Regard sur mon parcours d’employée à boss des bécosses, soit dans la nuit du 14 au 15 octobre 2019.

Directrice de l’expérience-employé. C’est mon rôle.

…

Ces mots me hantent.

Directrice (outch).
De (c’est une préposition, ça va).
L’expérience (scientifique?).
Employé (j’imagine que ça veut dire humain).

Pour tout vous dire, j’ai voulu étant très jeune (i.e. entre 20 et 30 ans) être gestionnaire. À force de les côtoyer dans mes fonctions de conseillère en développement organisationnel, j’en suis venue à me dire que pour 15 000 $ de plus par année, ça ne valait pas le stress. Le stress de gérer des conflits, le stress de faire 50 heures et plus par semaine, le stress de développer les autres à la vitesse requise (plus vite que la lumière idéalement). Voyez-vous, j’aime compter en taux horaire.  Ayant la chance (ironie) d’avoir fait mes maths collégiales, je sais que K$/52 semaines/n heures = le taux horaire.  Les deux premières parties de l’équation sont des constantes, du moins quand on est fonctionnaire comme je l’étais. Bref, en devenant moins jeune, j’ai décidé que de gérer des conflits et des employés sous performants pour des « peanuts », ça ne me disait rien.

Utiliser mon leadership au service des autres et rendre accessible à tous les résultats de ma curiosité insatiable, tel serait mon destin. Faciliter des rencontres pour créer avec mes collègues, pour mes collègues, devint ma devise (bon, je sais, j’aurais sûrement pu trouver plus élégant comme formulation).

2 enfants et une sabbatique de 16 mois en Australie plus tard, j’étais un peu rouillée. En 2019, mon nouveau slogan devint « à gang on sait tout » (notez ici le très mauvais français) et j’accélérai mon utilisation de l’intelligence collective et de la force du réseau. J’avoue que cette façon de faire m’a permis de rattraper plusieurs années de sevrage intellectuel.

Me voici maintenant à 37 ans et demi, encore jeune mais moins jeune. Je compte en demi pour répondre aux besoins de précision de mes deux enfants.

Me voici sur une chaise de directrice de l’expérience employé (EE). Mais pas n’importe quelle chaise. Une chaise où les EE, aka les RH, siègent au comité de gestion et démontrent leur contribution à la stratégie d’entreprise. Une chaise pas traditionnelle du tout. Une chaise qui me pousse à expérimenter tout ce que j’ai lu au fil des années et que je n’ai jamais pu faire dans une autre chaise. Bref, c’est une chaise magique : elle a été faite sur mesure pour mes foufounes.

Je peux être moi-même : une facilitatrice, une coach, une visionnaire. Je me sens une employée comme les autres, un humain investi d’un rôle simplement différent des 340 autres rôles chez Logisco, l’entreprise dans laquelle je fais épanouir mon cerveau pour créer un monde meilleur. J’ai appris dernièrement que ma façon d’être à nom : le leadership participatif. Moi qui n’aime pas les étiquettes.

J’ai remarqué qu’en incarnant ce nouveau genre de gestionnaire, des conflits et des employés sous-performants, il y en a très peu. Mon devoir est de développer ma gang et de créer des espaces sécuritaires pour aiguiser nos compétences d’équipe. Avec ce mandat en tête, s’il y a des conflits et des employés moins bons, et bien ce sera un peu beaucoup de ma faute. Je peux donc travailler 40 heures semaines et être un exemple de conciliation travail et vie personnelle pour mon équipe.

Expérience-employé. Deux mots qu’il ne faudra jamais galvauder et dont la signification est à bâtir. Ce sens et cette expérience seront cocréés avec ma gang de 340 collègues. Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas qu’on te fasse. Je paraphrase. Je n’aime pas qu’on décide à ma place, j’imagine que c’est pareil pour les autres.

Dans mon rôle de directrice, j’ai enfin la chance d’influencer le cours des événements sur des sujets qui me passionnent et qui impacteront la vie de mes collègues et de nos clients.

Mais avant tout, je suis au service des autres. Je me dois d’être la Queen d’enlevage de cailloux dans les souliers de mes compatriotes. Adieux irritants, irrégularités, règles bizarres et manque de clarté.

Directrice de l’expérience-employé. Ces mots, depuis peu, ont cessé de me faire frémir. Je veux les porter fièrement et propager la bonne nouvelle. Je veux côtoyer d’autres gestionnaires qui partagent cette vision de ce rôle. Je veux qu’on arrête de toujours mettre la faute sur les gestionnaires en les mettant tous dans le même panier. Nous ne sommes pas en voie de disparition, nous sommes en mutation. Nuance.

Facilitation, leadership participatif, équipe autonome, agilité, amélioration continue, innovation, rigueur, curiosité intellectuelle obsessive, scientifique en herbe, comportements humains. Ces mots vous allument? Restez à l’affût de mes chroniques pour suivre mes aventures de pirate, « d’employée under cover ».

– Annick

P.S. Maintenant que je me suis présentée sommairement, ça serait le fun qu’on fasse un tour de table virtuel 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Bienveillance (n.f)
Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui.

Est-ce que ça veut dire que si un collègue fait une erreur, il ne faut surtout pas que ce lui soit reproché? Faut-il le protéger coûte que coûte, faire en sorte de ne pas froisser ses sentiments? Et si c’est vous, faut-il aussi vous protéger?

Ça serait plus facile, on balaie sous le tapis et on passe à autre chose…  Mais ne serait-ce pas hypocrite?

Hypocrisie (n.f)
Attitude consistant à dissimuler son caractère ou ses intentions véritables, à affecter des sentiments, des opinions, des vertus qu’on n’a pas, pour se présenter sous un jour favorable et inspirer confiance.

Si je reprends l’exemple du collègue qui commet une erreur, ne rien lui dire ou s’assurer qu’aucun reproche ne lui soit fait n’est pas bienveillant, mais hypocrite. Être bienveillant consisterait à reconnaître la situation en accordant le droit à l’erreur, et accompagner son auteur pour trouver une solution puis déboucher sur un apprentissage, de façon constructive, afin que toute l’équipe ou l’organisation en bénéficie. Être hypocrite serait de faire attention à ce qu’aucun reproche ne soit fait, et à demander au collectif de réfléchir à des solution à la place de l’auteur.

Après tout, l’essentiel n’est pas l’erreur mais comment la résoudre, non?

Non.

Seul un environnement bienveillant – mais pas hypocrite, permet d’arriver à tirer les bons apprentissages d’une erreur. Le processus de réflexion autour de la recherche de ce qui a amené l’erreur à se produire est le plus à même de déboucher sur un plan d’action qui renforcera le système. Je ne fais pas référence aux clichés du genre “il n’y a pas d’erreur, il n’y a que des apprentissages”. Ce dont je parle va au delà, car les erreurs existent et il faut les admettre.

Écoute, empathie et communication

Lorsque quelqu’un se sent entendu dans l’expression de son ressenti, il ou elle arrête d’essayer de se justifier, de chercher des explications à tout prix. Sans cela, cette impression de ne pas avoir convaincu, de sentir sur soi un regard de jugement et d’accusation par rapport à l’erreur commise est inconfortable. On va alors répéter jusqu’à ce qu’on se sente entendu, ou jusqu’à ce que notre besoin d’empathie soit assouvi. 

Ce besoin est celui de faire prendre conscience à notre interlocuteur que nous avons pris toute la mesure des conséquences de ce qui est arrivé. Et c’est valable dans les deux sens: que nous soyons l’auteur de l’erreur ou celui qui l’a faite émerger. 

Lorsque nous faisons une erreur, nous allons naturellement chercher la compassion là où l’on peut. Alors on va essayer d’attirer la sympathie par des complaintes sur notre contexte difficile. 

Si quelqu’un cherche à se justifier d’une erreur en boucle, peut-être devrions nous d’abord la rassurer, en acceptant de se laisser toucher par ses émotions. Cela ne signifie pas forcément d’être en accord ou de minimiser l’événement, mais d’accepter ce que l’autre ressent. C’est alors qu’une communication peut être établie. 

Cette communication, il existe de nombreux protocoles pour la faciliter. L’Analyse Transactionnelle (AT) propose par exemple son modèle des trois états du “moi”, dans lequel on est tour à tour dans l’enfant (je veux, je me plains, je suis malheureux) ou le parent (tu dois, tu devrais, il faut). En jouant parfois involontairement à des jeux psychologiques, nous passons et faisons passer les autres successivement de la position de victime (je suis attaqué) à celle de persécuteur (en voulant me défendre, j’attaque), puis de sauveur (je viens t’aider, victime), puis de retour à victime (mais pourquoi rejettes-tu mon aide, victime) voire directement à persécuteur (accepte mon aide, je te l’ordonne), etc. Ça tourne en rond, et l’émotion rentre rapidement en jeu.

L’AT recommande alors de briser ce cercle en “branchant” son adulte, et en posant les choses de façon objective et factuelle, de briser le cercle. Cela nécessite de prendre une grande inspiration et de revenir au factuel. Un peu comme les accords toltèques pourraient le suggérer, ou encore les 4 temps de la CNV (OSBD: Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Toutes ces “méthodes” à défaut de meilleur terme, visent à mettre en place un dialogue.

C’est cette intention d’ouvrir une communication saine par l’assertivité et la bienveillance qui permet à quelqu’un de reconnaître son erreur sans la peur du blâme, et alors d’en prendre la pleine possession.

