parfois se faire prendre à leur propre jeu. Ces petites rébellions permettent de sentir qu’on fait notre part pour changer les choses. Parfois, une personne n’est pas assez, mais un mouvement de masse peut faire une énorme différence.

4. Le prix de la publicité non sollicitée

Nous recevons tous de la publicité par courrier régulier. Souvent, ces publicités non-sollicitées incluent une enveloppe de retour pré-affranchie. Ce n’est plus exactement un secret qu’il est possible d’utiliser ces enveloppes afin de retourner la publicité vers l’entreprise. Les enveloppes pré-affranchies sont chargées aux entreprises dès le moment où elles sont traitées à la poste. Plusieurs sites Web regorgent d’idées et de moyens de retourner le courrier à l’envoyeur pour leur faire payer leur propre pub. 

En faisant un calcul rapide, si pré-affranchir une enveloppe coûte 1$ à une entreprise, et que 1 million de personnes renvoient toutes les publicités à l’entreprise, il se peut que leur campagne de marketing leur coûte plus cher que ce qui a été budgété! C’est ce qui en coûte de polluer les boîte aux lettres des gens!

Si 10% de la population se mettait à faire cela de façon systématique, il a fort à parier que cette pratique disparaitrait assez rapidement.

5. Méta-piratage de publicité d’un arrêt d’autobus

Ici je ne parle pas de piratage informatique, mais d’une forme de piratage plus intéressante, qui consiste à s’approprier un système et le redonner aux citoyens / utilisateurs. 

Un habitant de Londres a tout bonnement décidé de s’approprier une partie de sa ville, notamment un emplacement publicitaire situé dans une aire d’attente pour autobus. 

Dans ce petit coup de rébellion très “méta”, la personne a remplacé une publicité par une affiche expliquant comment pirater une publicité d’abribus. Voyez le résultat.

Tremendous.#adhackmanifesto https://t.co/BhuFksXjrv

— Owen Williams 🏴󠁧󠁢󠁷󠁬󠁳󠁿🇪🇺 (@OwsWills) April 22, 2019

Cet acte de piraterie semble être une initiative organisée et grandissante. Il est même possible de télécharger les instructions en PDF.

6. Le restaurateur aux mauvaises notes

En 2014, un restaurateur de la région de San Francisco du nom de Davide Cerretini a décidé qu’il en avait assez d’être à la merci des critiques Yelp. À l’ouverture de son restaurant, il ne cessait de recevoir des appels des représentants des ventes de Yelp, et lorsqu’il refusait de leur parler, il remarquait que des notes de 5 étoiles récemment reçues disparaissait du compte Yelp de son restaurant.

Étant d’origine italienne, Davide s’est dit que c’est exactement de cette façon que la mafia fonctionne, et a simplement refusé d’être victime de ce genre de machination. Il faut noter que Yelp nie catégoriquement les allégations de retrait des bonnes notes des comptes de restaurants et pointe du doigt son algorithme.

Davide a donc réalisé que Yelp contrôlait entièrement sa réputation. Pour leur faire un solide pied de nez, il a commencé à utiliser les données de Yelp de façon à retourner le système contre lui-même.

Il a créé une infolettre où il compilait les pires messages reçus de l’élite de Yelp (qu’il appelait les Idiots du Village). Il faisait également une liste des questions les plus idiotes reçues sur Yelp.

Éventuellement, Davide a réalisé qu’il pouvait très bien vivre en se balançant de sa réputation sur Yelp. « Et si je leur retirait leur pouvoir sur moi en rendant la situation pire? ».

Un jour, il a mis une affiche devant son magasin : « 25% de rabais pour tous ceux qui nous donnent une note d’une étoile sur Yelp ». (Plus tard, ce rabais est monté à 50%).

Il savait que cela allait à l’encontre des règles de Yelp, et c’est exactement ce qu’il souhaitait. Et ça tombait à pic, car à cette époque, la cour d’appel venait de déterminer que la manipulation des notes et critiques par Yelp était pratique permise, et qu’il s’agissait d’un forme de « négociation agressive », et non d’extortion.

Les propriétaires de petits commerces étant furieux de cette nouvelle, ils ont trouvé en Davide leur héros. Davide a reçu la visite d’une avalanche de journalistes, de collègues propriétaires et de supporteurs. Le même jour, il a fait autant d’affaires que dans un mois régulier. Il a même dû demander de l’aide et acheter de la pâte à pizza à des commerces avoisinants.

The brilliance of botto bistro, the worst-rated restaurant on Yelp @jillkrasny http://t.co/46abq8pSrk

— Inc. (@Inc) September 23, 2014

Stratégie 3 – Susciter une réflexion

Parfois, susciter une réflexion peut s’avérer être assez pour devenir un acte de rébellion. Beaucoup de gens, probablement chacun de nous, faisons un tas de choses sans nous poser la question “Pourquoi faisons-nous cela, encore?”. Ça devient un réflexe, et on cesse rapidement d’écouter nos suspicions originales.

7. Le jouet ni rose ni bleu

Lorsque c’est l’anniversaire de mon filleul ou de ma nièce, j’ai toujours beaucoup de difficulté à être inspiré pour trouver un cadeau. En général, je me pointe dans un magasin de jouet, et je demande conseil à un vendeur sur place. 

Mais à mesure que ces enfants vieillissent, il est difficile d’ignorer le pattern selon lequel les jouets de filles sont roses et ceux des garçons sont bleus. Je connais des gens qui sont beaucoup plus militants que moi à ce sujet. Pour ma part, je me demande : qu’est-ce que cela signifie, qu’est-ce qu’on transmet aux enfants en renforçant ces patterns de genre, quel impact cela aura-t-il, etc.

Donc, pour faire un peu dérailler ce pattern, lorsque je demande de l’aide pour trouver un jeu, je ne fait que spécifier l’âge de l’enfant, sans dire s’il s’agit d’un garçon ou une fille.

La première fois que c’est arrivé, et je ne pensais pas que ce serait le cas, le vendeur a été vraiment très embêté. Il devait tout à coup trouver un jouet dont la première qualité était d’être éducatif. J’ai eu comme feedback, cependant, que mes cadeaux étaient bien plus originaux et intéressants depuis que je faisais cela. Pour cette raison, chaque année, aux anniversaires et à Noël, je fais le même coup, et je fais souffrir un vendeur dans un magasin de jouet!

8. Le droit de porter des bras

L’assemblée législative de Colombie-Britannique a fait parler d’elle en mars dernier, depuis que le sergent d’arme aurait demandé à maintes reprises aux femmes de couvrir leurs bras dans les couloirs de la législature, sous prétexte que c’était illégal d’être bras-nus. Celui-ci a simplement affirmé appliquer le règlement datant de 1980.  

Cette intervention n’a pas manqué de créer un tollé qui s’est retrouvé jusque dans les médias sociaux grâce au mot-clique #barearms (bras-nus). Et ça n’en a pas pris davantage pour que des femmes journalistes et autres employées se pointent au travail les bras nus. 

Elles n’ont pas réussi à avoir mieux qu’un rappel des règlements, mais la réflexion a dépassé les murs de la législature et a été appropriée par le public. 

