Selon Gallup, les gestionnaires expliquent à eux seuls 70 % de la variance dans l’engagement des équipes. Ces leaders « contrôlent » la plupart des leviers qui favorisent (ou non) l’engagement des collaborateurs. Les gens ne quittent pas la compagnie, ils quittent leur patron. Et c’est aussi pour ça que je dis depuis toute ces années que l’expérience employé, c’est le gestionnaire qui la fait vivre et que les RH-DO-EE (appelez-les comme vous voulez) sont en coulisses pour co-créer le design de cette expérience et accompagner les gestionnaires dans la mise en œuvre de celle-ci. Bref, parler de marque employeur ou d’expérience employé, ce n’est pas récent.

Ce qui est plus récent, ou grand public, ce sont les organisations libérées. Pour propulser mon organisation vers l’actualisation du potentiel de tous, la philosophie de gestion de ce modèle d’affaires m’inspire. Je viens d’ailleurs de terminer le livre Going Horizontal, de Samantha Slade.

Dans le premier chapitre, ça dit en gros qu’on n’a pas besoin de faire un coup d’état dans l’entreprise pour passer d’une organisation verticale à une organisation horizontale. Suffit de s’impliquer en utilisant son leadership personnel, en changeant une pratique à la fois. Rassurant, n’est-ce pas? Pas de comité de direction à influencer, pas de révolution à orchestrer, pas de coup de fouet à donner… Cool! 

Évidemment, ça me parle car j’aime le changement (quand il est décidé par moi) et euh… il paraît que j’ai du leadership. J’ai donc décidé de le… partager!

Mais où? Et comment? Bon, faut bien se lancer! J’ai donc décider de passer à l’action et de changer une première pratique de gestion avant les Fêtes. Mon équipe me disait à quel point leur environnement de travail n’était pas adéquat pour du travail de concentration. J’ai donc ouvert la discussion sur le sujet et je leur ai dit que j’aimerais qu’on essaie une de leurs idées : faire du télé-travail.

Je me dis en moi-même « je suis une leader nouvelle génération, je partage mon leadership » et ensuite je dis tout fort « je veux qu’on discute ensemble de la manière dont on arrivera à faire du télé-travail. » On est 5 « millenials » en m’incluant, ça devrait être un succès.

Bruit de ventilation. Regards entre collègues. Quelqu’un brise la glace.

« Euh… Ce ne serait pas plutôt à toi de nous dire ce que ça te prend? »

J’ai simplement répondu : « Je vous fais confiance. Dites-moi comment on devrait fonctionner pour que tout le monde soit heureux. »

Je dois vous avouer que j’ai tout de même été surprise de ce commentaire.

Et c’est là que je me suis rendue compte qu’on ne va pas tous au même rythme. On peut tous vouloir la même chose : être égal, se sentir utile et reconnu, etc. On peut tous dire qu’on veut des leaders coachs. Mais quand arrive le moment de prendre des décisions et d’être imputables, les gens réalisent ce que ça implique, le leadership partagé. Je vous rassure, on fait maintenant du télé-travail sans anicroches, sans abus et sans atteinte à l’informel. Fiou 😊

Ce que j’ai appris? Partager le leadership, c’est facile… sur papier. Mettre en place les conditions gagnantes pour que chaque personne puisse exercer son leadership, se sentir en sécurité et être rassuré qu’on a tous le droit à l’erreur, c’est autre chose.  Accepter d’être responsable et imputable, c’est gros.

Cela m’a fait réaliser que pour atteindre ce stade de leadership partagé, je dois travailler encore davantage sur moi, afin de « mener du fond de la salle ». Hum… ça se dit mieux en anglais. Voici donc mon nouveau mantra : « Lead from the back of the room. »

Plus facile à dire qu’à faire! Et vous, comment comptez-vous contribuer à l’horizontalité de votre organisation? 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Comme j’ai trop souffert professionnellement de cultures toxiques, et des approches de gestion vraiment trop traditionnelles ou conservatrices fonctionnant généralement en command and control, voir poindre quelque chose d’un peu plus humain et progressiste est rafraîchissant, et je suis prêt à me réjouir de n’importe quel pas vers l’avant.

Ceci dit, il y a un phénomène assez malheureux qui accompagne la montée en popularité d’une culture organisationnelle seine et plaisante, et c’est le phénomène de « culture-washing ». 

Quand paraître est plus facile qu’être

Lorsqu’un concept devient tendance, comme par exemple le virage vert et la conscience environnementale, le phénomène de « washing » suit généralement de très près. Dans le cas de l’environnement, beaucoup d’entreprises vont afficher leurs produits et/ou services comme étant « verts » de manière trompeuse car qu’ils n’ont pas du tout fait d’efforts supplémentaires pour les rendre verts. Même que certains de ces produits ou pratiques sont absolument dangereux pour l’environnement, mais ces entreprises souhaitent quand même profiter de la tendance verte. On les accuse alors de faire du « green-washing ».

De la même façon, il existe des entreprises affichant le ruban rose pour la sensibilisation au cancer du sein, et dont les produits contiennent des substances cancérigènes. C’est ce qu’on appelle le « pink-washing » : profiter de la tendance pour vendre davantage de produits et hypocritement redorer notre image.