Ownership

Si on fait en sorte que l’ownership de l’erreur ne soit pas reconnu, on prive notre collègue (ou nous-même), autant que le système, d’une parfaite opportunité d’amélioration. Et il ne s’agit pas que de la façon de mentionner l’erreur, mais de l’intention qui vient avec son évocation. Un ancien mentor disait souvent “sparks must fly”. Et effectivement, lors de notre collaboration les étincelles jaillissaient, mais toujours de façon constructive, avec intention.

Il faut laisser à chacun la possibilité de “posséder” son erreur, de s’en excuser sans se flageller, et de s’améliorer. Prenons l’exemple des 6 A de Google pour une excuse appropriée :

• Admit – J’ai fait une erreur
• Apologize – Je m’excuse pour cette erreur.
• Acknowledge – Je sais où je me suis trompé, et ce qui a permis mon à erreur d’arriver
• Attest – Je prévois de faire ceci pour réparer mon erreur, et selon cette timeline
• Assure – Je mettrai les protections suivantes en place pour s’assurer que cette erreur ne se reproduise pas.
• Abstain – Ne pas répéter cette même erreur une seconde fois

C’est ce processus dont je parlais plus haut, que seul l’auteur de l’erreur est capable de dérouler. Il y a de formidables outils qui permettent de formaliser l’apprentissage d’une erreur, et d’en maximiser la valeur sous la forme de la culture du post-mortem. Car oui, d’une erreur peut découler de la valeur.

Favorisez une culture de la sécurité psychologique. Admettez et appropriez-vous vos erreurs, et laisser vos collègues faire de même. Accompagnez les dans l’apprentissage de celles-ci. Ne les protégez pas, aidez-les à déployer leur potentiel comme on vous a aidé. Ils n’en deviendront que plus résilients, et plus à même de réagir avec sang-froid lors des prochaines erreurs et sauront en faire des opportunités d’amélioration.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Quand on y pense, on vit toujours dans une société médiévale.

Il existe une couche élite de la société où la prise de décision et la richesse sont centralisées, et une couche beaucoup plus vaste, dont la responsabilité comprend l’obéissance, la conformité et la création de valeur, le tout géré par la couche centralisée.

Bien sûr, la terminologie a changé et nous avons gagné quelques libertés supplémentaires au fil des siècles. Mais nous travaillons toujours essentiellement pour le bénéfice de nos seigneurs (les grands propriétaires plutôt que les nobles) et, bien que nous votions pour nos représentants, ils auront quelques années pour régner avec peu d’imputabilité. Notre rôle est toujours d’exécuter, comme de bons petits serfs.

Nous comprenons que c’est ainsi que fonctionne le monde et que nous ne pouvons rien faire à ce sujet. Après tout, nous avons tous des familles à nourrir, nous devons tous travailler de longues heures, nous devons tous suivre les règles qui sont là pour notre bien. Pas vrai?

Sottises!

Aujourd’hui plus que jamais dans l’histoire, nous disposons des outils nécessaires pour construire la société dont nous avons besoin. Plus que cela, nous devons le faire, car nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère sociale, la société 5.0, l’âge de l’IA. Ce n’est même plus une question de choix. Faire comme on a toujours fait ne fonctionnera tout simplement pas.

Ce dont nous avons besoin, c’est de repenser notre société pour nous donner des options, des moyens de créer plus de conscience pour nous-même, plus d’agentivité, plus de prospérité.

C’est pourquoi Hivernité a été fondée. Nous sommes un groupe de réflexion spécialisé dans l’exploration des éléments constitutifs de ces options, afin que les gens du monde entier puissent les utiliser de manière créative et déterminer comment créer la société dont nous avons besoin. Seul, notre pouvoir est limité, mais ensemble, il y a peu de choses que nous ne pouvons accomplir.

Changer le monde implique de changer le partage des pouvoirs

Dans notre société, comme dans toute société médiévale, le pouvoir décisionnel est centralisé, ce qui crée un déséquilibre des pouvoirs et signifie qu’un petit groupe de personnes prend toutes les décisions.

Si nous voulons être plus que de simples exécutants, nous avons besoin de plus de pouvoir sur notre monde. Je ne parle pas de rééquilibrer les pouvoirs, car cela ne ferait que déplacer le problème. Non, je parle de redistribuer le pouvoir différemment, d’un modèle centralisé à un modèle distribué. Modèles avec un «s», car il n’existe pas de modèle unique adapté à chaque situation.

La décentralisation est l’un des axes de réflexion d’Hivernité. Pour pouvoir en parler et créer des outils et des options, il nous fallait une définition claire et standard. Il existe certes des définitions mais qui prêtent souvent à confusion, sans compter que le même terme peut s’appliquer à des modèles très différents.

L’Échelle de Décentralisation Sociale d’Hivernité

Nous avons créé une Échelle de Décentralisation Sociale afin de nous donner un point de référence commun. Nous voulons la partager avec vous aujourd’hui, à la fois parce que nous y ferons référence à l’avenir, mais aussi parce qu’un cadre de référence standard permet de favoriser des discussions productives au sein de groupes souvent très différents.

En résumé, nous pourrions définir les modèles centralisés comme des modèles dans lesquels la stratégie et le pouvoir décisionnel sont détenus par une autorité centrale et où l’autonomie des composants est limitée à l’exécution.

Par opposition, les modèles décentralisés sont des modèles dans lesquels les objectifs sont définis par une autorité centrale et où les composantes sont autonomes et peuvent s’autogérer à leur guise, tant qu’ils contribuent à la réalisation de cet objectif.

Ce que nous observons alors que nous passons de modèles plus centralisés à des modèles plus décentralisés, c’est que les gens (nous!) ne sont plus de simples composantes du système mais bien des agents actifs. Nous cessons d’être au service du système et le système commence à nous servir.

Nous avons décomposé l’échelle en quatre grandes catégories de modèles:

Centralisé

Un modèle centralisé est centré sur un leader fort (autocratie) ou un petit groupe de personnes (oligarchie) qui détient tous les pouvoirs décisionnels sur la stratégie et l’exécution. Tous les autres composantes de l’organisation existent pour exécuter ces décisions et ont généralement peu ou pas d’influence.

Les véritables modèles centralisés se retrouvent principalement dans les petites entreprises, ou les organisations reposant sur un leader fort. Les startups, les clubs privés et les gangs de rue utilisent ces modèles.

Tant qu’il reste petit, un modèle centralisé peut s’avérer très efficace, notamment sous un seul décideur. L’information peut être rapidement relayée et les décisions prises en un tour de main. Cependant, puisque le contrôle centralisé est essentiellement absolu, le leader, avec son emprise limitée sur tout le contexte, subit une pression énorme pour prendre la bonne décision à tout moment. Les mauvaises décisions sont inévitables, et avec toute une organisation formée pour exécuter plutôt que pour prendre des décisions, il n’y a pas de filet de sécurité pour éviter la catastrophe.

Alors que les technologies modernes de communication et de traitement de l’information permettent à une véritable organisation centralisée de fonctionner avec une taille beaucoup plus grande que jamais, elles devront à un moment donné se tourner vers un modèle de délégation pour continuer à se développer.

Délégué

Souvent appelé à tort un modèle décentralisé, un modèle délégué (appelé dévolué lorsqu’on parle d’États ou de nations) délègue des domaines spécifiques de pouvoir décisionnel à l’ensemble du système, en suivant un modèle hiérarchique. Cependant, les deux conservent certains pouvoirs au sein d’un groupe oligarchique ainsi qu’un « dernier mot » sur les décisions déléguées, ce qui leur assure le véritable pouvoir décisionnel centralisé. Étant donné que le pouvoir décisionnel est délégué et non transféré, le décideur plus haut dans la hiérarchie peut invalider les décisions prises par les décideurs de rang inférieur, voire même reprendre le pouvoir décisionnel délégué.

Les modèles délégués sont couramment utilisés par les gouvernements et les grandes entreprises. Leur taille volumineuse les rend difficiles à contrôler par le biais de modèles centralisés, et la délégation de l’exécution peut faciliter le processus.

Cela crée de la bureaucratie. Les délégués sont autorisés à prendre des décisions limitées, mais même celles-ci doivent avoir une portée clairement définie. Ils travaillent donc pour le système plutôt que contre lui. Pour aider à les guider, des règlements sont adoptés, dictant la manière dont les choses doivent être décidées. À leur tour, ces réglementations conduisent à remplacer les décisions humaines par des processus, considérés comme plus efficaces, car il s’agit de décisions prédéfinies. Moins il y a de confiance dans une organisation, plus il y aura de réglementations et de processus en place et plus la bureaucratie sera lourde.

Le principal problème des bureaucraties est qu’il s’agit de systèmes en soi, qui finissent rapidement par se servir eux-même. Les processus suppriment l’initiative et l’agentivité humaines et les agents humains deviennent au service de ces processus plutôt que l’inverse.

Et à cause de la bureaucratie, les grandes organisations centralisées sont lentes à réagir et à s’adapter. Il y a tout simplement trop d’informations à traiter pour élaborer rapidement des plans ou les ajuster à la volée. Elles peuvent être très efficaces, mais seulement tant qu’elles existent dans un environnement immuable : pour fonctionner, elles ont besoin de prévisibilité, c’est-à-dire de la capacité de prédire avec exactitude la situation future. Lorsque le contexte est très stable, il est possible d’extrapoler le présent pour prédire l’avenir. Mais si le contexte est volatile, incertain, complexe ou ambigu (voir VUCA), ce qui décrit la plupart des contextes de nos jours, soyons francs, la prévisibilité commence à ressembler de plus en plus à de la divination pure.