Do we look unprofessional to you? Women in the @BCLegislature are being told our bare arms are unprofessional, do not constitute proper business attire for the halls of the House #bcpoli pic.twitter.com/1lJSWngP34

— Shannon Waters (@sobittersosweet) March 28, 2019

9. Le code vestimentaire de Ginette

Voici plutôt une histoire de non-rébellion extrême où le bon sens en soi représentait une rébellion. Mon partenaire Maurice a créé une petite révolte à lui seul qui a rapidement suscité réflexion alors qu’il intervenait dans une entreprise. Il a remarqué que plusieurs personnes arboraient une drôle de tenue dans le bureau : bas de pyjama et pantoufles, pantalons de jogging et souliers de course. Quand il s’est informé, on lui a dit “Ah! C’est le code vestimentaire de Ginette”. 

Il a creusé pour comprendre un peu mieux. Le code datait des années 1970, alors que les jupes très courtes étaient à la mode. Il s’avère qu’une certaine Ginette aimait un peu trop les jupes à ras-les-fesses, et aimait se promener les pieds nus. C’était hautement inapproprié dans ce type d’entreprise, alors le propriétaire a créé un code vestimentaire JUSTE à cause de Ginette : 

• Obligation de porter quelque chose dans les pieds
• Obligation d’avoir les jambes couvertes

Depuis 30 ans, un règlement était en place pour UNE SEULE PERSONNE, qui n’était plus en poste depuis des décennies, et ce règlement a été abusé à volonté, au point où plutôt qu’utiliser leur jugement, les employés portaient n’importe quel pièce de vêtement qui leur permettaient de cocher ces deux critères. Pyjama et pantoufles. On s’entend, ils avaient l’air encore plus ridicules que Ginette à l’époque. 

Ça leur aura pris un consultant venant de l’extérieur les ridiculisant ouvertement et sans gants blancs pour qu’ils commencent à se demander pourquoi ils suivaient ce règlement désuet, pas fait pour eux, et qu’ils reprennent l’habitude d’utiliser leur jugement.

Stratégie 4 – Être en ligne avec ses valeurs

Parfois, l’instinct de rébellion ne se manifeste pour aucune autre raison que parce que nos valeurs sont sans cesse piétinées par les structures en place. L’être humain a un besoin de se sentir en phase et en harmonie avec ses valeurs. Lorsque ce besoin lui est sans cesse renié, il devient de plus en plus pressant, comme une plante qui manque de soleil.

10. La corporation non-éthique

En faisant mes recherches sur les petits actes de rébellion, j’ai trouvé une courte histoire plutôt intéressante. Un employé travaillant pour une entreprise ayant eu par le passé des comportements très questionnables au niveau de l’éthique ne pouvait accepter de faire semblant que rien ne s’était passé. 

Comme le lobby de l’entreprise comportait des ordinateurs ayant un accès à Internet, cet employé se faisait un devoir de charger par défaut sur chaque ordinateur un article relatant les infractions de la compagnie, et la façon dont elle a tenté de dissimuler ou étouffer ce scandale. 

Maintenant, cet employé joue probablement avec le feu, et continue tout de même de travailler pour cette entreprise. Mais il est certainement un peu plus en phase avec ses valeurs.

11. Simple refus du statu-quo

Encore une fois, en faisant mes recherches sur les petites rébellions, j’ai trouvé un témoignage très rafraichissant d’une personne qui agit simplement en fonction de ses valeurs malgré que celles-ci semblent être à l’encontre de ce qui est socialement accepté ou encouragé dans son entourage.

Ses petits actes de rébellions consistent à essayer de veiller aux intérêts des autres. Qu’il s’agisse de leur tenir la porte, ou de faire en sorte que leurs intérêts soient représentées dans une conversation où ils ne peuvent être présents mais qui les concerne. Il tente d’être juste avec ceux qui l’entourent. 

Il ne s’agit peut-être pas d’une rébellion à proprement parler, mais dans un monde (ou encore un pays) où c’est chacun pour soi, cette personne aime croire qu’en montrant une compassion et une empathie authentiques envers ses pairs, elle se rebelle contre un mouvement culturel encourageant le nombrilisme, l’idée de se croire tout permis, et la haine.

Quelles leçons peut-on tirer de tout ça?

PERSONNE NE VIENDRA VOUS SAUVER!

Si vous voulez quelque chose, dans la vie ou au travail, vous devrez aller le chercher vous-même. Ce n’est pas toujours efficace ou possible de le faire par des moyens conventionnels.

Y a-t-il des petites rébellions qui seraient plus sécuritaire qu’un renversement? Que pouvez-vous faire pour mettre en avant le ridicule d’une situation? Pouvez-vous retourner les armes contre le système qui vous ralentit ou vous infantilise? Quel petit geste peut vous aider à créer une réflexion ou vous réaligner avec vos valeurs?

Quel règlement inutile ou désuet pourriez-vous remettre en question? Comment comptez-vous, vous et vos pairs, vous approprier votre environnement de travail?

Il est temps de mettre à profit votre imagination, et de mettre à l’échec votre capacité à tolérer ce qui vous met des bâtons dans les roues.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Je doute pourtant que les auteurs de ces questions aient réellement besoin de réponses. Ne devrions-nous pas plutôt les aider à se poser les bonnes questions ? Pour moi, il est impossible de fournir une réponse toute faite à une problématique, si clairement exposée soit-elle.

Cela me fait penser à dire vrai à la différence entre une recette de cuisine lue dans un livre, et la même recette expliquée par ma grand-mère.

Bon, je ne suis pas objectif, car j’aime cuisiner et j’ai une affection sans borne pour ma grand-mère qui est une femme extraordinaire. Même si ses explications de recette me font repartir de sa cuisine avec plus de questions que de réponses. A tel point que dans nos moments de partage de recettes de cuisine, je dois illustrer mes notes de photos !

En fait, voici à quoi ressemble l’agilité dans certains livres de recettes :

Recette agile

1. Préchauffez le four Thermostat Scrum
2. Faire infuser 5 Pourquoi dans 210ml de ice breaker pendant 15 min.
3. Mélanger 47 g de speed boat, 8 g de remember the future et 5 CàS de health check.
4. Ajouter 54 ml de marshmallow challenge et mélanger tous les ingrédients.
5. Beurrer le moule de Spotify, fariner
6. Enfourner, cuire 5 sprints puis laisser refroidir.
7. Dégustez, vous êtes agile !

Et voici à quoi ressemblerait cette même agilité dans la cuisine de ma grand-mère :

L’agilité de ma grand-mère

1. Prépare le four pour qu’il soit bien chaud.
2. La température? Ca dépend de ton four, de la taille de ton plat et de ta préparation.
3. Tu peux ne pas préchauffer sinon, ce n’est pas important. Tu devras de toutes façon ajuster à la fin en fonction des choix que tu feras pendant le déroulé de ta recette alors ne te casse pas la tête à trop prévoir à l’avance.
4. Mélange les ingrédients ensemble. Lesquels ? La recette de base te dit de prendre tel ou tel ingrédient. Goûte-les. Avec lesquels et dans quelles proportions arriveras-tu au résultat le plus savoureux ?
5. Ajuste au fur et à mesure que tu les mélange, ils ne font pas tous la même taille ou n’ont pas la même quantité de jus puisqu’ils ne viennent pas du même endroit. Tu veux avoir le meilleur résultat en fonction de ce que tu as dans les mains, pas en fonction de ce que te dit la recette. Ce n’est pas grave si tu dévies du plan initial.
6. C’est le moment d’ajuster la température de ton four et de faire cuire ton plat. Combien de temps ? Il y a plusieurs façons de l’estimer en fonction de la taille du plat ou de ce qu’il contient. Tu peux même ne pas l’estimer du tout arrêter le four quand ça te semble cuit, il suffit de venir voir le résultat à intervalles réguliers. Pas trop longs les intervalles, tu ne veux pas non plus brûler ton plat !