L’expression « culture-washing » vient de là. On accuse de culture-washing les organisations qui se vendent comme ayant une culture forte et vibrante, alors que la culture qui prospère réellement en leurs murs est complètement différente de celle qui est mise de l’avant. Généralement, elle se trouve à être plus traditionnelle, parfois même toxique.  

Beaucoup de tendances font malheureusement cet effet. Je viens du monde Agile, et bien sur, 100% des entreprises en informatique disent et prétendent être agiles. Bien mal vue serait l’entreprise disant « Nous, nous ne sommes pas agiles ». Tout le monde veut être agile, mais bien des organisations ne se donnent pas les moyens de faire le moindre pas en avant dans cette direction. Mais c’est un autre débat. 

Le fossé entre ces déclarations et la réalité, ça se mesure généralement en années-lumières. C’est triste, mais c’est la réalité. Il est plus simple de prétendre être agile que de le devenir, tout comme il est plus simple de prétendre avoir une belle culture organisationnelle, plaisante et amusante, que d’en avoir une réellement. Il faut faire attention à ce genre de subterfuges. 

La culture marketable

Cela fait plusieurs mois qu’on parle de la présente « pénurie de main d’oeuvre » au Québec. L’expression n’est pas de moi, d’où les guillemets, vous savez ce que je penses des termes « ressources », « capital humain », « main d’oeuvre »… Enfin, vous comprenez. 

Pour palier à cette pénurie, beaucoup d’entreprises investissent une énergie folle (sans parler des budgets) dans leur culture organisationnelle. Et elles font bien : les organisations qui souffriront dans l’avenir seront celles qui ont une culture pauvre, où les gens ne réussissent pas s’épanouir, et où les jeux politiques, la microgestion et l’approche « command and control » font partie du quotidien. 

Or, j’ai quand même un problème avec l’idée de se construire une culture intéressante si le seul but est de faire la promotion de cette nouvelle culture. Pour qui, pour quoi est-ce que les organisations améliorent leur culture? Pour les futurs employés? Pour améliorer les KPI de leurs recruteurs et vendeurs? Pour impressionner leurs clients? Ou pour les gens qui la vivront 40 heures par semaine?

Comprenez-moi bien, je serai toujours en faveur d’une culture forte et humaine. Mais je crois qu’il s’agit d’une erreur stratégique de la développer dans le seul but de mieux recruter, ou mieux vendre. 

Je suis un fan de Tony Hsieh, président de Zappos, qui a construit une culture tellement forte et vibrante qu’il se permet de faire des déclarations telles que « Votre culture EST votre marque ». Et j’aime également cette déclaration, de Robert Stephens, qui va ainsi : « Le marketing est une taxe que vous payez pour avoir une culture non-remarquable ». 

Essentiellement, votre culture doit d’abord être optimisée et conçue pour vos employés. Une culture forte ne laisse personne indifférent, et les gens en parleront naturellement et s’en feront les ambassadeurs. Une culture conçue dans le seul but de mieux pouvoir vendre votre image de marque représente, au mieux, une décision malavisée, au pire, du gaspillage. 

La carotte vs la cerise

Puisque le fait d’avoir une culture organisationnelle forte est tendance, cela incite plusieurs entreprises à vouloir se rendre là rapidement. Il est tentant de vouloir prendre des raccourcis pour « battre la compétition ». C’est généralement à ce stade qu’on commence à parler des fameuses tables de ping-pong, de baby foot, les consoles de jeux vidéos, les salles de conférences thématiques et tout le tralala.

Ces choses ne sont pas mauvaises en soi. Mais avoir un jeu de hockey sur table n’assure pas la présence d’une culture forte. D’ailleurs, j’ai entendu parler de beaucoup d’entreprises qui avaient de tels jeux, et qui interdisaient à leurs employés de les utiliser sur les heures de travail. Et avec des sanctions assez sévères si on ose le faire. Dans ce cas, le message est assez clair: notre culture, c’est que le plaisir c’est après les heures du travail. En attendant, retournez à votre place, et travaillez, fainéants. Aussi bien aller voir dans une autre entreprise si vous y êtes. 

Ce type d’approche, je l’appelle « l’approche carotte ». On tend une carotte (qui, avouons-le, ne coûte pas très cher et est facile à mettre en place) pour attirer les gens, alors qu’il n’y a aucune fondation forte pour soutenir cette initiative, il n’y a que le bâton. Ça attire certainement plusieurs personnes, qui sont là peut-être justement pour l’apparence de « coolitude », mais on ne sais pas si ces gens sont là parce qu’ils aiment leur travail. Et quand ça tourne mal, cependant, ce n’est pas rare de voir disparaître la console de jeu ou la table de ping-pong en premier. Et les choses retournent à leur naturel ordinaire assez vite : le bâton. Ceux qui étaient-là pour la carotte ne restent pas bien longtemps après ça.

Je préconise un environnement où la culture de base est déjà très forte, et ou ces artifices amusants ne sont que la cerise sur le sundae. Les gens ne quitteront pas si ces petits plus disparaissent : ils ne sont pas là pour ça en premier lieu. Ils sont là parce qu’ils aiment être là, sont bien traités, et s’épanouissent. Les jeux et les salles de conférences à thèmes, c’est de l’extra. 