Les modèles délégués peuvent sembler décentralisés, mais au final, le véritable pouvoir décisionnel est toujours détenu au sein d’un groupe individuel ou oligarchique. Le reste des décideurs finit par s’enliser dans la bureaucratie, où les réglementations et les processus ont plus de pouvoir et d’influence qu’ils n’en ont.

Associée à la gestion de la prévisibilité, cette dépendance aux processus et aux réglementations conduit directement à une réduction du pouvoir humain et de l’autonomie. Les gens sont transformés en engrenages ​​dans une machine qui doit fonctionner de manière parfaite pour rester prévisible, même si cette perfection et la précision de la prédiction ne sont que des illusions.

Encore une fois, n’oublions pas que c’est le contexte dans lequel la plupart des gens travaillent et sont gouvernés.

Décentralisé

Un modèle décentralisé implique un centre faible qui fournit une direction plutôt qu’exercer un contrôle. Il inclut ainsi de puissants nœuds autonomes, autogérés, où résident la majorité du pouvoir décisionnel. Le centre (gouvernement, direction, etc.) détermine l’orientation générale de l’organisation et la définit comme une vision claire étayée par des objectifs de haut niveau. Les nœuds s’alignent sur la vision et prennent eux-mêmes toutes les décisions nécessaires pour atteindre les objectifs tout en restant pertinents.

Les modèles décentralisés troquent le contrôle pour la rapidité, l’adaptabilité et la résilience.

Les décisions sont prises plus près des problèmes, ce qui permet de trouver des solutions plus pertinentes (les solutions sont ponctuelles, et ne deviennent pas des réglementations globales), qui peuvent également être mises en œuvre plus rapidement car toute approbation a lieu au niveau local.

Les décisions, la conception et la planification sont très proches des personnes qui consommeront la valeur créée par l’organisation, ce qui permettra plus de discussions et aboutira à une offre plus adaptée aux besoins et aux réalités du client.

En l’absence d’une division claire du travail entre les départements, les nœuds autogérés doivent développer un plus large éventail de compétences, telles que la gestion du budget et des travailleurs, afin de pouvoir fonctionner de manière autonome. Ils devront rester constamment pertinents pour maintenir leur existence. Les nœuds incapables d’acquérir ces compétences ou de rester pertinents échoueront car le système ne pourra pas les prendre en charge artificiellement. Plus d’autonomie requiert plus de conscience et des compétences plus larges: vous ne pouvez pas vous contenter d’improviser.

Sans la nécessité d’une structure hiérarchique, les nœuds autogérés devront établir des relations directes entre eux et trouver des moyens de coopérer efficacement. Cela transformera la structure organisationnelle, qui passe d’une pyramide à un réseau. La redondance se crée dans l’ensemble du système, et se traduit par une perte d’efficacité mais aussi une résilience accrue. Certains nœuds peuvent et vont probablement échouer, mais le système est suffisamment résilient pour continuer à fonctionner.

Ce remplacement constant de nœuds défaillants ou non pertinents n’est pas une faiblesse. C’est un modèle type décentralisé d’évoluer et de se rafraîchir naturellement sans avoir nécessairement besoin d’une intervention consciente.

La Podularité de Dave Gray

Dans son livre de 2014, The Connected Company, Dave Gray décrit la Podularité, une application pratique d’un modèle décentralisé pour les entreprises. La podularité est essentiellement un modèle décentralisé qui ajoute une épine dorsale au système de noeuds (appelé «pods» ici).

Cette épine dorsale définit les règles de collaboration entre les pods (attentes, tâches, services disponibles, mode de partage des informations, etc.). Il peut y avoir plus d’une épine dorsale au sein d’une organisation et les pods peuvent être reliés à plusieurs épines dorsales au besoin. Les épines dorsales sont en constante évolution, guidées par les interactions, les besoins et les contributions des pods participants. La gestion dans ce modèle fonctionne mieux grâce à une vision et à des objectifs plutôt qu’à un contrôle, comme dans d’autres modèles décentralisés, mais elle peut toujours participer activement aux épines dorsales dynamiques en veillant à ce que ses besoins soient pris en compte dans chaque épine dorsale.

La beauté de la podularité réside dans son adaptabilité et sa polyvalence. L’évolution constante de l’épine dorsale et la discussion constante entre toutes les parties permettent au système de s’actualiser et de s’adapter aux réalités de l’organisation.

Nous avons également constaté que la podularité était un excellent outil pour décentraliser progressivement une organisation existante. Toute organisation ou entreprise peut évoluer vers un tel modèle à son rythme, à commencer par les groupes les plus susceptibles de réussir (Publicité sans scrupule: si vous souhaitez décentraliser votre organisation à l’aide d’un modèle podulaire et que vous avez besoin de l’aide d’expert, écrivez-nous sur GoPyrate.com).

Distribué

Un modèle distribué est construit à partir de nœuds autonomes, autogérés, qui détiennent tout le pouvoir décisionel, et qui coopéreront et mettront en commun leurs ressources si nécessaire pour une économie d’échelle ou si des compétences supplémentaires sont nécessaires. Un tel groupe a généralement un thème ou un ensemble de principes unissant le groupe. Si un modèle décentralisé utilise toujours une approche verticale descendente, avec la vision et la direction au sommet, un modèle distribué est une approche verticale ascendante qui adhère au seul élément partagé via le consentement.

La principale différence entre un modèle décentralisé et un modèle distribué est la suppression du dernier vestige d’une oligarchie décisionnelle centralisée, transférant tous les pouvoirs décisionnels directement entre les mains des nœuds constituants.

En plus de la préséance des décisions locales sur les décisions organisationnelles que l’on peut également voir dans les modèles décentralisés, le manque de liens solides entre les nœuds d’un modèle distribué signifie que l’un de ces nœuds peut se retirer ou quitter le groupe si ils le souhaitent. Ce niveau de liberté facilite considérablement la tâche de trouver un compromis qui convienne avec tout le monde ou d’obliger certains à accepter une décision qui leur sera néfaste.

Les modèles distribués ont également une arme secrète : leur nature non rigide et leur habitude de coopérer dans des efforts plus grand qu’un seul nœud leur permettent une croissance rapide lorsque cela est nécessaire en enrôlant des nœuds supplémentaires dans un projet, et de revenir à échelle normale aussi rapidement que nécessaire, une fois que tous les intéressés sont satisfaits. Un exemple puissant de cette capacité provient des aventures du célèbre corsaire Henry Morgan (oui, la marque de rhum porte son nom) alors qu’il lançait une expédition contre Panama City en 1670–1671 : à partir d’un équipage d’environ 150 personnes, il a assemblé une flottille comptant plus de 2000 flibustiers, a saccagé la ville, partagé le butin, puis relâché ses troupes en quelques semaines.

Les modèles distribués sont de deux types:

Ligue

Une ligue maintient les liens entre les nœuds sur une base volontaire uniquement. Aucune superstructure organisationnelle ne couvre toute la ligue. Toute collaboration entre certains nœuds ne concerne que les nœuds qui participent.

Un excellent exemple de ligue serait une association de professionnels liée uniquement par un code de déontologie commun. En dehors de ce code, ils ne constituent aucun lien entre les nœuds, à moins que certains ne choisissent activement de collaborer.

L’un des projets à venir d’Hivernité, Le Modèle Pyrate, est construit dans ce sens. Chaque nœud, appelé Crew (comme un équipage de bateau pirate), partage un modèle d’organisation mais reste entièrement autonome et peut se réunir pour former des Ventures, tels que des projets ou des entreprises appartenant aux équipages participants. De plus amples informations sur le Modèle Pyrate seront disponibles en 2019 dans le livre à venir Le Manuel du Pyrate : l’entrepreneuriat basé sur la communauté pour l’âge de l’IA.

Confédération

Une confédération est semblable à une ligue, mais avec une superstructure organisationnelle. Cette superstructure contient des outils, des services ou des projets partagés qui concernent l’ensemble de l’organisation. Dans une confédération, le pouvoir décisionnel reste au sein des nœuds et toutes les décisions concernant la superstructure ou l’ensemble de l’organisation sont votées par tous les nœuds.

L’Union Européenne est un exemple de confédération dotée d’une forte superstructure qui régit le commerce et les mouvements entre les États participants, tandis que la confédération amérindienne Wabanaki possède une superstructure beaucoup plus légère conçue pour les activités culturelles, l’éducation, le plaidoyer politique et l’activisme. Les superstructures peuvent varier considérablement d’une confédération à l’autre, simplement parce que c’est un outil conçu pour servir les entités participantes d’une manière spécifique.

Un des projets à venir d’Hivernité, Le Havre Pyrate est la création d’une confédération de Crews utilisant le Modèle Pyrate, offrant des outils communautaires, des services partagés et des projets. L’inspiration est tirée de la république historique de Pirate des Bahamas au 18ème siècle (qui était, techniquement, une confédération plutôt qu’une république). Plus d’informations sur le Havre Pyrate seront disponibles au premier semestre 2019.

Et maintenant?

Maintenant que nous avons un cadre de référence établi, il nous sera plus facile de présenter nos idées basées sur l’un de ces modèles, ainsi que de discuter de la manière dont une organisation existante peut passer d’un modèle à un autre.