Bon alors oui, c’est moins rassurant qu’un livre avec une série d’instructions à suivre aveuglément. Au lieu de m’abreuver de listes d’ingrédients au gramme près, de techniques aux noms alambiqués, lorsque je l’interroge sur telle ou telle recette, ma grand-mère me dit systématiquement de faire en fonction de mes goûts, et de ceux de mes invités. “A peu près un peu de ci, et un peu plus de ça”.

Elle m’explique pourquoi elle fait de telle ou telle manière. “Si tu mets du sel, ça fait fondre les tomates pour ton jus. La quantité de sel dépend de leur fermeté et du goût, à toi de trouver la bonne proportion, expérimente”. Elle me fait goûter tel ingrédient, m’explique ce que je peux obtenir en le mélangeant avec un autre, ce que l’on peut faire de nouveau. Et après, elle m’aide à faire ma recette.

Cela signifie aussi que je peux exécuter la “recette” autant de fois que je le souhaite, je n’aurai jamais véritablement le même produit à la sortie du four. Et c’est très bien comme ça !

A mon sens, mais ce n’est que mon opinion, l’amour de la cuisine et des bons produits ne se traduit pas par une parfaite application d’une recette toute faite, mais plutôt par l’appropriation des saveurs des ingrédients, de ce que permettent les techniques et méthodes que je ne dénigre pas, bien au contraire. Les essayer, les comprendre et nous les approprier nous permet d’aller plus loins.

C’est comme ça que l’on crée de nouvelles recettes, ou qu’on arrive à les adapter à nos invités. Qui sait, ils pourraient avoir des intolérances, ou plus simplement des préférences de goûts. Alors ils partent satisfaits. Ils ont retiré de la valeur de ce moment, de ce bon repas.

Dans le fond, je crois que de goûter à quelque chose d’unique et qui leur correspond, être rassasié, apportera plus de valeur à nos convives que la satisfaction d’avoir été servi d’une exécution si parfaite soit-elle de la recette xyz.

Et vous, quelle recette utilisez-vous ?

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Bienveillance (n.f)
Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui.

Est-ce que ça veut dire que si un collègue fait une erreur, il ne faut surtout pas que ce lui soit reproché? Faut-il le protéger coûte que coûte, faire en sorte de ne pas froisser ses sentiments? Et si c’est vous, faut-il aussi vous protéger?

Ça serait plus facile, on balaie sous le tapis et on passe à autre chose…  Mais ne serait-ce pas hypocrite?

Hypocrisie (n.f)
Attitude consistant à dissimuler son caractère ou ses intentions véritables, à affecter des sentiments, des opinions, des vertus qu’on n’a pas, pour se présenter sous un jour favorable et inspirer confiance.

Si je reprends l’exemple du collègue qui commet une erreur, ne rien lui dire ou s’assurer qu’aucun reproche ne lui soit fait n’est pas bienveillant, mais hypocrite. Être bienveillant consisterait à reconnaître la situation en accordant le droit à l’erreur, et accompagner son auteur pour trouver une solution puis déboucher sur un apprentissage, de façon constructive, afin que toute l’équipe ou l’organisation en bénéficie. Être hypocrite serait de faire attention à ce qu’aucun reproche ne soit fait, et à demander au collectif de réfléchir à des solution à la place de l’auteur.

Après tout, l’essentiel n’est pas l’erreur mais comment la résoudre, non?

Non.

Seul un environnement bienveillant – mais pas hypocrite, permet d’arriver à tirer les bons apprentissages d’une erreur. Le processus de réflexion autour de la recherche de ce qui a amené l’erreur à se produire est le plus à même de déboucher sur un plan d’action qui renforcera le système. Je ne fais pas référence aux clichés du genre “il n’y a pas d’erreur, il n’y a que des apprentissages”. Ce dont je parle va au delà, car les erreurs existent et il faut les admettre.

Écoute, empathie et communication

Lorsque quelqu’un se sent entendu dans l’expression de son ressenti, il ou elle arrête d’essayer de se justifier, de chercher des explications à tout prix. Sans cela, cette impression de ne pas avoir convaincu, de sentir sur soi un regard de jugement et d’accusation par rapport à l’erreur commise est inconfortable. On va alors répéter jusqu’à ce qu’on se sente entendu, ou jusqu’à ce que notre besoin d’empathie soit assouvi. 

Ce besoin est celui de faire prendre conscience à notre interlocuteur que nous avons pris toute la mesure des conséquences de ce qui est arrivé. Et c’est valable dans les deux sens: que nous soyons l’auteur de l’erreur ou celui qui l’a faite émerger. 

Lorsque nous faisons une erreur, nous allons naturellement chercher la compassion là où l’on peut. Alors on va essayer d’attirer la sympathie par des complaintes sur notre contexte difficile. 

Si quelqu’un cherche à se justifier d’une erreur en boucle, peut-être devrions nous d’abord la rassurer, en acceptant de se laisser toucher par ses émotions. Cela ne signifie pas forcément d’être en accord ou de minimiser l’événement, mais d’accepter ce que l’autre ressent. C’est alors qu’une communication peut être établie. 

Cette communication, il existe de nombreux protocoles pour la faciliter. L’Analyse Transactionnelle (AT) propose par exemple son modèle des trois états du “moi”, dans lequel on est tour à tour dans l’enfant (je veux, je me plains, je suis malheureux) ou le parent (tu dois, tu devrais, il faut). En jouant parfois involontairement à des jeux psychologiques, nous passons et faisons passer les autres successivement de la position de victime (je suis attaqué) à celle de persécuteur (en voulant me défendre, j’attaque), puis de sauveur (je viens t’aider, victime), puis de retour à victime (mais pourquoi rejettes-tu mon aide, victime) voire directement à persécuteur (accepte mon aide, je te l’ordonne), etc. Ça tourne en rond, et l’émotion rentre rapidement en jeu.

L’AT recommande alors de briser ce cercle en “branchant” son adulte, et en posant les choses de façon objective et factuelle, de briser le cercle. Cela nécessite de prendre une grande inspiration et de revenir au factuel. Un peu comme les accords toltèques pourraient le suggérer, ou encore les 4 temps de la CNV (OSBD: Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Toutes ces “méthodes” à défaut de meilleur terme, visent à mettre en place un dialogue.

C’est cette intention d’ouvrir une communication saine par l’assertivité et la bienveillance qui permet à quelqu’un de reconnaître son erreur sans la peur du blâme, et alors d’en prendre la pleine possession.

Ownership

Si on fait en sorte que l’ownership de l’erreur ne soit pas reconnu, on prive notre collègue (ou nous-même), autant que le système, d’une parfaite opportunité d’amélioration. Et il ne s’agit pas que de la façon de mentionner l’erreur, mais de l’intention qui vient avec son évocation. Un ancien mentor disait souvent “sparks must fly”. Et effectivement, lors de notre collaboration les étincelles jaillissaient, mais toujours de façon constructive, avec intention.

Il faut laisser à chacun la possibilité de “posséder” son erreur, de s’en excuser sans se flageller, et de s’améliorer. Prenons l’exemple des 6 A de Google pour une excuse appropriée :

• Admit – J’ai fait une erreur
• Apologize – Je m’excuse pour cette erreur.
• Acknowledge – Je sais où je me suis trompé, et ce qui a permis mon à erreur d’arriver
• Attest – Je prévois de faire ceci pour réparer mon erreur, et selon cette timeline
• Assure – Je mettrai les protections suivantes en place pour s’assurer que cette erreur ne se reproduise pas.
• Abstain – Ne pas répéter cette même erreur une seconde fois

C’est ce processus dont je parlais plus haut, que seul l’auteur de l’erreur est capable de dérouler. Il y a de formidables outils qui permettent de formaliser l’apprentissage d’une erreur, et d’en maximiser la valeur sous la forme de la culture du post-mortem. Car oui, d’une erreur peut découler de la valeur.