Les valeurs bidon

L’un des symptômes les plus flagrants d’une culture d’entreprise pauvre, c’est lorsqu’une organisation a une liste de valeurs imprimée sur les murs, et qui génère du cynisme de la part des employés chaque jour, parce que ces valeurs, ils ne les vivent pas. 

D’ailleurs, une vieille blague dit que si on demande à une personne de la réception d’une entreprise d’énumérer les valeurs organisationnelles qui sont imprimées juste sur le mur derrière elle sans se retourner, cette personne ne pourras en nommer qu’une ou deux. Et c’est tout à fait normal lorsqu’on a des valeurs dont tout le monde se balance, du concierge au président. 

Les sempiternelles valeurs n’ont justement aucune valeur si elles ne servent qu’à remplir la section « Nos valeurs » d’un site Web, à épater des clients, à impressionner des fournisseurs, et à taper dans l’oeil de candidats. À ce moment, les valeurs ne sont qu’un écran de fumée, composé de vapeurs de cynisme, qui s’étend dans l’entièreté d’un bureau. Et, soyons clairs, promettre de la transparence, du respect, et de l’innovation lorsqu’on a pas l’intention de livrer, au final, ne devient qu’une vieille blague cruelle pour des employés. Une sorte de torture à petit feu, jusqu’à ce qu’ils décident de cesser d’espérer et d’aller voir ailleurs. 

Par définition, une valeur est un principe par lequel on vit. Si personne dans une entreprise ne vit ses valeurs, on ne peut pas s’attendre à autre chose que du cynisme. « Transparence, yeah right ». Ce genre de cynisme. Lorsque des valeurs d’entreprise sont piétinées à tout moment de la journée, il n’est pas déraisonnable de croire que des employés auront de la difficulté à faire confiance à la direction, ou à supporter ses initiatives. Car on leur ont déjà merveilleusement montré combien quelque chose d’aussi crucial que des valeurs n’importaient peu. 

Intégrité et cohérence avec les valeurs

Pour avoir une culture vibrante, une entreprise se doit de traiter ses valeurs pour ce qu’elles sont : des principes par lesquelles elle souhaite vivre. C’est à dire que si elle a des valeurs fortes, celles-ci devraient guider toutes les décisions. 

Imaginez une situation où une organisation se heurte à un dilemme avec 3 pistes de solutions possibles. Les valeurs, qui sont les principes les plus importants, ne l’oublions pas, devraient être en mesure de pointer vers la solution qui est la meilleure pour l’entreprise. Si la meilleure solution ne cadre pas du tout avec les valeurs de l’organisation, comment peut-elle être la meilleure solution? Ou peut-être est-ce un bon moment pour réviser les valeurs si les décisions qui sont prises vont systématiquement toujours à leur encontre.

L’intégrité et la cohérence, c’est entre autre de faire ce qu’on dit qu’on fait.

Les patrons qui disent quelque chose et font sans cesse son contraire se retrouvent parfois à se demander pourquoi leurs employés ne sont pas très loyaux. C’est un peu normal. Il faut traiter les valeurs d’entreprise de la même façon. Une organisation qui suit systématiquement les valeurs qu’elle a mises en place crée un environnement d’intégrité et de prédictibilité. Les employés ne devraient pas être surpris quand l’entreprise démontre que les décisions prises sont alignées avec les valeurs de l’organisation. Et ÇA, c’est un moyen vraiment très efficace pour renforcer une culture : quand les décisions deviennent prévisibles parce qu’elles sont toujours alignées avec les valeurs. Pour les dirigeants des organisations empruntant cette approche, ce n’est qu’une question de temps avant qu’ils n’aient même plus à prendre la majorité des décisions : les employés, guidés par les valeurs, le feront pour pour eux. Vous imaginez ce que ça implique? Voilà le potentiel d’une très forte culture. 

L’interprétation de vos valeurs

Un piège très important dans lequel il ne faut pas tomber, cependant, c’est d’avoir des valeurs qui sont trop vagues, et pouvant être interprétées de multiples façons. Transparence, innovation, respect et communication, c’est bien beau, mais c’est difficile à mettre en place. Ce sont des concepts vagues. « J’ai discuté avec des gens aujourd’hui, donc j’ai communiqué ». Meh. Ce n’est pas exactement ce que les dirigeants avaient en tête, je crois, en choisissant « communication ». 

Simon Sinek, que plusieurs connaissent pour ses conférences et ses écrits sur le leadership, et l’importance de trouver notre « why », propose une approche un peu plus intéressante qu’une simple liste de mots. Il propose plutôt de changer vos valeurs en actions. 

Pour donner un exemple simple, au lieu d’avoir la valeur « innovation », qui veut tout et rien dire, il propose plutôt « Approcher les problèmes d’un nouvel angle ». Ah, tout à coup, ça devient un peu plus facile à comprendre, et à mettre en action rapidement.

Au lieu de n’avoir que « Communication », ce pourrait être « Faites en sorte que l’information ne se perde pas », par exemple. Il est difficile de montrer qu’on a innové, ça ne se mesure pas très bien. Cependant, on peut compter les fois où on a approché un problème d’un tout nouvel angle. Voilà un moyen efficace de pouvoir mesurer à quel point une culture colle à la peau des employés d’une organisation. Et à quel point ils se l’approprient. 