Si vous souhaitez discuter de cette Échelle de Décentralisation Sociale, nous serions plus que disposés à participer. Jusqu’à présent, cela répond bien à nos besoins, mais il y a certainement place pour l’affinement et l’évolution.

Maurice Lefebvre

Je suis un futuriste, un penseur système et un expert en transformation organisationnelle, dédié à faciliter notre transition vers la société 5.0. Je suis disponible en tant que conférencier par le biais du groupe de réflexion Hivernité (www.hivernite.ca), ainsi que par un formateur et coach en organisation par le biais de Moabi Formations (www.moabiformation.com).

www.hivernite.ca

Cela m’a permis d’imaginer le rôle de gestionnaire avec un nouvel angle, et j’en suis venu à la conclusion que le leadership est beaucoup plus important, puissant et essentiel que la capacité à gérer des gens.

Laissez-moi donc vous expliquer en quoi gérer une équipe de bénévoles peut-être l’un des meilleur moyens de développer un réel leadership.

Les bénévoles ne vous craignent pas

Souvent en conférence ou dans des discussions en-ligne, je donne ce petit truc :

Votre patron est-il un bon leader? Demandez-vous : « Si votre patron n’avait aucune autorité sur vous, choisiriez-vous de le suivre quand même? »

Nous avons souvent tendance, surtout dans la langue anglaise, de confondre leadership et autorité. La preuve, si on traduit « Leaders » en français, la plupart des dictionnaires recommanderont « Dirigeants ». Des gens qui dirigent, cependant, ne font pas automatiquement preuve de bon leadership, de même que ceux qui conduisent ne sont pas automatiquement de bons conducteurs. C’est quelque chose qui s’apprend, comme n’importe quoi d’autre.

Si l’on suit quelqu’un simplement parce que cette personne est en position d’autorité sur nous, c’est davantage coercitif que volontaire. Or, il est beaucoup plus intéressant de décider de suivre quelqu’un de notre plein gré. Dans ce cas, nous le faisons pas pour notre survie, mais bien parce que cette personne nous inspire à devenir une meilleure version de nous-même, ou alors elle représente une cause dans laquelle nous croyons.

Faire le choix délibéré de suivre quelqu’un prend donc racine dans notre motivation intrinsèque. Ça vient de nos tripes. Alors que devoir suivre quelqu’un parce qu’il est en position d’autorité sur nous prend ses racines dans la motivation extrinsèque : survivre, gagner son salaire, garder une certaine sécurité.

Sauf indication contraire, un groupe de bénévoles fait le choix éclairé et délibéré de faire du bénévolat. S’ils décident de suivre une personne alors qu’elle n’a aucune autorité sur eux, c’est parce que cette personne démontre un leadership fort, est inspirante. Ils font le choix conscient de suivre cette personne.

Et si malgré tout il s’avérait que des bénévoles vous craignent quand même, vous avez vraiment, vraiment besoin d’aide avec votre leadership.

Les bénévoles ne vous doivent rien

Règle générale, les bénévoles ne sont pas obligés d’être bénévoles. Ils ne sont pas non plus obligés de se présenter, de s’engager envers vous. Ils pourraient décider de rompre ce lien de confiance à tout moment et aller voir ailleurs s’ils y sont.

Un leader capable de mobiliser des gens sans avoir une carotte (ou un bâton) pour les regrouper et les faire avancer est un énorme défi. C’est d’ailleurs le défi que j’ai toujours souhaité relever moi-même dans mon passé de gestionnaire.

Utiliser ma position de pouvoir ne m’a jamais intéressé, et j’ai toujours pensé, parlé et agi comme si j’étais au service de mes employés, et non le contraire. Dans un environnement où cette dynamique de pouvoir n’existe pas, on peut réellement mieux apprécier le travail qui est nécessaire pour que quelqu’un décide volontairement de nous suivre.

Les bénévoles ne fonctionnent pas avec la carotte et le bâton

Pas de paie, pas de bonus, pas d’avantage sociaux, qu’est-ce que ça prendra donc pour motiver ces bénévoles? Leur motivation est intrinsèque. Elle n’est pas basée sur le bien matériel, le tangible. Vous ne pourrez pas leur faire de promesses de bonus aguichants, ou les menacer de leur couper les vivres, comme pourraient le faire des gestionnaires très traditionnels issus du Taylorisme.

Vous devrez en appeler à leur volonté de faire une différence, comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font, et capitaliser là-dessus. C’est en faisant cela que vous comprendrez l’importance de la communication, l’empathie et la curiosité dans le leadership.

Les bénévoles parlent avec leur Pourquoi

Les bénévoles montrent un super exemple de leadership engagé, au fait. Ils dédient leur temps de façon explicite et spécifique à aider autrui. Ils ne sont pas là pour eux, mais pour les autres.

Les bénévoles sont directement inspirés par l’impact qu’ils peuvent avoir et laisser sur le monde, que ce soit localement ou globalement. Certains, j’en conviens, le font également pour être moins seuls. Mais donner autant de son temps à autrui ne peut pas être un geste 100% égoïste, du moins j’en doute fortement.

Cette vocation prend tout son sens dans ce don de soi. C’est un levier vraiment incroyable.

Imaginez maintenant des bénévoles qui décident de cesser leurs activités à cause de la personne qui en fait la gestion. Vous comprenez ce que cela représente? Cela signifie que quelqu’un a, volontairement ou non, réussi à briser ce désir d’avoir un impact sur le monde. Et ce, en n’ayant pas d’autorité réelle sur ces bénévoles. Ouch!

Les avantages de ce genre de dynamique

Même lorsque vous êtes en position d’autorité sur des gens, il y a beaucoup d’avantages à ignorer cette dynamique de pouvoir. En gros, il s’agit simplement de traiter les gens comme des leaders et non comme des suiveux.

En inspirant plutôt qu’en exploitant la relation de pouvoir, il est possible d’aller chercher des avantages très intéressants. En voici quelques uns.

• Une augmentation de l’engagement des gens envers leur travail
• Une augmentation de la satisfaction et du bonheur des gens dans le travail
• Les membres de votre équipe font les choses parce qu’elles doivent être faites, pas parce que vous avez dit de le faire
  
• Cela met à profit l’agentivité des membres de votre équipe
• Une meilleure chance de créer davantage de leaders
  

Et vous, seriez-vous prêts à traiter vos employés comme s’ils ne vous devaient rien?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’aurais pu appeler cet article Le potentiel destructeur des relations leader-suiveux, mais parfois, je préfère voir le côté positif des choses, quand-même.

Cet article se base sur la théorie selon laquelle les gens adoptent les comportements propres à la façon dont on les traite. Bref, si l’on traite les gens en leaders, ils se comporteront en leaders. Si on les traite en enfants d’école, ils se comporteront aussi comme tel.

Au moment d’écrire cet article, je suis en train de lire le livre Remote : Office Not Required, un livre sur le télétravail, écrit par Jason Fried et David Heinemeier Hansson, fondateurs de 37Signals. Voici un extrait de ce livre :

Les gens ont cette habileté incroyable de s’abaisser au niveau de nos attentes les plus basses. Si vous gérez votre entreprise avec la conviction que tout le monde est paresseux, vos employés investiront toute leur ingéniosité à vous prouver que vous avez raison. Si vous traitez vos employés comme des adultes autonomes pouvant se dépasser pour exceller sans avoir à être surveillés constamment, ils sauront vous ravir en retour.

Source : Remote : Office Not Required, par Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Traduction libre.

Après avoir lu cet extrait, j’ai mis ma mémoire au défi de trouver des situations pouvant contribuer à prouver cette théorie. J’en ai trouvé, et des bons.

Les enfants de maternelle

En 2006, j’ai travaillé pendant quelques mois pour une entreprise pour le moins… hors du commun. Ce ne s’est pas avéré être une très belle expérience, au point où je ne la met pas sur LinkedIn ou dans mon CV. Dans cette entreprise, on traitait les employés en enfants de maternelle. Sans blague. Une garderie.

Par exemple, chaque vendredi après-midi, nous avions une période de 30 minutes où tous devaient activement nettoyer leur bureau. Ce n’était pas une initiative des employés, mais de l’entreprise, et c’était obligatoire. On venait nous surveiller pour s’assurer que c’était fait. Chaque fois, cela me rappelait les journées de fin d’année à l’école primaire où nous nettoyions nos pupitres pour la classe qui en hériterait en septembre. Mais ces vendredis après-midi sont anecdotiques en comparaison de ce qui suit.

Chaque jour, à 15h (oui, notre horaire de travail était de 7h à 15h, voyez-vous, parce que le patron était un lève-tôt, donc tous ses sujets devaient l’être aussi), nous devions ramasser nos effets personnels, et attendre en file près de la porte.

Et lorsque le patron était satisfait de la façon dont les chaises étaient placées, de l’allure générale du bureau et de notre attitude, on avait le droit de quitter le bureau et de retourner chez nous.

Vous imaginez donc l’environnement que cela a généré. Plusieurs prétendaient aller aux toilettes à 14h50 afin de pouvoir quitter plus tôt, et bien sûr, ce sont ceux qui restaient qui en faisaient les frais. D’autres faisaient exprès, par esprit de contradiction, de ne pas être prêts pour que la file de gens quitte plus tard, ainsi le patron devait aussi quitter plus tard.