Favorisez une culture de la sécurité psychologique. Admettez et appropriez-vous vos erreurs, et laisser vos collègues faire de même. Accompagnez les dans l’apprentissage de celles-ci. Ne les protégez pas, aidez-les à déployer leur potentiel comme on vous a aidé. Ils n’en deviendront que plus résilients, et plus à même de réagir avec sang-froid lors des prochaines erreurs et sauront en faire des opportunités d’amélioration.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Ayant été autant du côté chercheur d’emploi que du côté de l’employeur qui embauche, mes discussions avec des candidats de tous les horizons ne laissent pas beaucoup de place à l’interprétation : les processus d’embauche, c’est vachement pénible. C’est au point ou certains se le représentent comme un convoyeur avec des candidats sur un tapis roulant, avec des bras robotisés qui rejettent les candidats qui ne sont pas « parfaits selon les normes ».

À moins de répondre exactement aux requis (soyons sérieux, ça n’est jamais le cas), et avec la quantité grandissante de candidats atypiques (je suis ceinture noire en atypisme), pas facile de se démarquer avec les outils et réflexes auxquels nous sommes habitués.

En gros, ce que je propose, c’est d’investir du temps et des efforts pour que les recruteurs et gestionnaires viennent à vous, plutôt que d’avoir à aller vers eux.

Bref, travailler votre image de marque professionnelle.

Il s’agit de ne pas suivre le troupeau

N’ayons pas peur de nommer les problèmes. Entretenir et envoyer son CV, tenir son profil LinkedIn à jour, c’est à la portée du premier venu. Même chose pour les milliers formulaires d’application débilitants qu’on peut remplir pour être dans les bases de données des entreprises. (« Je viens d’envoyer mon CV, pourquoi dois-je recopier tout le contenu de mon CV dans un formulaire? »)

Même si c’est long, tout le monde peut faire ça. Et le meilleur moyen de se fondre dans un troupeau de moutons, c’est de se déguiser en mouton et de bêler.

Donc, la première étape est de comprendre et d’accepter qu’on ne peut pas se contenter de faire comme les autres, ou de faire le minimum nécessaire. D’abord, personne n’a jamais changé quoi que ce soit dans la vie, spécialement pas son propre sort, en faisant comme les autres. Et de toute façon, pourquoi une entreprise se contenterait de ceux qui font le minimum nécessaire? Oui, il faudra que vous investissiez du temps et des efforts. Oui, c’est pas toujours plaisant. Mais vous aurez de bien meilleurs résultats. Et vous aurez une influence sur votre avenir : vous serez un acteur ou une actrice dans votre recherche d’emploi, et non une victime passive attendant qu’on lui fasse la faveur de la choisir.

Avec le temps, et à force d’avoir été des deux côtés du processus d’embauche, et avec mes interactions avec des gens de tous les milieux, j’en suis venu à créer une liste de trucs pour augmenter notre image de marque, et pouvoir se démarquer surtout lorsqu’on est en recherche d’emploi.

1. Adoptez un esprit de croissance

Cette étape est incontournable et essentielle pour tout ce qui suit dans l’article. Aucun des trucs que je vous donnerai ici ne fonctionnera si vous vous complaisez dans un état esprit fixe. Vous devez enlever vos œillères, ignorer ces petites pensées vous suggérant que vous ne pouvez pas faire ceci ou cela.

Bref, il s’agit de cesser de se mettre nous-même des bâtons dans les roues, apprendre à vivre avec notre syndrome de l’imposteur et même lui donner une bonne leçon. Nous allons en parler plus tard. Tous les résultats que vous obtiendrez seront parce que vous aurez essayé quelque chose de nouveau.

2. Entourez-vous de gens qui font ce que vous faites et qui croient ce que vous croyez

Ce n’est pas qu’une question de réseautage. En vous entourant de gens qui font la même chose que vous, c’est presque immanquable que vous allez générer des discussions très intéressantes, vous développerez votre curiosité, vous verrez avec qui vous avez le plus d’affinités, et ce ne serait pas surprenant que vous vous lanciez dans des projets avec certaines personnes.

Au final, vous finirez par être connus de vos pairs, qui penseront à vous lorsqu’ils entendront que quelqu’un cherche un expert dans votre domaine. Et ce groupe de gens pourront devenir votre audience premier, si vous mettez en application le point #4 de cet article.

LinkedIn est un excellent moyen de développer ce genre de réseau. Lors que je suis devenu Scrum Master en 2015, la première chose que j’ai faite fut d’ajouter dans mon réseau tous les Scrum Masters de Montréal que j’ai pu trouver. Non seulement cela m’a beaucoup apporté depuis, mais j’ai pu également leur apporter beaucoup de choses.

Assister à des conférences, des meetups, ou des événements reliés à votre expertise (plusieurs sont même gratuits) est également un excellent moyen pour que les gens fassent une association mentale entre vous et votre expertise. À ne pas négliger.

3. Faites du réseautage stratégique

Ici on tombe un peu plus dans le concret et dans l’action, spécialement suivant l’étape précédente, et cela peut vous rapporter à plus court terme que mes autres conseils. Lorsque vous aurez trouvé un tas de gens qui font ce que vous faites, et que vous avec commencé à développer des relations intéressantes avec certains d’entre eux, vous pouvez utiliser cela comme levier à votre avantage.

Par exemple, vous avez identifié 5 personnes qui semblent travailler dans un environnement sain et intéressant, vous pouvez leur demander de vous mettre en contact avec leur patron, leur gestionnaire. Une fois que cela est fait, proposez à cette personne de faire un appel de 15 minutes, ou de prendre un café.

D’abord, le fait que vous ayez été référé par un employé travaille en votre faveur. Vous n’avez pas à dire que vous êtes en recherche d’emploi : vous les rencontrez pour discuter des défis du marché dans votre domaine, des valeurs que vous avez en commun. Vous pouvez aussi dire que vous avez besoin d’un avis quant à leur perception du marché actuel, et voir ce qu’ils souhaitent pour l’avenir.

Qu’il s’agisse d’un appel ou d’un café, vous aurez l’opportunité d’avoir un contact humain en premier, et aussi de leur demander à la toute fin « Pourriez-vous me référer à une ou deux autres personnes de votre réseau qui partagent vos valeurs et que je pourrais contacter? ».

C’est à ce moment que votre réseau commence à travailler pour vous. Il est très rare qu’une personne avec qui vous avez créé une relation tangible refusera de vous aider.

Ce que cela apporte que votre CV n’apporte pas

Soyons honnête, personne ne se rappelle d’un CV, à moins qu’il soit plus qu’extraordinaire. Cependant, les gens se rappelleront de comment ils se sont sentis en votre présence, ou en vous parlant.

En rencontrant des gestionnaires qui vibrent sur la même fréquence que vous, ils se souviendront certainement de vous. Tentez de créer une relation à long terme avec eux. Le moment venu, ils pourront vous mettre en contact direct avec des gens de leur entreprise lorsqu’un poste s’ouvrira, et même vous recommander. Il est donc important de faire cela en tout temps, pas seulement lorsqu’on cherche un nouvel emploi.