En conclusion

Investir dans votre culture est un choix tout à fait éclairé, du moment que votre objectif est réellement de voir cette culture se vivre et se développer au quotidien. Aussi, trouver la culture désirée n’est pas simplement un exercice devant impliquer seulement la direction de l’organisation. Tous vos employés vivront entre 35 et 40 heures par semaine dans cette culture, et le seul moyen de vous assurer qu’ils supporteront cette culture, c’est si elle est faite pour eux, avec eux. Comme disait Howard Behard, ancien PDG de Starbucks, « Ceux qui nettoient le plancher devraient choisir le balai ». 

Ceux qui vivront dans votre culture ont une bonne idée de dans quelle culture ils veulent vivre. N’hésitez pas à leur déléguer cette superbe tâche qu’est de créer une vision pour votre culture, une stratégie pour la mettre en place et la renforcer, et de trouver les réflexes et les dynamiques nécessaire à son fleurissement. Donnez l’objectif souhaité, et laissez vos experts vous épater.

Bref, occupez-vous bien de vos employés, et ils s’occuperont bien de votre entreprise. 

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

C’est essentiellement le message de Sam Conniff Allende, dans son livre Be More Pirate. Il raconte comment les « pirates » des temps modernes, des gens comme vous et moi, refusent les règles en place et en créent de nouvelles, et réussissent à réellement faire une différence. Il explique le tout en faisant des parallèles avec ce qu’ont fait les vrais pirates de l’âge d’or de la piraterie, dans les caraïbes, entre 1650 et 1730. Je vous invite d’ailleurs à visionner l’une de ses conférences fort pertinentes ci-bas.

Pourquoi se rebeller?

Se rebeller, c’est d’abord offrir des alternatives. En refusant une situation, on remet en question sa pertinence, sa raison d’être. On se demande ou encore on réalise à qui profite la situation. Et on trouve des façons de faire en sorte que le système nous serve mieux. 

Maintenant, probablement peu de gens parmi vous avez tout laissé tomber par simple esprit de rébellion. Je connais cependant plusieurs personnes qui ont bâti leur carrière sur un simple sentiment de révolte envers un problème ou une situation qu’ils jugeaient inacceptable et qu’ils ont décidé de combattre. J’en fais partie.

Mais dans cet article, j’aimerais parler des petites révoltes. Celles que l’on peut faire au quotidien. Celles qui nous permettent d’avancer ou de nous libérer un peu plus alors que les structures en places sont trop rigides pour nous permettre de le faire. De petites rébellions faisant avancer des causes un pas à la fois.

Le lien avec le monde du travail?

Pourquoi parler de cela ici? Parce que le milieu de travail est un champ de bataille idéal pour commettre de petits actes de rébellion plus ou moins inoffensifs, mais importants et qui manifestent une grande signification. 

Un conférencier, dont je ne me rappelle pas le nom, a un jour affirmé que 100% des règlements absurdes existaient à cause de 4% de trouble-fêtes. Difficile de vérifier cette statistique. Néanmoins, il est raisonnable de croire qu’une majorité des règlements inutiles ou absurdes en entreprise existent à cause d’un historique de quelques dissidents qui ont, un jour, dépassé les limites, essayé de tricher, tenté de manipuler le système à leur avantage. 

Le résultat plutôt triste de tout ça est que 100% des employés doivent se conformer à ces règles ayant été créées à cause de quelques fauteurs de troubles négatifs, qui ne sont parfois même plus au service des organisations depuis des années.

Je vous propose donc d’être des fauteurs de troubles positifs pour rééquilibrer le tout, et changer les choses pour le bien commun.

Semer un désordre constructif

L’idée est évidemment de faire avancer les choses. De créer une réflexion, générer une discussion, d’aider à mettre en évidence ce qui est intolérable, ce qui nous entrave, ce qui nous infantilise, et de remettre en question sa pertinence. Et encore mieux, d’offrir des alternatives et de nouvelles options mieux adaptées à nos réalités. Mais souvent, il faut faire vite, car les organisations ont tendance à étouffer les initiatives populaires. Comme le dirait mon partenaire, il faut agir plus rapidement que le système immunitaire de votre organisation. 

Des actes de rébellion dont le seul but de créer des problèmes n’ont rien de constructif. Il s’agit donc de semer une pagaille positive. Soyons des rebelles idéalistes et constructifs, et pas dans le seul but de faire dérailler le statu-quo, mais dans le but réaliste et raisonnable de s’approprier notre environnement de travail pour le bien de l’entreprise (et bien sûr le nôtre).

Pour vous inspirer, j’ai trouvé de multiples exemples de petites rebellions. J’ai pu identifier des patterns dans les différentes manières dont les gens s’y sont pris. Voici donc 4 stratégies pour se révolter que j’ai pu trouver dans ces multiples exemples:

• En mettant en évidence le ridicule d’une situation
• En retournant les armes contre le système
• En créant une situation pour susciter une réflexion
• En se réalignant avec ses propres valeurs

11 histoires de rébellions positives

Ces histoires ne sont pas nécessairement en lien avec la vie au travail, mais ce sont toutes des exemples où des gens ont créé de petites rébellions ayant permis aux instigateurs d’inspirer un changement rapide, de créer une réflexion importante, ou d’être en phase avec leurs valeurs.