Cette entreprise a réussi, avec le plus grand succès, à transformer des adultes en enfants de 6 ans. Les gens mettaient davantage d’énergie à ne pas se faire attraper par les patrons qu’à faire leur travail. Les petites conspirations, les commérages, et les dénonciations étaient devenus le quotidien de cette entreprise. Après 6 mois, j’étais l’un des plus anciens, car tous finissaient par quitter ou se faire virer. Je n’ai pas attendu que mon tour arrive, et tel un rat qui suit son instinct de survie, j’ai quitté le navire avant qu’il ne coule davantage.

Elle existe encore, aujourd’hui, cette entreprise. Elle a déménagé, et a changé sa vocation, mais elle existe toujours. Je ne suis pas vraiment curieux de savoir comment elle a survécu en agissant ainsi. Probablement qu’elle méritait ses enfants d’école. Je ne sais pas si ses dirigeants ont appris quelque chose de cette situation.

Renverser la vapeur – Turn the Ship Around

À l’opposé, j’aimerais vous faire un court résumé du travail du capitaine David Marquet, de la marine américaine. Le Capitaine Marquet a écrit le livre intitulé Turn the Ship Around, dans lequel il raconte sa première expérience à la tête d’un sous-marin.

David Marquet a étudié le sous-marin USS Olympia pendant des mois en prévision de sa nomination de capitaine. Il avait étudié tous les tuyaux, câbles, pièces, il connaissait les dossiers de son équipage par coeur. Il tenait absolument à être un bon capitaine.

Quelques temps avant d’être officiellement nommé capitaine du USS Olympia, il reçoit un appel l’informant qu’il serait plutôt le capitaine du USS Santa Fe, un sous-marin plus récent, mais bien différent de l’Olympia. Ah oui, et en passant, l’équipage du Santa Fe était l’équipage la moins performante de toute la marine américaine. Un détail comme ça.

Monsieur Marquet, en toute confiance et orgueil, accepte le défi. Il se dit qu’il sera un bon capitaine, et s’il donne de bons ordres tout ira bien. Il devint donc capitaine du Santa Fe. À sa première sortie, l’équipage fait des exercices, le capitaine Marquet donne des ordres, l’équipage exécute, tout va bien. Cela se répète quelques fois, sans embûches.

Un jour, le capitaine décide de simuler une situation de crise. On prétend que le réacteur nucléaire du sous-marin a fondu, et qu’ils doivent retourner au port en utilisant les batteries d’appoint. Pendant cet exercice, le capitaine Marquet décide d’ajouter un peu de stress à la situation. Il donne l’ordre d’ajuster la vitesse à 2/3.

— En avant 2/3, dit-il à son second officier.

Son second répète l’ordre tout haut, afin que tous l’entendent.

— En avant 2/3!

Rien ne se passe.

Le capitaine va voir l’officier responsable d’exécuter cet ordre, et lui demande ce qui ne va pas.

— 2/3 n’est pas une configuration qui existe sur le Santa Fe, capitaine.

Capitaine Marquet se tourne vers son second.

— Étiez-vous au courant de ça?
— Heu, oui
— Pourquoi avez-vous donné l’ordre alors?
— Bien… Parce que vous m’avez dit de le faire…

Oh. C’est à ce moment que le capitaine Marquet a réalisé que le système était optimisé pour que ses officiers obéissent au doigt et à l’oeil, dans un sous-marin nucléaire dont il ne connaissait rien et qui passait la majeure partie de son temps en eaux profonde… « Nous allons tous périr », pensa-t-il.

Il n’en fallu pas plus pour qu’il rassemble son équipage, et annonce que dorénavant, il ne donnerait plus aucun ordre. Il allait annoncer ses intentions. Bref, plutôt que de dire quoi faire et comment le faire, le capitaine a commencé à exprimer les résultats qu’il souhaitait atteindre, pour ensuite laisser son équipage trouver la façon optimale d’obtenir ces résultats.

Le capitaine Marquet a adopté et entretenu avec son équipage des relations leader-leader. Cette dynamique a permis aux membres de son équipage de laisser libre court à leur agentivité, à leur expertise et leur sens de l’initiative. Le capitaine Marquet traitait dorénavant les membres de son équipage comme les leaders qu’ils étaient naturellement.

Devinez ce qui est arrivé?

À l’évaluation suivante de l’équipage, elle a obtenu un résultant peu banal : elle a reçu la meilleure évaluation de l’histoire des armées du monde, tous pays confondus.

Dans un équipage de sous-marin comptant une trentaine de membres, un ou deux officiers, en moyenne, finissent éventuellement par monter les échelons pour devenir eux-même capitaines. Cela représente 3% à 6% d’un équipage. Dans l’équipage du capitaine Marquet, neuf officiers ont fini leur carrière au grade de capitaine. Un officier sur trois!

Le Capitaine Marquet a réussi à transformer un sous-marin nucléaire en usine à leaders.

À partir de ce moment, des capitaines et équipages de d’autres unités de la marine ont commencé à visiter régulièrement le Santa Fe, pour voir ce qui s’y passait de différent. À sa retraite de la marine, le capitaine Marquet est devenu conférencier et auteur, souhaitant faire connaître son histoire dans d’autres sphères.

Évidemment, j’ai épuré l’histoire de beaucoup en la résumant. Tout cela n’a pas fonctionné du premier coup, et l’équipage a du procéder à beaucoup d’essais avant de trouver ce qui fonctionnait pour eux. Mais l’essentiel est là.

Il ne reste qu’à l’appliquer

C’est en lisant le livre Turn the Ship Around que j’ai moi-même décidé de changer de carrière, et de retourner dans un rôle de gestion. Je voulais mettre en application ces principes. Et je vous le confirme, cela fonctionne très bien avec une équipe motivée qui a soif d’autonomie.

Aujourd’hui, les relations leader-leader, j’en parle dans mes conférences, et je reproduis cette approche dans des équipes de travail de tous horizons avec GoPyrate!. D’ailleurs, nous ne nous gênons pas trop pour comparer la gestion traditionnelle à « dire à des enfants comment faire », et la gestion moderne à « faire confiance à des adultes ». Il en va de même pour le leadership.

Le monde du travail a tout à gagner à se débarrasser de la vieille dynamique fatiguée où l’on traite des employés comme des enfants d’école, des exécutants sans âme, des bêtes de somme.

On récolte ce que l’on sème, et on mérite ce qu’on récolte…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Il vous est sans doute déjà arrivé de vivre une catastrophe décisionnelle au bureau. Un ouragan organisationnel qui détruit les croyances, déracine les piliers et emporte au loin les valeurs. Une analogie crue vous me direz, mais le reflet d’une réalité à laquelle fait face bon nombre d’équipes.

Que peut-on faire en tant qu’acteur organisationnel pour survivre à une telle tempête ?

Il faut avant tout faire preuve d’introspection humaine et organisationnelle et redéfinir l’importance accordée au bien-être du personnel afin de reconstruire et réparer les dommages qui sont empreints sur le moral des troupes. La règle d’or : associer nos paroles à nos actions.

En titre de dirigeant, on doit s’interroger sur nos décisions et leurs impacts, poser des questions et surtout être prêts à recevoir des réponses qui peuvent faire mal. Une consultation auprès des acteurs impactés est nécessaire et peut s’avérer un levier important pour la reconstruction des fondations de la confiance mutuelle entre la direction et le personnel.

Le climat de travail ne doit pas être une idéologie prise à la légère, car il peut être démoli en un claquement de doigt et une fois miné, il peut donner naissance à la démotivation et à la démobilisation de l’ensemble des acteurs organisationnels.

Confrontées à un phénomène de pénurie de main-d’œuvre, la « marque employeur » n’est plus seulement une typologie de marketing RH « trendie », mais un enjeu sociétal auquel sont assujetties les petites, moyennes et grandes entreprises. Et c’est issu de cette confrontation que les mots climat, synergie, bien-être et tant d’autres surgissent et prennent tout leur sens.

On doit remettre la Richesse Humaine au cœur de nos priorités et de nos actions évoluer en tant qu’entreprise. Peu importe le type de décision qu’elle soit organisationnelle, économique ou autres), elles ont toutes un point en commun l’humain. Comme savent si bien le dire les grands sages : « derrière chaque organisation, il y a des individus et s’ils ne sont pas heureux, ils ne seront pas et ne voudront pas être les ambassadeurs de votre organisation ».

Albert Schweitzer, théologien et philosophe, a dit un jour : « Le succès n’est pas la clé du bonheur. Le bonheur est la clé du succès. Si vous aimez ce que vous faites, vous réussirez ! » N’est-ce pas la preuve que le climat de travail au sein d’une équipe est garant de succès pour une entreprise ?

Mais attention ! Un climat de travail propice au bien-être ne doit pas seulement être le fardeau des gestionnaires, mais aussi du personnel. C’est une culture d’entreprise à laquelle tous les acteurs organisationnels doivent adhérer. Il s’avère donc important voir primordial de se poser la question suivante : Vous que faites-vous pour y contribuer en tant qu’individu?

En quête de l’atteinte du bien-être au travail, Mme Véronique Dagenais-Desmarais, professeure en psychologie du travail à l’Université de Montréal, a ciblé cinq (5) clés du bien-être professionnel à cultiver.

1. Les relations interpersonnelles;
2. Le sentiment d’épanouissement;
3. Le sentiment de compétence;
4. Le rôle de la reconnaissance;
5. Le désir de s’engager au travail.