4. Créez du contenu pertinent sur votre expertise

Il y a beaucoup de façons de faire cela, et je vais vous en donner plusieurs, en ordre croissant d’effort requis.

a) Partagez des articles en lien avec vos valeurs et croyances

C’est nécessairement le plus facile. Trouvez des articles qui vous font vibrer, qui parlent des façons de régler des problèmes auxquels vous vous butez régulièrement, partagez-les avec le plus de gens possibles (ou simplement dans un post LinkedIn), et expliquez pourquoi vous êtes d’accord.

Cela génère d’excellentes discussions, vous verrez qui dans votre réseau partage vos valeurs, et pourrez engager des relations plus sérieuses avec ces personnes. Et les personnes qui écrivent ces articles que vous partagez, qu’est-ce qui vous empêche de les contacter eux aussi? Qui sait avec qui ils pourraient vous mettre en relation? Je vous jure, les gens qui écrivent des articles ne mordent que très rarement et aiment aider leurs lecteurs 🙂

Ce que cela apporte que votre CV n’apporte pas :

C’est un excellent moyen de faire connaître vos valeurs auprès des recruteurs, des gestionnaires et d’autres décideurs dans votre réseau. Pas très facile de faire passer nos croyances et valeurs dans un CV. En partageant des articles qui résonnent chez vous, il est plus facile de comprendre sur quelle fréquence vous vibrez!

Personnellement, il m’est arrivé à quelques reprises de me faire contacter directement par des gestionnaires (et même une VP) d’entreprises, certaines très en vogue, simplement parce que j’avais partagé quelques publications qu’ils avaient bien aimées. J’ai pris des cafés avec eux, et nous avons discuté de nos plans d’avenir. L’une de ces rencontres, qui a tourné en discussion philosophique, a été considérée comme une entrevue, et on m’y a offert un emploi. Aucune de ces personnes n’ont demandé à voir mon CV.

b) Faites des Question / Réponse par rapport à votre expertise sur les médias sociaux

Quelque chose que je ne fais que depuis récemment. Depuis 2018, je réponds assez régulièrement à des questions sur Quora. Bien que cela m’ait permis de faire grandir mon réseau à l’international, je me suis rendu compte que ces réponses pouvaient apporter beaucoup de valeur à mon réseau local, et j’ai donc commencé à faire des publications style Question / Réponse sur LinkedIn.

Jusqu’à maintenant, cela m’a été très bénéfique. D’abord, le nombre de partages de mes publications est plus élevé que tout ce que j’ai réussi à faire jusqu’à maintenant. Je vois très bien qui vibre à la même fréquence que moi dans mon réseau, et à chaque fois que j’en publie, j’ai plusieurs demandes de connexion dans les jours qui suivent.

Ce que cela apporte que votre CV n’apporte pas :

Cela ouvre une fenêtre directe sur votre expertise, vos connaissances, vos croyances. Cela apporte une preuve beaucoup plus tangible de l’expertise que vous avancez. Entre quelqu’un qui n’a qu’un CV, et quelqu’un qui a un CV et qui affiche son expertise de la sorte, vous avez l’avantage. Le seul défaut est que les publications, même si on peut les retrouver dans votre profil, sont éphémères. Il se peut qu’on ne les voit pas passer. Ça ne veut pas dire que ça n’en vaille pas la peine!

c) Rédigez des articles reliés à votre expertise

Plus demandant en terme d’investissement de temps et d’efforts, écrire des articles sur des réalités de votre champs d’expertise peut réellement contribuer à vous faire sortir de l’anonymat.

La première chose sur laquelle plusieurs personnes se butent, c’est leur syndrome de l’imposteur. « Je n’ai pas l’autorité requise pour écrire là-dessus ». Personne ne vous donnera de permission! D’ailleurs personne ne viendra vous sauver non plus. Oui, ça peut être épeurant d’écrire, de faire face à la critique, et de risquer de se faire contredire par des gens qui sont peut-être plus experts que vous.

Si vous êtes résolus à adopter un esprit de croissance, cela ne devrait pas vous arrêter. Faites de petites expériences. Commencez par des sujets que vous maîtrisez très bien. Créez des articles à partir d’expériences que vous avez vécues. Personne ne peut vous contredire sur la façon dont vous avez vécu vos expériences.

Un moyen facile de commencer à écrire, c’est de vous inspirer de l’une de vos douleurs professionnelles. Vous avez apporté une solution à un problème qui vous dérangeait? Écrivez ce que vous avez fait! Ça va inspirer les autres qui sont dans la même situation, et si des gens avec plus d’expérience lisent votre article, ils pourront même vous donner d’excellents conseils. C’est du gagnant-gagnant.

Les articles LinkedIn, ou les blogues comme le miens, peuvent être d’excellentes cartes de visite. Très souvent, en terminant une discussion avec quelqu’un que je viens de rencontrer, je leur propose de leur envoyer 2 ou 3 articles que j’ai écrits, parce que j’y ai fait référence dans la discussion. Et je le fais avec les recruteurs également.

Outre les articles, vous n’avez pas à vous y limiter. Si ça marche, rien ne vous empêche de faire des capsules vidéo, ou même un podcast! Tout cela est facilement accessible de nos jours.

Ce que cela apporte que votre CV n’apporte pas :

À la longue, une notoriété. Et certainement un avantage très compétitif. Imaginez quelqu’un qui doit recruter, et qui a deux candidats ayant le même nombre d’années d’expérience dans le domaine, mais que l’un d’eux a écrit 32 articles pertinents sur son expertise… Cela rend le choix beaucoup plus facile à faire, sans parler de tout ce que vous pourriez apporter à l’entreprise pour faire rayonner sa marque dans vos écrits.

Je ne compte plus les fois où on m’a demandé de me rencontrer suite à la fois où j’ai mis mon réseau au service des chercheurs d’emploi, ou après la publication de mon petit guide pratique du parfait mauvais gestionnaire.

Dans ce cas-ci, c’est votre expérience et votre storytelling qui travaillent pour vous.

d) Publiez un livre?

Je dis cela le plus naïvement du monde, et sous toute réserve, c’est un domaine dans lequel je me plonge tranquillement. Si vous écrivez des articles et que ça fonctionne, qu’est-ce qui vous empêche d’aller plus loin? Pour ma part, c’est un défi que je me suis donné l’an dernier, de commencer à écrire un livre en 2019. Je suis en train d’étudier comment approcher cela pour y faire mes premier pas. J’ai l’intention de publier « Le guide pratique du mauvais gestionnaire, et comment ne pas le devenir ».

De nos jours, l’auto-publication est plus accessible que jamais. Nous n’avons plus nécessairement besoin de convaincre une maison d’édition (même si cela aide grandement) de nous publier. Et on n’a même plus besoin de faire imprimer des exemplaires à l’avance, les e-books ont la cote, et plusieurs plateformes offrent de l’impression sur demande à l’achat. De plus, un livre n’est pas obligé d’être très long, entre 100 et 200 pages, cela reste un livre.

Je raffinerai cette partie du présent article lorsque j’aurai complété l’expérience moi-même. Mais l’idée est de ne pas vous arrêter pas à ce que vous connaissez. Innovez. Faites ce que les autres n’ont jamais osé faire! Combien peuvent se vanter d’avoir écrit un livre?

Ce que cela apporte que votre CV n’apporte pas :

Vous devriez probablement le mettre dans votre CV. Mais je n’ai pas besoin de vous faire un dessin. Un recruteur a le choix entre deux candidats à expérience égale, mais l’un d’eux a écrit un livre sur son domaine d’expertise. C’est pour le moins… significatif.