Stratégie 1 – Mise en évidence du ridicule

Je dis souvent que peu d’organisations prennent la peine de se regarder dans le miroir. Il est facile d’ignorer des situations lorsqu’on a le réflexe de les fuir du regard. Certaines personnes, cependant, prennent un malin plaisir à mettre un énorme miroir devant les yeux des organisations, souvent accompagné d’un gros néon “REGARDEZ TOUS ICI”. 

Bref, mettre le ridicule en évidence enlève toute possibilité d’ignorer la situation très longtemps. Comme tous les regards sont tournée vers l’organisation qui fait face au ridicule, elle se doit d’agir rapidement pour sauver la face. 

1. Des fleurs dans les nids-de-poule

Un résident de Bruxelles en avaient assez de la quantité de nids-de-poule qu’il trouvait dans sa ville, et qui se multipliaient plus vite qu’ils étaient réparés. L’homme de 29 ans, Anton Schuurmans, s’est équipé de fleurs, de terre et d’une bouteille d’eau, il a commencé à planter des fleurs dans les nids-de-poule. 

Cet acte n’est pas passé inaperçu, car il explique qu’au moins 1 des nids-de-poule a été réparé 2 jours après qu’il y ait planté une fleur. 

M. Schuurmans n’est pas le seul a avoir eu cette idée, ou il en a peut-être inspiré d’autres. C’est une tendance qui a été reprise un peu partout dans le monde.

Furious cyclist plants flower display in gaping potholehttp://t.co/oRUgFWios8 pic.twitter.com/tFEe9Qy3n5

— Daily Mirror (@DailyMirror) March 30, 2015

2. Des nids-de-poule phalliques

Un farceur qui se fait appeler Wanksy, en l’honneur de l’artiste de rue britannique Banksy, a décidé de pousser le ridicule encore plus loin. Plutôt que de planter des fleurs dans les nids-de-poule, Wanksy, armé d’une canette de peinture lavable, dessine plutôt des formes phalliques autour des nids-de-poule de sa ville, pour mettre très en évidence le ridicule de la situation. 

Bien qu’un représentant de la ville de Manchester ait signifié que des dessins obscènes n’accéléreraient pas la réparation des nids-de-poule, la majorité de ceux-ci ayant reçu le traitement phallique ont été réparés en moins de deux jours!

Anonymous activist « Wanksy » gets potholes fixed by drawing giant penises around them: http://t.co/BKTkoEv0eA #Smart pic.twitter.com/7WoxWYIiD2

— Lauren O’Neil (@laurenonizzle) April 28, 2015

3. Sortie secrète de Ninjas

À mon grand désarrois, je ne me rappelle plus où j’avais entendu cette anecdote. J’ai un jour lu l’histoire d’un bureau où un énorme trou restait non réparé au plafond quelque part dans un couloir. 

Un employé qui en avait marre de voir que ces dommages ne suffisaient pas à faire réagir l’entreprise de gestion de l’édifice a simplement décidé de faire imprimer une affiche indiquant “Sortie secrète de Ninjas” et de l’installer à côté du trou. 

La semaine suivante, le trou était réparé. Et en faisant mes recherches pour des photos, il semble qu’il n’ait pas été le seul à faire ce petit coup!

Stratégie 2 – Retournement des armes

C’est parfois efficace, parfois non, très souvent satisfaisant. Les organisations étant si rigide dans le respect de leurs règles peuvent parfois se faire prendre à leur propre jeu. Ces petites rébellions permettent de sentir qu’on fait notre part pour changer les choses. Parfois, une personne n’est pas assez, mais un mouvement de masse peut faire une énorme différence.

4. Le prix de la publicité non sollicitée

Nous recevons tous de la publicité par courrier régulier. Souvent, ces publicités non-sollicitées incluent une enveloppe de retour pré-affranchie. Ce n’est plus exactement un secret qu’il est possible d’utiliser ces enveloppes afin de retourner la publicité vers l’entreprise. Les enveloppes pré-affranchies sont chargées aux entreprises dès le moment où elles sont traitées à la poste. Plusieurs sites Web regorgent d’idées et de moyens de retourner le courrier à l’envoyeur pour leur faire payer leur propre pub. 

En faisant un calcul rapide, si pré-affranchir une enveloppe coûte 1$ à une entreprise, et que 1 million de personnes renvoient toutes les publicités à l’entreprise, il se peut que leur campagne de marketing leur coûte plus cher que ce qui a été budgété! C’est ce qui en coûte de polluer les boîte aux lettres des gens!

Si 10% de la population se mettait à faire cela de façon systématique, il a fort à parier que cette pratique disparaitrait assez rapidement.

5. Méta-piratage de publicité d’un arrêt d’autobus

Ici je ne parle pas de piratage informatique, mais d’une forme de piratage plus intéressante, qui consiste à s’approprier un système et le redonner aux citoyens / utilisateurs. 