Des concepts qui favorisent le désir de l’engagement dans le bon fonctionnement de l’organisation.

Les mots tels qu’anxiété, colère, démotivation, insatisfaction, méfiance, médisance pour ne nommer que ceux-ci doivent être éliminés du vocabulaire collectif pour être remplacés par des termes plus valorisants et porteur d’un message positif tels que collaboration, motivation, implication, engagement, reconnaissance, compliment et autres.Pour infirmer ma pensée, je me permets de vous citer un proverbe africain pour vous guider dans vos réflexions et/ou introspections : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! » Il n’est donc pas surprenant que différents mouvements prennent forme pour repenser le monde du travail.

Suggestion de lectures intéressantes :

• La mobilisation et neuroscience : Aidez vos gestionnaires à mobiliser les troupes | CRHA
• Chers patrons, réveillez-vous ! | L’Actualité
• Le climat au travail au cœur de la dynamique organisationnelle | Luc Brunet et André Savoie
• Cultiver l’intelligence relationnelle | Daniel Goleman

Alexandra Ricard

Ayant été longtemps atteint du syndrome de l’imposteur, je fais mon entrée officielle dans la grande et merveilleuse famille des RH. Chacun de mes pas est guidé par des valeurs intrinsèques telles que la collaboration, la motivation, la coopération, la création, l’innovation, la civilité et l’humanité. Dotée de compétences émotionnelles innées, je me donne comme mission quotidienne de veiller au bien-être de mes collaborateurs et de leur assurer un environnement de travail ou il fait bon s’épanouir. Attirée par les nouveaux défis, je veux que ma « plume » influence, inspire et que de mes mots émanent des réflexions sur des enjeux importants. Mon objectif : remettre au cœur des organisations et des décisions la Richesse Humaine qui s’y cache.

Cet article est une présentation de GoPyrate

Avant d’en arriver au coeur de cet article, j’aimerais clarifier l’utilisation de deux termes se trouvant dans le titre de cet article.

J’ai utilisé l’anglicisme empowerment pour plusieurs raisons. Le terme que j’ai le plus souvent vu utilisé en français pour exprimer l’empowerment était responsabilisation.

Ceci dit, selon l’OQLF, le terme responsabilisation est une traduction de accountability, et ne doit pas être utilisé dans le sens de empowerment, car ce terme met l’accent sur le fait que les personnes responsabilisées devront rendre compte de leurs actes. (Je ne dis pas que c’est une mauvaise chose, mais ce n’est pas le sens véhiculé par empowerment).

L’OQLF propose plutôt autonomisation lorsqu’il s’agit du point de vue de l’employé, et habilitation lorsqu’il s’agit du point de vue du gestionnaire. Comme je n’avais jamais rencontré ces deux termes avant, j’ai simplement décidé d’utiliser empowerment pour que les lecteurs comprennent.

L’agentivité, cependant, est un terme plutôt nouveau en français, et je tiens à l’utiliser. Plus souvent vu dans sa version anglaise agency, le terme agentivité est utilisé en psychologie, linguistique et, dimension qui nous intéresse davantage ici, en sciences sociales.

L’empowerment

Dans le domaine de la gestion et de la théorie organisationnelle, l’empowerment fait souvent référence à des processus permettant aux subordonnés (ou aux travailleurs en général) une plus grande discrétion et davantage de ressources: la répartition du contrôle afin de mieux servir les clients et les intérêts des organisations employeuses.

Empowerment, tiré de Wikipedia (traduit de la version anglaise)

Le concept d’empowerment ne date pas d’hier, mais j’en ai surtout entendu parler dans les 5 dernières années. Les entreprises, voyant bien que l’approche commandement et contrôle équivaut à accompagner chaque employé vers la porte petit à petit, ont changé leur fusil d’épaule et commencé à se dire que de donner davantage de jeu et de responsabilités aux employés pouvais affecter positivement leur motivation et donc leur rendement.

Rien de tout cela n’est faux. Si on se fie aux ouvrages de Daniel H. Pink, la motivation intrinsèque est composée de trois aspects : maîtrise, sens, autonomie. C’est cette autonomie qu’on vise lorsqu’une entreprise ou un gestionnaire prend des démarches pour l’empowerment de leurs employés.

Le problème avec l’empowerment

Le grand défaut de l’empowerment, est que cette plus grande marge de manœuvre est octroyée aux employés par une force hiérarchiquement supérieure. Un gestionnaire peut donc choisir d’aller de l’avant avec l’empowerment de ses employés, généralement dans le but d’augmenter leur motivation, leur épanouissement, et leur rendement. L’empowerment en entreprise est souvent une initiative de la direction, qui est propagée dans les divers départements via une structure de gestion et de formation.

Ceci dit, que se passe-t-il si un gestionnaire fan de l’empowerment quitte et est remplacé par quelqu’un de moins bienveillant? Fini l’empowerment. L’organisation décide que ça ne fonctionne pas? Fini l’empowerment. L’organisation est achetée par une multinationale qui « ne croit pas à ces choses-là »? Fini l’empowerment. Et les retombées de ces volte-faces seront dangereuses. On ne reprend pas la liberté de gens motivés sans en souffrir les conséquences.

Bref, l’empowerment existe dans une relation de pouvoir. Et le nom le dit. « Je te confère davantage de pouvoir ». I empower you. Le capitaine David Marquet explique très bien ce problème dans son livre « Turn the Ship Around », mais à travers la relation leader-follower.

Il argumente que plusieurs leaders ont le réflexe de faire de l’empowerment avec leurs collaborateurs, mais que cela renforce davantage leur propre statut de leader, ainsi que le statut de « suiveur » pour le follower. Si le leader doit être là, et doit volontairement et consciemment conférer davantage de pouvoir à ses followers, leur empowerment est directement dépendant de la volonté du leader.

Donc, en gros, on consolide, renforce et maintient le statut de followers de nos pairs, car ils ne peuvent pas eux-même s’octroyer ces pouvoirs. On n’en fera donc jamais des leaders naturels. C’est ici, donc, que se trouve la limite du concept d’empowerment en entreprise.

L’agentivité

Agentivité

En sciences sociales et en philosophie, l’agency (terme traduit par agentivité, notamment au Canada) est la faculté d’action d’un être ; sa capacité à agir sur le monde, les choses, les êtres, à les transformer ou les influencer. En sociologie, l’agentivité est la capacité d’agir, par opposition à ce qu’impose la structure.

Structure et Agentivité

Dans les sciences sociales existe un débat permanent sur la primauté de la structure ou de l’agentivité dans le façonnement des comportements humains. Les structures sont des ensembles de dispositifs qui influencent ou limitent les choix et les opportunités disponibles. L’agentivité est la capacité des individus d’agir indépendamment des structures sociales et de faire librement leur propre choix.

Agentivité, et Structure et Agency, tirés de Wikipedia

L’agentivité est la capacité d’un personne de prendre des décisions et d’agir d’elle-même, et d’avoir une influence sur son environnement direct. Elle est plus naturelle chez certaines personnes, moins chez d’autres, mais c’est quelque chose qui se travaille et se développe.

On ne peut pas retirer l’agentivité d’une personne, contrairement à l’empowerment. On peut certainement empêcher quelqu’un d’exercer son agentivité, cependant, à nos risques et périls, ce serait comme priver une plante d’air, d’eau et de soleil. Une personne qui prend beaucoup d’initiatives et innove fait preuve d’agentivité. Limiter son agentivité signifie transformer cette personne en un pion, un exécutant.

Les structures hiérarchiques et corporatives ne sont pas toujours tolérantes envers l’agentivité des gens. Tel que défini plus haut, l’agentivité est la capacité d’agir par opposition à ce qu’impose une structure. Mais les employés faisant preuve d’une forte agentivité seront ceux qui sèment une pagaille positive. Ceux qui remettent en question pour le bien commun. Ceux qui vont contourner ou faire plier quelques règles pour créer ou apporter une valeur que nul n’aurait imaginé. Ceux qui vont prendre en main une partie de la structure qui ne fonctionne pas pour eux afin de l’améliorer ou de l’adapter à sa réalité, avec comme résultat l’optimisation de son travail et de son efficience. Et le tout sans demander la permission.

Imaginez donc une équipe entière faisant preuve d’agentivité, et qui reçoit le mandat de recherche et développement dans une entreprise. Le potentiel d’une telle équipe sera dangereux pour la compétition.

Les avantages de l’agentivité selon GoPyrate

Lors de nos ateliers, nous aimons dire aux participants que nous sommes là pour leur donner des super-pouvoirs. Parce que notre but est toujours d’augmenter l’agentivité des équipes. Les techniques que nous enseignons ont toutes comme objectif d’inclure davantage l’équipe dans son propre travail ainsi que dans les processus d’affaires.

C’est d’ailleurs pourquoi nous essayons toujours d’utiliser des vrais cas ou projets dans lesquels l’équipe sera (ou a déjà été) impliquée. Cela contribue à ancrer ce qu’ils apprennent à même leur propre réalité.

Toutes les entreprises ne se ressemblent pas, et en tant que formateurs, nous ne pouvons pas couvrir toutes les variantes existantes. Mais, vos propres réalités, elles, le peuvent. Nous n’adaptons même pas nos ateliers à vos réalités, nous aidons votre équipe à le faire elle-même. Ainsi, vos collègues s’approprient beaucoup plus leurs apprentissages, et leur agentivité se développe à mesure que leur confiance augmente et qu’ils constatent combien ces nouvelles idées s’appliquent directement à eux de façon très concrète.