5. Personnifiez votre expertise

Définitivement une approche qui demande une bonne maîtrise de son syndrome de l’imposteur, et qui ira puiser dans votre esprit de croissance. Si écrire des articles et étaler votre expertise ne représente plus trop de défi pour vous, peut-être est-il temps de vous mettre un peu plus à risque, et de commencer à personnifier votre expertise.

J’entends par là de commencer à donner des ateliers ou de faire des conférences. De devenir le visage et la voix de votre expertise. Sa figure de proue.

Et ça n’a pas besoin d’être très douloureux ou à pic, comme apprentissage. Ça peut simplement commencer par l’organisation d’un événement style meetup, avec l’aide d’une ou deux personnes de votre réseau.

Beaucoup d’événements dans le domaine de l’emploi cherchent souvent des conférenciers volontaires, pour raconter un peu leur histoire. Vous pouvez contacter des enseignants pour discuter de la possibilité de parler à des étudiants. Il existe plein de moyens de se faire connaître de la sorte, et la seule personne qui peut vous empêcher de le faire, c’est vous-même.

En conclusion

Que vous soyez un candidat atypique, ou simplement un chercheur d’emploi expert en entrevue, il ne faut pas perdre espoir. Ce n’est pas parce que le recrutement dans sa forme actuelle ne vous avantage pas que ce sera toujours le cas.

En osant autre chose pour vous démarquer, vous ne serez plus jamais une simple victime « de ne pas avoir été choisi » simplement parce que vous avez accepté de vous conformer à un système de recrutement qui vous demande d’être passif et de simplement sourire, sauf quand il est temps de performer en entrevue.

Personne n’est forcé d’être une victime dans ce marché de l’emploi, et en prenant en main votre image de marque professionnelle, vous vous positionnez bien davantage comme un acteur de votre vie professionnelle.

Vous l’avez essayé? Vous avez commencé vos démarches? Sentez-vous qu’un monde nouveau s’ouvre à vous? C’est peut-être votre carrière qui est en train de devenir antifragile!

Je termine avec une citation qui m’a beaucoup inspiré alors que je commençais moi-même à travailler mon image de marque professionnelle…

Travaillez jusqu’à ce que vous n’ayez plus besoin de vous présenter.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’ai récemment monté une conférence pour un événement privé. Suite à une semaine de l’innovation, l’entreprise souhaitait faire en sorte que la mentalité d’innovation continue pour le reste de l’année, et a retenu nos services de conférenciers. Voici donc un résumé de notre conférence.

Le savoir-être au service de l’innovation

L’innovation n’est pas un objectif. Difficile de le mesurer. « Notre niveau d’innovation a augmenté de 39% ce trimestre », ça n’existe pas. Bien que des équipes puissent être dédiées à l’innovation, comme les équipes d’intrapreneurs, par exemple, ce n’est pas non plus une expertise qu’on retrouve sur un CV. Il n’y a pas de certificat en innovation, à ce que je sache.

L’innovation est une mentalité. Ce sont des réflexes pouvant être mis à profit, en utilisant notre savoir-faire, qui est commun, et le savoir-être, qui est un peu moins commun. C’est à dire que nous avons souvent l’expertise technique pour innover, mais rarement les réflexes mentaux pour le faire. Il existe des outils technologiques permettant des innovations tangibles, nous les utilisons tous les jours. Il existe également des outils – autant pratiques que conceptuels – pour favoriser une mentalité d’innovation.

À la lumière de cela, on peut dire que l’innovation est une culture, ou, du moins, demande une certaine culture pour arriver. Nous avons identifié 4 points essentiels à l’adoption d’une mentalité d’innovation qui durera dans le temps : le pouvoir d’agir, le leadership d’intention, le pouvoir d’influence, et la capacité à changer des idées intangibles en projets tangibles en expérimentant.

Une culture favorisant l’agentivité

L’agentivité est la capacité de quelqu’un de pouvoir délibérément affecter son environnement. En gros, c’est notre pouvoir d’agir, de faire des actions volontaires. Lorsque quelqu’un décide de faire la vaisselle parce qu’il y a trop de vaisselle sale dans son évier, cette personne fait preuve d’agentivité. Elle a pris une action délibérée pour améliorer son environnement. C’est un comportement inné chez les humains. Cependant, le milieu de travail est l’un des seuls endroits où cette configuration naturelle est programmée pour être désactivée par défaut. Au travail, nous demandons la permission de prendre action.

L’agentivité n’est pas la même chose que l’empowerment (ou responsabilisation). L’empowerment a ses limites, et montre plusieurs différences avec l’agentivité.

• L’empowerment est une permission donnée par une autre personne d’un rang hiérarchique plus élevé. L’agentivité est innée, c’est une mentalité dont tous et chacun est capable, et est délibérée.
• L’empowerment peut être retirée par votre supérieur, par la haute direction, et n’importe qui entre les deux. L’agentivité étant une mentalité, est permanente et ne peut être retirée.
• L’empowerment perpétue le statut des followers. L’agentivité permet la création de nouveaux leaders.
• L’empowerment fonctionne tant qu’on respecte la structure en place. L’agentivité fonctionne tant qu’il y a une volonté.

Pour plus d’informations sur le sujet, j’ai écrit un article intitulé L’empowerment n’est pas assez, priorisez l’agentivité.

Une culture de leadership d’intention et de relations leader-leader

Les gens se comportent de la façon dont on les traite. Avez-vous déjà entendu un gestionnaire s’écrier « C’est une vraie maternelle ici! »? Je vous garantis que ce gars-là traite ses pairs comme des enfants d’école.

David Marquet, cependant, a tenté le contraire. Il venait de recevoir son grade de capitaine pour le sous-marin USS Sante Fe. Il devait composer avec le pire équipage de la marine américaine. Il a cessé de donner des ordres, et a commencé à indiquer à son équipage ce qu’il avait l’intention d’accomplir, pour ensuite les laisser décider du meilleur moyen d’y arriver. On appelle cela le leadership d’intention. En faisant cela, non seulement il a cessé de traiter ses pairs comme des soldats ou des exécutants, mais il a commencé à considérer leur expertise, leur intelligence collective et leur jugement. Il a cessé de les traiter comme des followers, et a commencé à les traiter comme des leaders.

Au final, son équipage a récolté lors des évaluations le plus haut score de l’histoire, toutes armées confondues. En moyenne, dans un sous-marin contenant un équipage de 30 personnes, environ 1 ou 2 marins devient éventuellement capitaine à son tour. Dans l’équipage du capitaine Marquet, 9 personnes sont devenus capitaines. D’autres capitaines ont commencé à visiter son sous-marin pour apprendre comment réaliser un tel accomplissement. Ce gars a réussi à créer une usine à leaders dans un sous-marin nucléaire, rien de moins. C’est l’histoire que je préfère raconter le plus, l’ayant essayé moi-même en entreprise, avec des résultats très impressionnants. J’ai également rédigé un article sur le sujet, intitulé L’impact colossal des relations leader-leader.

À noter que les relations leader-leader ne vont pas seulement de haut en bas mais aussi de bas en haut et à l’horizontale. On peut traiter notre patron de la façon dont on aimerait qu’il se comporte, et il en va de même pour les collègues de travail.

Une culture qui amène les gens à développer leur influence

Ce n’est pas tout le monde qui sait demander quelque chose convenablement. Dans 16 ans, mon fils me demandera probablement la permission d’utiliser ma voiture de cette façon « Hey p’pa, donne-moi les clés de ton char » (ou « de ta bagnole », si vous n’êtes pas du Québec), et ce sera avec plaisir que je lui refuserai par principe, parce que ce n’est pas comme ça qu’on demande quelque chose.