Un habitant de Londres a tout bonnement décidé de s’approprier une partie de sa ville, notamment un emplacement publicitaire situé dans une aire d’attente pour autobus. 

Dans ce petit coup de rébellion très “méta”, la personne a remplacé une publicité par une affiche expliquant comment pirater une publicité d’abribus. Voyez le résultat.

Tremendous.#adhackmanifesto https://t.co/BhuFksXjrv

— Owen Williams 🏴󠁧󠁢󠁷󠁬󠁳󠁿🇪🇺 (@OwsWills) April 22, 2019

Cet acte de piraterie semble être une initiative organisée et grandissante. Il est même possible de télécharger les instructions en PDF.

6. Le restaurateur aux mauvaises notes

En 2014, un restaurateur de la région de San Francisco du nom de Davide Cerretini a décidé qu’il en avait assez d’être à la merci des critiques Yelp. À l’ouverture de son restaurant, il ne cessait de recevoir des appels des représentants des ventes de Yelp, et lorsqu’il refusait de leur parler, il remarquait que des notes de 5 étoiles récemment reçues disparaissait du compte Yelp de son restaurant.

Étant d’origine italienne, Davide s’est dit que c’est exactement de cette façon que la mafia fonctionne, et a simplement refusé d’être victime de ce genre de machination. Il faut noter que Yelp nie catégoriquement les allégations de retrait des bonnes notes des comptes de restaurants et pointe du doigt son algorithme.

Davide a donc réalisé que Yelp contrôlait entièrement sa réputation. Pour leur faire un solide pied de nez, il a commencé à utiliser les données de Yelp de façon à retourner le système contre lui-même.

Il a créé une infolettre où il compilait les pires messages reçus de l’élite de Yelp (qu’il appelait les Idiots du Village). Il faisait également une liste des questions les plus idiotes reçues sur Yelp.

Éventuellement, Davide a réalisé qu’il pouvait très bien vivre en se balançant de sa réputation sur Yelp. « Et si je leur retirait leur pouvoir sur moi en rendant la situation pire? ».

Un jour, il a mis une affiche devant son magasin : « 25% de rabais pour tous ceux qui nous donnent une note d’une étoile sur Yelp ». (Plus tard, ce rabais est monté à 50%).

Il savait que cela allait à l’encontre des règles de Yelp, et c’est exactement ce qu’il souhaitait. Et ça tombait à pic, car à cette époque, la cour d’appel venait de déterminer que la manipulation des notes et critiques par Yelp était pratique permise, et qu’il s’agissait d’un forme de « négociation agressive », et non d’extortion.

Les propriétaires de petits commerces étant furieux de cette nouvelle, ils ont trouvé en Davide leur héros. Davide a reçu la visite d’une avalanche de journalistes, de collègues propriétaires et de supporteurs. Le même jour, il a fait autant d’affaires que dans un mois régulier. Il a même dû demander de l’aide et acheter de la pâte à pizza à des commerces avoisinants.

The brilliance of botto bistro, the worst-rated restaurant on Yelp @jillkrasny http://t.co/46abq8pSrk

— Inc. (@Inc) September 23, 2014

Stratégie 3 – Susciter une réflexion

Parfois, susciter une réflexion peut s’avérer être assez pour devenir un acte de rébellion. Beaucoup de gens, probablement chacun de nous, faisons un tas de choses sans nous poser la question “Pourquoi faisons-nous cela, encore?”. Ça devient un réflexe, et on cesse rapidement d’écouter nos suspicions originales.

7. Le jouet ni rose ni bleu

Lorsque c’est l’anniversaire de mon filleul ou de ma nièce, j’ai toujours beaucoup de difficulté à être inspiré pour trouver un cadeau. En général, je me pointe dans un magasin de jouet, et je demande conseil à un vendeur sur place. 

Mais à mesure que ces enfants vieillissent, il est difficile d’ignorer le pattern selon lequel les jouets de filles sont roses et ceux des garçons sont bleus. Je connais des gens qui sont beaucoup plus militants que moi à ce sujet. Pour ma part, je me demande : qu’est-ce que cela signifie, qu’est-ce qu’on transmet aux enfants en renforçant ces patterns de genre, quel impact cela aura-t-il, etc.

Donc, pour faire un peu dérailler ce pattern, lorsque je demande de l’aide pour trouver un jeu, je ne fait que spécifier l’âge de l’enfant, sans dire s’il s’agit d’un garçon ou une fille.

La première fois que c’est arrivé, et je ne pensais pas que ce serait le cas, le vendeur a été vraiment très embêté. Il devait tout à coup trouver un jouet dont la première qualité était d’être éducatif. J’ai eu comme feedback, cependant, que mes cadeaux étaient bien plus originaux et intéressants depuis que je faisais cela. Pour cette raison, chaque année, aux anniversaires et à Noël, je fais le même coup, et je fais souffrir un vendeur dans un magasin de jouet!

8. Le droit de porter des bras

L’assemblée législative de Colombie-Britannique a fait parler d’elle en mars dernier, depuis que le sergent d’arme aurait demandé à maintes reprises aux femmes de couvrir leurs bras dans les couloirs de la législature, sous prétexte que c’était illégal d’être bras-nus. Celui-ci a simplement affirmé appliquer le règlement datant de 1980.  