Tout cela contribue à augmenter leur agentivité.

En capitalisant sur le développement de l’agentivité, les équipes deviennent plus autonomes, plus engagées et sont beaucoup plus innovantes. Elles apprennent également à communiquer davantage avec la direction, et à s’impliquer davantage dans les objectifs d’affaire de l’entreprise plutôt que simplement se contenter d’exécuter des ordres.

Vos experts vous coûtent cher, aussi bien s’assurer qu’ils puissent contribuer au meilleur de leur capacité.

Nos formations n’ont pas de forme définie. Nous commençons par faire un état des lieux avec l’équipe : Qu’ont ils essayé jusqu’ici? Qu’aimeraient-ils améliorer? Quels sont leurs plus grands défis? Suite à cette session, nous aurons les priorités de votre équipe, et tout ce dont nous aurons besoin pour leur présenter de nouvelles idées ou approches.

C’est l’élément clé de nos formations : elles sont entièrement à propos de vous, votre équipe, votre entreprise, vos besoins.

Cela fonctionne bien avec des professionnels techniques, mais aussi avec les gestionnaires, les gens aux ventes, les gens aux RH. La plupart de nos clients sont des gestionnaires d’équipes.

Former une équipe demande un certain temps. En fait, cela prend surtout du temps alors que nous ne sommes pas présents. Nous ne sommes que la pointe de l’iceberg. Nous visons à enseigner des principes plutôt que des techniques pures et dures. Nous voulons que les gens comprennent comment tout cela fonctionne, et quelle valeur cela leur apporte, et ensuite les laisser expérimenter pendant un temps. C’est bon pour l’entreprise. Vous avez besoin de personnes curieuses, stimulées, qui ont envie de s’améliorer.

Lorsque les employés n’ont plus le coeur à tout cela, c’est l’entreprise entière qui devient moribonde. Une bonne formation doit être stimulante et secouer un peu les participants.

Pour en savoir plus sur les services de GoPyrate,
visitez www.gopyrate.com.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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La maladie

Je m’en souviens encore très bien, de ce jour-là.

Quelqu’un essayait de me discréditer devant d’autres personnes à cause de la façon dont je dirigeais mon équipe.

«J’ai demandé à un employé de Stefano : Qui est ton patron?», a-t-on raconté. «Et vous savez ce qu’il m’a répondu? PERSONNE!»

Je ne me suis jamais considéré comme le chef de qui que ce soit, même lorsque plusieurs personnes travaillaient «sous» moi.

J’ai toujours pensé que je travaillais «avec» des gens, pas que des gens se «rapportent» à moi. S’ils devaient me signaler quoi que ce soit, je ne faisais pas mon travail correctement. Ils venaient à moi avec des problèmes, des questions, des idées. Nous discutions ensemble de solutions possibles, de personnes que nous connaissions, des opportunités que nous laissions passer.

Au final, ma responsabilité finale était sur le travail, le rendement et surtout leur bien-être.

Je pensais que s’ils échouaient, j’avais échoué à mon devoir envers eux.

S’ils réussissaient, nous réussissions. Ensemble.

Une partie de mon travail en tant que gestionnaire a été d’aider les gens à trouver un chemin vers leur meilleur rendement. Parfois j’ai réussi, parfois j’ai échoué.

Une fois, j’ai décidé rassembler toute l’entreprise dans la même pièce pendant une semaine pour un dernier effort en vue d’un lancement important.

Nous sommes restés ensemble, du crépuscule à l’aube, mangeant, dormant, codant, corrigeant des bugs, buvant et combattant ensemble. Stressés, mais heureux. Ce fut l’une des meilleures semaines de ma vie professionnelle. Et je ne l’oublierai jamais.

Je serais idiot de penser que moi, le «patron», faisait quoi que ce soit. Je suis fier de ce que nous avons accompli, mais ce n’est pas moi qui l’ai accompli. J’ai peut-être commencé quelque chose mais cela ne veut pas dire que je connaissais à l’avance le résultat.

C’est seulement grâce à un soutien mutuel, à nos discussions ouvertes et à nos rétroactions honnêtes que nous avons abouti au résultat final.

Nous vivons encore à une époque où les dirigeants pensent pouvoir changer le destin d’une entreprise sans aide, et que sans eux, leur entreprise serait vouée à l’échec.

Et c’est pourquoi ils aiment garder le contrôle.

Ils ne le font pas pour les personnes qui travaillent dans l’entreprise. Plutôt pour renforcer leur ego et renforcer leur conviction que c’est eux, les patrons, qui sont les Élus.

C’est pourquoi le commandement et le contrôle ne sont pas morts. Encore. Parce que qui commande contrôle.

Et c’est tellement difficile de laisser aller le contrôle.

Les véritables leaders sont ceux que vous n’entendez pas, parce que vous entendez plutôt ceux qui travaillent pour eux.

L’antidote

Heureusement, il existe un antidote: elle s’appelle la confiance.

Lorsque vous laissez aller le contrôle, vous laissez aller le pouvoir. Et si les gens ne vous font pas confiance, vous n’avez rien d’autre pour leur «faire faire ce que vous voulez».

Mais si la confiance règne, dans les deux sens, les gens feront ce que vous voulez, non pas parce que vous leur dites, ni parce que vous le voulez, mais parce qu’ils savent qu’ils font ce qu’il y a de mieux pour eux-mêmes et pour vous.

Gagner la confiance est bien plus difficile que d’exercer un contrôle. Tantôt par la peur, tantôt par le chantage, tantôt par la manipulation, le contrôle est toujours plus facile.

Le contrôle crée un chef entouré d’exécutants impuissants qui feraient tout pour s’échapper.

La confiance crée une culture de rétroaction honnête et ouverte, de responsabilité et d’appropriation des résultats (positifs ou négatifs).

Pourquoi maintenant?

Ce qui a principalement changé dans les 15 dernières années est l’information. Dans la manière dont elle est partagée, répandue et acquise.

Nous vivons dans un monde où toute personne ayant accès à Internet (et ça commence à faire beaucoup de monde) peut partager des informations instantanément.

Les frontières au sein et entre les organisations sont très minces.

Les gens ont de moins en moins de leaders et ont besoin de plus en plus de leadership.

En fait, le travail des dirigeants n’est plus de dire quoi faire, c’est de donner aux gens les moyens de trouver des solutions pour eux-mêmes, et pour l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Parce que maintenant plus que jamais, ils ont les moyens de trouver ces solutions.

Cela signifie accorder la confiance d’un côté, et gagner la confiance de l’autre.

Comment travailler avec la confiance

Confiance = Consistance + Temps

C’est si simple. Si vous faites ce que vous dites et que vous dites ce que vous faites, avec le temps, les gens vous feront confiance.

Dites quelque chose et faites le contraire encore et encore et vous perdrez cette confiance.

Il suffit de le faire une fois pour éroder la confiance substantiellement, mais faites-le plus d’une fois et elle sera presque impossible à regagner.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Dans mon dernier emploi, étant le seul gestionnaire à plein temps dédié au développement des personnes dans mon département, je me suis assuré que mes équipes soient aussi autonomes que possible. Lorsque j’ai annoncé que je partais pour de nouveaux défis passionnants, mon ancien patron et moi avons convenu que je pouvais proposer un contrat social aux personnes qui se retrouveraient avec certaines de mes responsabilités.

Notre définition de contrat social : Un accord représentant ce en quoi nous croyons et que les signataires devront respecter. Ce contrat social est une façon de laisser les gens gérer comme ils veulent, mais en gardant l’esprit du département en tête.

J’ai cru que cela valait vraiment la peine d’être partagé ici. Ceux qui me connaissent ne seront pas surpris d’apprendre qu’il s’agisse d’un contrat social axé sur les personnes. Le voici donc :

1. Nous travaillons pour nos gens

Nous comprenons qu’en tant que gestionnaires et leaders engagés, nous travaillons au succès de nos employés et non l’inverse.

2. Notre travail n’est pas, et ne sera jamais, à propos de nous

Nous comprenons que rien de ce que nous faisons n’est à propos de nous, notre travail, notre position dans la hiérarchie ou notre autorité. Rien de ce que nous faisons ne serait possible sans l’assiduité de nos collaborateurs. Ils pourraient très bien s’en sortir sans nous, mais nous ne pourrions rien faire sans eux.

3. Les gens ne sont pas des engrenages dans une machine

Nous comprenons que les gens ne sont pas des rouages dans une machine et qu’ils ne peuvent pas être remplacés comme des ressources par quelqu’un d’identique. Nous comprenons que tout le monde possède un ensemble unique de compétences humaines et techniques, d’intérêts et d’aspirations uniques. Et nous les traitons comme tels.

4. Nous sommes responsables de montrer la direction aux gens

Nous comprenons que nous ne sommes pas ici pour donner des ordres et dire aux gens comment travailler. Ils sont des experts et sont payés pour savoir comment travailler. Notre travail consiste à clarifier les résultats attendus et à leur faire comprendre pourquoi ces résultats sont importants. Leur travail consiste donc à trouver un moyen d’obtenir les résultats escomptés.