Alors, mes collègues et moi avons conçu un processus en 3 étapes simples que nous aimons appeler « Comment convaincre n’importe qui de n’importe quoi« . Cela fait très souvent peur aux gestionnaires, et au final, ils finissent par nous remercier car cela va leur sauver 1 à 2 jours de travail par semaine.

Si quelqu’un doit innover, il doit être capable d’expliquer pourquoi il le ferait. Une entreprise ne financera pas toutes les idées qui viennent à la tête des gens. En fait, la plupart des compagnies ne s’intéresseront pas aux idées des gens tant qu’elles ne pourront pas y attacher un signe de dollar. Alors voyons comment nous pouvons améliorer cela. C’est bon autant pour les gestionnaires que pour les employés. Il y a 3 étapes :

1. Assurez-vous que votre idée s’insère dans leur programme

Tout le monde a un programme, spécialement les gens haut placés en entreprise. Ils ont des objectifs à atteindre, des aspirations, et des indicateurs de performance. Ils ont aussi un pistolet sur la tempe (figurativement parlant) qui est brandi par quelqu’un plus haut qu’eux. Si vous voulez les convaincre de quelque chose, vous devrez faire preuve d’empathie et essayer de comprendre de quoi EUX ont besoin pour réussir. Si vous leur proposez quelque chose de diamétralement opposé à la direction où ils vont, il est presque garanti que vous aurez un non. Donc, en gros, vous devez voir comment l’idée que vous tentez de vendre aide votre gestionnaire à réussir.

2. Faites le travail pour eux

Je sais, je sais. Ça signifie d’avoir à travailler pour avoir ce que l’on veut. Ce que nous voulons dire ici, c’est : donnez-leur toute l’information qu’ils ont besoin pour prendre la bonne décision. S’ils n’ont pas l’information, ils ne peuvent prendre cette décision. Ils ont des choses à faire, ils sont occupés, et ont un pistolet sur la tempe. Aller trouver de l’information permettant d’appuyer votre demande est dans le bas de leur priorités.

Il existe tout plein d’information que vous pouvez leur fournir : les coûts, le retour sur l’investissement (tangible, comme l’argent, ou moins tangible, en parlant de d’autres avantages comme l’augmentation de la rétention, de l’engagement, etc), des comparaisons avec ce que fait la compétition, etc.

Un moyen rapide et efficace d’aller chercher cette information est de remplir un Business Model Canvas. En voici une version simplifiée que nous avons créé pour récolter les données importantes lorsque vient le temps de vendre ses idées. Cela prend 30 minutes à remplir, vous pouvez le faire avec vos collègues, et cela vous permet de vous poser les bonnes questions, surtout celles qu’on oublie souvent.

Problème : Quel est le problème que votre idée règle?
Pourquoi? : Pourquoi ce problème doit-il être réglé?
Segment client : Qui est-ce que cette solution affectera? Pour qui résolvez-vous un problème? (Clients, autre départements, autres équipes, usagers)
Canaux de diffusion : Par quels moyens allez vous mettre en place votre solution, communiquer sa valeur?
Solution : Un résumé de la solution que vous proposez
Structure de coûts : Quels seront les coûts? Qu’est-ce qui coûtera quoi?
Indicateurs clés : Que doit-on mesurer pour savoir si l’idée sera un succès? (Ex : Nb de visites, nb d’utilisateurs, traffic, satisfaction client)
Retour sur l’investissement : Une projection des avantages et retombées de la mise en place de votre idée. (Ex : Augmentation de la satisfaction client, augmentation des ventes, augmentation des revenus de 3% à 6%, réduction de la charge de travail, sauver 1h par jour pour les employés)

En gros, faites en sorte que la seule chose que les gens que vous souhaites convaincre aient à faire soit d’accepter et de signer. Ne leur donnez pas le fardeau d’avoir à faire le travail pour vous. Et même si votre gestionnaire a besoin d’une approbation provenant de plus haut, vous lui aurez donné tous les arguments dont il a besoin pour convaincre son propre patron.

3. Faites en sorte que ce soit plus facile de dire OUI que de dire NON

Ou, l’alternative à ce titre, faites en sorte que ce soit complètement idiot de dire non. Le but est de mettre de l’avant ce qu’il en coûterait de ne PAS dire oui. Soulevez tous les risques imaginables à ne pas mettre en place votre idée, rendez-les visibles, et connues de tous. Vous pouvez même créer un tableau de risques avec votre équipe ou votre département. Et lorsque vous ferez votre demande, avec toute votre information du retour sur l’investissement, donnez-leur aussi tous les risques de ne pas le faire. Des risques qui sont connus de tous.

À ce point-là, si les risques sont plus élevés que les coûts, il est fort probable que vous aurez un feu vert pour aller de l’avant avec votre innovation ou votre changement. Il est toujours possible que la réponse soit non. Mais si l’un des risques soulevés devient réalité, vous pourrez toujours dire à votre patron « Nous te l’avions dit ».

Encourager les petites expériences contrôlées

La plupart des entreprises sont allergiques au chaos et à l’incertitude. Elles veulent être CERTAINES, avant de prendre une décision, qu’il s’agit de la bonne décision. Le problème, c’est qu’aucune analyse ou étude exhaustive ne fournit autant de données qu’essayer quelque chose.

Alors, si vous avez presque convaincu votre patron de faire arriver votre idée, mais qu’il est encore hésitant, parce que ça pourrait être risqué et nous ne sommes certains de rien (et en plus, pistolet sur la tempe), offrez-lui de faire une petite expérience contrôlée.

Les deux avantages principaux de ces expériences c’est qu’elles permettent de valider vos hypothèses, et de tester vos suppositions les plus risquées.

PETITE : À petite échelle. Une expérience peut être faite sur un petit groupe d’usagers, sur une petite équipe. En technologie, on peut créer un prototype sur un serveur local avec une base de donnée partielle, par exemple.

CONTRÔLÉE : Une expérience est contrôlée lorsqu’elle a une limite de temps, des critères de succès, et une liste de choses que vous souhaitez vérifier.

Lorsque l’expérience est terminée et que vous avez amassé assez de données, il y a 3 chemins possibles :

1. On arrête tout, nous avions tort. C’est une bonne chose que nous n’ayons pas continué, et nous n’avons pas perdu une tonne d’argent sur ce projet.
2. On arrête tout, et on passe à l’implémentation globale, car nous avions raison et nos suppositions ont été validées.
3. On fait une autre expérience contrôlée pour amasser des données supplémentaires et/ou vérifier d’autres suppositions.

Conclusion

Une entreprise qui peut s’approprier ces 4 mentalités n’a pas d’excuse pour ne pas changer, s’améliorer et innover. Une équipe maîtrisant ces 4 mentalités naturellement a les qualités nécessaires pour être une équipe d’intrapreneurs. Elle pourrait vous aider à innover là où votre compétition ne le fait pas. Mais dépêchez-vous. Votre compétition innove probablement déjà.

Chez GoPyrate!, nous offrons des ateliers pour aider les équipes à acquérir ces réflexes et mentalités, et nous offrons des outils pratiques pour les appuyer. Si vous êtes curieux d’explorer davantage, procurez-vous notre Trousse de survie pour un milieu de travail moderne. N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez une conférence sur le sujet dans votre organisation!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

En tant que conseiller en emploi, qu’on le veuille ou non, j’ai découvert qu’il existe des silos invisibles entourant les professionnels de ces deux domaines qui œuvrent visiblement de façons opposées : les uns pour les candidats et les autres pour les employeurs. Les uns sont formés pour écouter les humains, les autres le sont pour en gérer.