Cette intervention n’a pas manqué de créer un tollé qui s’est retrouvé jusque dans les médias sociaux grâce au mot-clique #barearms (bras-nus). Et ça n’en a pas pris davantage pour que des femmes journalistes et autres employées se pointent au travail les bras nus. 

Elles n’ont pas réussi à avoir mieux qu’un rappel des règlements, mais la réflexion a dépassé les murs de la législature et a été appropriée par le public. 

Do we look unprofessional to you? Women in the @BCLegislature are being told our bare arms are unprofessional, do not constitute proper business attire for the halls of the House #bcpoli pic.twitter.com/1lJSWngP34

— Shannon Waters (@sobittersosweet) March 28, 2019

9. Le code vestimentaire de Ginette

Voici plutôt une histoire de non-rébellion extrême où le bon sens en soi représentait une rébellion. Mon partenaire Maurice a créé une petite révolte à lui seul qui a rapidement suscité réflexion alors qu’il intervenait dans une entreprise. Il a remarqué que plusieurs personnes arboraient une drôle de tenue dans le bureau : bas de pyjama et pantoufles, pantalons de jogging et souliers de course. Quand il s’est informé, on lui a dit “Ah! C’est le code vestimentaire de Ginette”. 

Il a creusé pour comprendre un peu mieux. Le code datait des années 1970, alors que les jupes très courtes étaient à la mode. Il s’avère qu’une certaine Ginette aimait un peu trop les jupes à ras-les-fesses, et aimait se promener les pieds nus. C’était hautement inapproprié dans ce type d’entreprise, alors le propriétaire a créé un code vestimentaire JUSTE à cause de Ginette : 

• Obligation de porter quelque chose dans les pieds
• Obligation d’avoir les jambes couvertes

Depuis 30 ans, un règlement était en place pour UNE SEULE PERSONNE, qui n’était plus en poste depuis des décennies, et ce règlement a été abusé à volonté, au point où plutôt qu’utiliser leur jugement, les employés portaient n’importe quel pièce de vêtement qui leur permettaient de cocher ces deux critères. Pyjama et pantoufles. On s’entend, ils avaient l’air encore plus ridicules que Ginette à l’époque. 

Ça leur aura pris un consultant venant de l’extérieur les ridiculisant ouvertement et sans gants blancs pour qu’ils commencent à se demander pourquoi ils suivaient ce règlement désuet, pas fait pour eux, et qu’ils reprennent l’habitude d’utiliser leur jugement.

Stratégie 4 – Être en ligne avec ses valeurs

Parfois, l’instinct de rébellion ne se manifeste pour aucune autre raison que parce que nos valeurs sont sans cesse piétinées par les structures en place. L’être humain a un besoin de se sentir en phase et en harmonie avec ses valeurs. Lorsque ce besoin lui est sans cesse renié, il devient de plus en plus pressant, comme une plante qui manque de soleil.

10. La corporation non-éthique

En faisant mes recherches sur les petits actes de rébellion, j’ai trouvé une courte histoire plutôt intéressante. Un employé travaillant pour une entreprise ayant eu par le passé des comportements très questionnables au niveau de l’éthique ne pouvait accepter de faire semblant que rien ne s’était passé. 

Comme le lobby de l’entreprise comportait des ordinateurs ayant un accès à Internet, cet employé se faisait un devoir de charger par défaut sur chaque ordinateur un article relatant les infractions de la compagnie, et la façon dont elle a tenté de dissimuler ou étouffer ce scandale. 

Maintenant, cet employé joue probablement avec le feu, et continue tout de même de travailler pour cette entreprise. Mais il est certainement un peu plus en phase avec ses valeurs.

11. Simple refus du statu-quo

Encore une fois, en faisant mes recherches sur les petites rébellions, j’ai trouvé un témoignage très rafraichissant d’une personne qui agit simplement en fonction de ses valeurs malgré que celles-ci semblent être à l’encontre de ce qui est socialement accepté ou encouragé dans son entourage.

Ses petits actes de rébellions consistent à essayer de veiller aux intérêts des autres. Qu’il s’agisse de leur tenir la porte, ou de faire en sorte que leurs intérêts soient représentées dans une conversation où ils ne peuvent être présents mais qui les concerne. Il tente d’être juste avec ceux qui l’entourent. 

Il ne s’agit peut-être pas d’une rébellion à proprement parler, mais dans un monde (ou encore un pays) où c’est chacun pour soi, cette personne aime croire qu’en montrant une compassion et une empathie authentiques envers ses pairs, elle se rebelle contre un mouvement culturel encourageant le nombrilisme, l’idée de se croire tout permis, et la haine.

Quelles leçons peut-on tirer de tout ça?

PERSONNE NE VIENDRA VOUS SAUVER!

Si vous voulez quelque chose, dans la vie ou au travail, vous devrez aller le chercher vous-même. Ce n’est pas toujours efficace ou possible de le faire par des moyens conventionnels.

Y a-t-il des petites rébellions qui seraient plus sécuritaire qu’un renversement? Que pouvez-vous faire pour mettre en avant le ridicule d’une situation? Pouvez-vous retourner les armes contre le système qui vous ralentit ou vous infantilise? Quel petit geste peut vous aider à créer une réflexion ou vous réaligner avec vos valeurs?