5. Nous sommes responsable des gens, pas des résultats

Nous comprenons que nous ne sommes pas responsables des résultats, nous sommes responsables des personnes qui sont responsables des résultats. Nous sommes ici pour assurer un environnement dans lequel nos collègues peuvent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs. Par ailleurs, nous nous engageons à ne pas nous approprier le succès de nos collaborateurs. 

6. Nous contribuons à la croissance et à l’épanouissement des gens

Nous comprenons que quelqu’un d’heureux est préférable à quelqu’un de malheureux ou de misérable, peu importe son employeur. Nous nous engageons à faire tout ce qui est en notre pouvoir pour aider les gens à grandir et à s’épanouir dans leur travail. Nous sommes conscients que cela peut vouloir dire les aider à trouver un emploi ailleurs, si leurs aspirations ne sont pas compatibles avec celles de l’entreprise.

7. Nous visons une appropriation accrue du travail

Nous comprenons que les personnes les plus proches d’un problème sont les mieux équipées pour le résoudre. Nous comprenons qu’un centre de gravité plus bas du processus de prise de décision est préférable à une prise de décision en dépit de nos gens.

Nous comprenons que ceux qui vont subir l’impact d’une décision devraient, au mieux, prendre la décision eux-même, ou du moins être inclus dans la prise de décision.

8. Nous sommes ouverts et curieux envers les besoins de nos collègues

Nous comprenons qu’être juste ne signifie pas traiter tout le monde de la même façon. Nous comprenons que les gens ont des expériences, des histoires, des familles, des contextes différents et nous nous engageons à faire preuve de la même curiosité et de la même empathie pour l’histoire et les besoins chacun.

Nous comprenons qu’il est plus important de faire preuve de diligence et de nous adapter aux besoins de nos collègues que de faire appliquer un cadre rigide, jusque dans une certaine mesure. Nous comprenons que nous devons également considérer l’impact que cela pourrait avoir sur d’autres collègues ou équipes.

9. Être un leader ne signifie pas traiter les gens comme des followers

Nous comprenons que traiter les gens comme des followers ou des exécutants optimise l’environnement pour qu’ils agissent en tant que tels. Nous comprenons que traiter les gens comme des leaders crée un environnement dans lequel ils peuvent développer leurs compétences en leadership et éventuellement créer plus de leaders.

10. Nous visons à devenir inutiles

Nous comprenons que si nous devons être présents à tout moment pour que les choses arrivent, nous représentons un risque pour nos équipes, notre département et notre organisation. Bien qu’être inutiles à 100% ne soit certainement pas réalisable, c’est un état que nous visons. Nous comprenons que nous devons travailler chaque jour pour développer l’autonomie de nos collaborateurs, de nos équipes et de nos départements.

Bonus : Une infographie

Sentez-vous bien à l’aise de la télécharger, de l’imprimer et de la distribuer.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Lorsqu’on m’a demandé (avec un peu trop de plaisir) de faire un discours, j’ai commencé par dire « Mon départ n’est pas une mauvaise nouvelle ». Et c’est vrai pour plusieurs raisons :

• J’avais le sentiment que j’avais fait ce que j’avais à faire pour mon département. 
• Je me sentais que j’apportais de moins en moins de valeur, ayant poussé l’autonomie de mes équipes à son paroxysme.
• Mes projets parallèles à mon travail contribuaient davantage à ma motivation et à mon épanouissement. J’ai simplement décidé de me concentrer sur ce qui m’apportait le plus. 
• Cet emploi a contribué à établir mon but et mon sens dans la vie. Il aurait été absolument contre productif de ne pas aller jusqu’au bout. 

Le fait d’avoir à expliquer cela m’a fait réfléchir… 

Mes problèmes avec le taux de roulement

Comme gestionnaire, je me targuais que notre département avait un excellent taux de roulement. Et mon départ allait l’augmenter. Pourtant mon départ, comme je l’ai dit devant mes collègues, était une bonne nouvelle. 

C’est à ce moment que la réflexion a commencé et j’ai découvert plusieurs problèmes avec le sempiternel taux de roulement. 

Le taux de roulement est réactif

C’est un peu le même problème que j’ai déjà dénoncé avec les entrevues de départ. Bien que le taux de roulement puisse être une métrique intéressante pour plusieurs, elle n’a que peu de sens sur une courte période de temps, et requiert le départ des gens pour « fonctionner ». 

Mais cette métrique n’apporte aucun contexte. Ce n’est qu’une observation après coup. 

Le taux de roulement suggère que le changement n’est pas le bienvenu

C’est bien connu : ce que l’on mesure est ce que l’on récolte. Dans ce cas-ci, on mesure le fait que les gens restent ou pas dans l’entreprise. Ce semble, à première vue, être la bonne chose. 

Ceci dit, est-ce que l’entreprise avance? Est-ce que les gens progressent dans leur travail? Les gens ont-ils eu des promotions? On ne le sait pas. Mais on sait combien de gens sont restés. 

On veut que les gens restent en poste. C’est l’objectif. Et cela m’amène à mon plus gros problème. 

Le taux de roulement n’assure en rien l’épanouissement des gens

Si l’objectif est que les gens restent en poste, que fait-on avec les gens qui sont misérables mais qui restent? Qui n’aiment pas leur travail? Qui ont des aspirations? On les attache à leur chaise et on croise les doigts?

Trop souvent, j’ai vu des entreprises garder les gens dans un rôle qui ne leur plaisait plus, ne souhaitant pas les perdre, et devinez ce qui est arrivé? Elles les ont perdus beaucoup plus vite. 

Pour moi, la stagnation signifie la mort. La mort de la motivation, la mort de l’épanouissement, et du développement personnel. Je suis le genre de personne dont le rôle évolue extrêmement rapidement. J’en ai besoin. Est-ce qu’une entreprise qui s’optimise pour avoir un bon taux de roulement peut m’aider dans mon cheminement? 

Ou alors, l’entreprise va-t-elle tenter de me garder dans un rôle qui ne me plait plus, en espérant que j’apporte autant de valeur?

Le taux de roulement est appelé à être non-pertinent

Je suis déjà resté 8 ans dans la même entreprise. Il y a 20 ans c’était monnaie courante, de nos jours, dans le domaine de l’informatique surtout, c’est presque impensable. Et la tendance se maintiendra, et s’étendra aux autres domaines.

Les gens sont de plus en plus en quête de sens dans leur travail, et sont maintenant prêts à bien des sacrifices pour s’accomplir au quotidien. Les relations de travail sont appelées à être plus courtes, ou alors sous un autre format. Des entreprises qui sont très bien (je ne parlerai même pas des entreprises aux moeurs douteuses) auront peut-être des taux de roulement de 60% dans quelques années, et ce sera choses courante. 

La question à se poser est : les gens quittent-ils à cause de nous les entreprises? Ou quittent-ils parce qu’ils n’ont plus besoin de nous, pour réaliser des choses plus grandes qu’ils ne pouvaient pas faire chez nous?

Lorsqu’on en sera là, je crois que le taux de roulement perdra toute sa pertinence. Les gens vont se développer, trouver leur sens et réaliser leurs rêves. Les questions que les entreprises devront se poser alors seront :

• La personne qui part s’émanciper, le fait-elle malgré nous, ou avec nous?
• Comment avons-nous contribué à l’émancipation de cette personne?
• Sera-t-elle prête à nous référer des gens, ou même à trouver la personne qui pourrait la remplacer? Ou avons-nous nous-même cassé cette relation en essayant de la retenir ou de l’empêcher de réaliser ses rêves?

En résumé : Avons-nous créé un ambassadeur?

Je propose donc le taux d’émancipation

Si je veux prétendre cultiver l’épanouissement des gens, je ne peux pas me contenter de garder les gens en poste. Je ne crois absolument pas que ce soit bénéfique. Les gens qui ont des aspirations professionnelles ne pourront pas tous se développer en restant dans leur rôle pour toujours.

N’est-ce pas notre travail, nous les entreprises et leurs représentants, de s’assurer que nos précieux collaborateurs progressent et s’épanouissent? Même si c’est malgré nous?

Les entreprises qui préfèrent avoir des employés misérables dans leur poste plutôt que les aider à se développer, quitte à ce qu’ils aillent travailler ailleurs, j’en connais une tonne et demie. Mais je refuse leur réalité. 

Je crois sincèrement qu’une personne heureuse ailleurs vaut mieux qu’une personne misérable chez qui reste en poste. 

Je crois sincèrement que c’est le devoir de tout gestionnaire et toute entreprise d’élever les gens au-delà de leur potentiel et de leurs motivation au risque de la voir partir. 

Mon récent départ va-t-il apporter une ombre sur la compagnie car elle augmente le taux de roulement? Je suis l’une de ces personnes qui a utilisé son rôle comme tremplin pour aller accomplir des choses importantes pour moi, pour les autres, et pour le monde du travail. Je parle encore de Marine Press en disant « Nous ». Je suis encore un ambassadeur pour cette entreprise, j’y réfère encore des candidats. C’est encore mon bébé. Je me suis auto-déclaré ambassadeur pour eux. 

Si je me compte parmi ceux qui étaient sous ma responsabilité, mon taux d’épanouissement est de 75%. 75% des gens de mon équipe qui ont volontairement quitté l’ont fait pour s’épanouir dans d’autres projets, et n’avaient plus besoin de l’entreprise pour cela. 

C’est, pour moi, une métrique bien plus intéressante. Elle indique que l’entreprise a fait sa part pour le bonheur et l’épanouissement au travail.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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