Y a-t-il véritablement deux clans ou est-ce une illusion créée par l’impression qu’il y a forcément un groupe d’assaillants qui cherchent à obtenir la plus grosse part de l’entente?

Que cherchent à faire les conseillers en emploi?

Lumières sur la profession

Un des principaux rôles du conseiller en emploi est de bien cibler les besoins du candidat, du chercheur d’emploi. Plusieurs étapes vont suivre celle-ci: le plan d’action, la connaissance de soi (qualités, valeurs et intérêts), la définition des objectifs d’emploi, l’enseignement des méthodes de recherche d’emploi, l’approche à l’employeur, le coaching en entrevue, etc. Tout cela dans le but de remettre le candidat sur la «map» et le préparer à entrer dans l’arène du marché de la recherche d’emploi. Je sais qu’une des choses difficiles à faire pour un recruteur, c’est de trouver la bonne personne, puisque cela implique que cette dernière se trouve d’abord sur son chemin et ensuite réussisse à bien démontrer ses compétences en lien avec le poste. Le travail du conseiller en emploi est beaucoup lié à faciliter le travail du recruteur dans sa sélection : concevoir un CV représentatif et accrocheur, guider le candidat pour qu’il fasse des recherches aux bons endroits et l’aider à préparer ses entrevues pour qu’il soit concis et pertinent dans ses propos. Le conseiller en emploi aide le candidat à bien se positionner et à bien communiquer son expérience.

Voyons maintenant quelques mythes circulant à notre sujet.

Les conseillers en emploi encouragent les chercheurs d’emploi à mentir pour cacher leur véritable nature

FAUX. L’instauration d’un climat de confiance est la pierre angulaire du lien entre le candidat et l’employeur. Un seul manquement à cette règle d’or et le candidat peut voir ses chances réduites à néant. Miser sur la transparence (sans tomber dans l’auto-sabotage!) et donner l’heure juste à l’employeur en offrant des solutions a toujours été la stratégie employée par les conseillers en emploi.

Si un candidat vit des difficultés, il existe différents programmes d’aide pour les accompagner quand ils ne sont pas prêts à réintégrer le marché du travail à court terme. Quand les raisons de perte d’emploi sont complexes et nécessitent une plus grande réflexion, la personne est référée vers les bonnes ressources, et non précipitée vers l’emploi. Un problème de maintien n’est pas souhaitable pour personne, puisque s’il y a perte d’emploi, nous allons revoir les candidats dans nos bureaux. Comme les dentistes, tu ne veux pas voir trop souvent ton conseiller en emploi!

Les organismes en employabilité où travaillent les conseillers en emploi fonctionnent comme des agences de placement

FAUX. Leur objectif est et restera d’aider les chercheurs d’emploi à bien se vendre et à trouver ce qu’ils désirent vraiment, et non de les précipiter vers des postes vacants, au hasard.

Les conseillers en emploi sont déconnectés du monde des ressources humaines

FAUX. Une multitude d’organismes combinent des services aux individus et aux entreprises. Que ce soit de la formation, des comités au reclassement ou autres types de services, les organismes sont toujours à l’écoute et à l’affût du milieu des ressources humaines. Un bon nombre de conseillers en emploi se sont dotés d’un certificat en gestion des ressources humaines pour compléter leur profil pour justement rester connectés à la réalité des entreprises.

De plus, les collaborations sont fréquentes entre les conseillers en emploi et les conseillers en ressources humaines entre autres lors de programmes d’employabilité dans lesquels participent des chercheurs d’emploi et qui incluent des stages. Si l’employeur vit une problématique particulière avec un candidat suggéré, le conseiller en emploi peut apporter une lumière supplémentaire, considérant sa bonne connaissance de la personne en cause.

Les conseillers en emploi ne se préoccupent pas des orientations stratégiques de l’entreprise

Faux. En quelque sorte. Il est de notre rôle d’aider le candidat à bien connaître l’entreprise visée : valeurs, mode de gestion, conditions, attentes de l’employeur, etc. Tout comme les recruteurs, les candidats désirent trouver le match parfait. Ils veulent savoir dans quoi ils s’embarquent avant de signer. Comme il a été dit précédemment, les objectifs d’emploi à court, moyen et long terme sont abordés avec le candidat. Nous l’éclairons et aidons à déterminer s’il sera en mesure de les atteindre en fonction de l’opportunité qu’offre l’employeur.

Aider les chercheurs d’emploi à retrouver confiance en eux suite à des mauvaises expériences fait partie de notre travail

VRAI. Nous ne chercherons pas à décerner la faute à quiconque, mais plutôt de bien comprendre la situation pour trouver des solutions. Quelqu’un qui n’a plus confiance en ses compétences ne les voient plus comme avant, même si elles sont encore bien présentes. Il leur est pratiquement impossible de les mettre sur la table lors d’une entrevue. Que dire également des gens qui vont rester très modestes en parlant de leurs qualités, en disant qu’ils n’aiment pas se vanter! Nous redirigeons la pensée du chercheur d’emploi vers des faits tangibles et des réalisations : «Tu as mené à termes tel projet? Je crois que cela fait preuve de professionnalisme, de polyvalence et de minutie!» Personnellement, je leur parle de la méthode STAR pour raconter une réalisation, pour les aider à mettre en valeur de vraies compétences en lien avec le poste convoité. La fameuse question : «Parlez-moi de vous, parlez-moi de votre parcours!» qui semble très banale, mais qui donne des maux de ventres à plusieurs. Nous nous en chargeons aussi.

Un chercheur d’emploi qui décroche un poste est une victoire pour lui et son conseiller en emploi, mais une défaite pour l’employeur

Heu?… FAUX. Le succès d’un chercheur d’emploi va être assurément marié à celui de l’employeur. Si l’un trouve chaussure à son pied, l’autre aura trouvé pied à sa chaussure. Les deux partis ont su se rendre intéressants et ont su offrir ce que l’autre avait besoin.

L’intérêt du conseiller en emploi dans cette histoire est bel et bien le bonheur du chercheur d’emploi, mais de nombreuses publications partagées par des professionnels du recrutement soulignent les liens étroits entre la satisfaction au travail et le rayonnement des employés (productivité, implication, loyauté, etc.). Il est vrai cependant que s’il est mis en lumière que l’employeur est intéressé au candidat, mais que ce n’est pas réciproque, le conseiller en emploi ne va pas encourager le candidat à accepter une offre qui ne fait pas de sens pour ce dernier. Cela ne fait pas nécessairement de l’employeur un perdant dans cette cause, vu que nous venons de statuer que le rayonnement de l’employé passe par son bonheur.

Je vois qu’il y aura toujours de la place à de plus amples échanges entre ces deux milieux de professionnels qui ne visent qu’une chose : la satisfaction de leur client!

Je vous le garantie, le bonheur est une chose qui se partage très bien.

Justin Choquette

Depuis 2007 (et même depuis que mes parents me l’ont enseigné), j’aide et je fais rire les gens. Avec mon bagage de formations en développement de carrière, psychologie, travail social et ressources humaines, j’oeuvre au quotidien pour redonner confiance aux gens en leur faisant découvrir leur vraie valeur. Je suis également de la trempe de ceux qui croient aux projets que les gens veulent accomplir pour eux, leur communauté ou autre, dans l’optique de changer les choses. Mon rôle : être une ressource de ressources et de motivation.