Quel règlement inutile ou désuet pourriez-vous remettre en question? Comment comptez-vous, vous et vos pairs, vous approprier votre environnement de travail?

Il est temps de mettre à profit votre imagination, et de mettre à l’échec votre capacité à tolérer ce qui vous met des bâtons dans les roues.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Je doute pourtant que les auteurs de ces questions aient réellement besoin de réponses. Ne devrions-nous pas plutôt les aider à se poser les bonnes questions ? Pour moi, il est impossible de fournir une réponse toute faite à une problématique, si clairement exposée soit-elle.

Cela me fait penser à dire vrai à la différence entre une recette de cuisine lue dans un livre, et la même recette expliquée par ma grand-mère.

Bon, je ne suis pas objectif, car j’aime cuisiner et j’ai une affection sans borne pour ma grand-mère qui est une femme extraordinaire. Même si ses explications de recette me font repartir de sa cuisine avec plus de questions que de réponses. A tel point que dans nos moments de partage de recettes de cuisine, je dois illustrer mes notes de photos !

En fait, voici à quoi ressemble l’agilité dans certains livres de recettes :

Recette agile

1. Préchauffez le four Thermostat Scrum
2. Faire infuser 5 Pourquoi dans 210ml de ice breaker pendant 15 min.
3. Mélanger 47 g de speed boat, 8 g de remember the future et 5 CàS de health check.
4. Ajouter 54 ml de marshmallow challenge et mélanger tous les ingrédients.
5. Beurrer le moule de Spotify, fariner
6. Enfourner, cuire 5 sprints puis laisser refroidir.
7. Dégustez, vous êtes agile !

Et voici à quoi ressemblerait cette même agilité dans la cuisine de ma grand-mère :

L’agilité de ma grand-mère

1. Prépare le four pour qu’il soit bien chaud.
2. La température? Ca dépend de ton four, de la taille de ton plat et de ta préparation.
3. Tu peux ne pas préchauffer sinon, ce n’est pas important. Tu devras de toutes façon ajuster à la fin en fonction des choix que tu feras pendant le déroulé de ta recette alors ne te casse pas la tête à trop prévoir à l’avance.
4. Mélange les ingrédients ensemble. Lesquels ? La recette de base te dit de prendre tel ou tel ingrédient. Goûte-les. Avec lesquels et dans quelles proportions arriveras-tu au résultat le plus savoureux ?
5. Ajuste au fur et à mesure que tu les mélange, ils ne font pas tous la même taille ou n’ont pas la même quantité de jus puisqu’ils ne viennent pas du même endroit. Tu veux avoir le meilleur résultat en fonction de ce que tu as dans les mains, pas en fonction de ce que te dit la recette. Ce n’est pas grave si tu dévies du plan initial.
6. C’est le moment d’ajuster la température de ton four et de faire cuire ton plat. Combien de temps ? Il y a plusieurs façons de l’estimer en fonction de la taille du plat ou de ce qu’il contient. Tu peux même ne pas l’estimer du tout arrêter le four quand ça te semble cuit, il suffit de venir voir le résultat à intervalles réguliers. Pas trop longs les intervalles, tu ne veux pas non plus brûler ton plat !

Bon alors oui, c’est moins rassurant qu’un livre avec une série d’instructions à suivre aveuglément. Au lieu de m’abreuver de listes d’ingrédients au gramme près, de techniques aux noms alambiqués, lorsque je l’interroge sur telle ou telle recette, ma grand-mère me dit systématiquement de faire en fonction de mes goûts, et de ceux de mes invités. “A peu près un peu de ci, et un peu plus de ça”.

Elle m’explique pourquoi elle fait de telle ou telle manière. “Si tu mets du sel, ça fait fondre les tomates pour ton jus. La quantité de sel dépend de leur fermeté et du goût, à toi de trouver la bonne proportion, expérimente”. Elle me fait goûter tel ingrédient, m’explique ce que je peux obtenir en le mélangeant avec un autre, ce que l’on peut faire de nouveau. Et après, elle m’aide à faire ma recette.

Cela signifie aussi que je peux exécuter la “recette” autant de fois que je le souhaite, je n’aurai jamais véritablement le même produit à la sortie du four. Et c’est très bien comme ça !

A mon sens, mais ce n’est que mon opinion, l’amour de la cuisine et des bons produits ne se traduit pas par une parfaite application d’une recette toute faite, mais plutôt par l’appropriation des saveurs des ingrédients, de ce que permettent les techniques et méthodes que je ne dénigre pas, bien au contraire. Les essayer, les comprendre et nous les approprier nous permet d’aller plus loins.

C’est comme ça que l’on crée de nouvelles recettes, ou qu’on arrive à les adapter à nos invités. Qui sait, ils pourraient avoir des intolérances, ou plus simplement des préférences de goûts. Alors ils partent satisfaits. Ils ont retiré de la valeur de ce moment, de ce bon repas.

Dans le fond, je crois que de goûter à quelque chose d’unique et qui leur correspond, être rassasié, apportera plus de valeur à nos convives que la satisfaction d’avoir été servi d’une exécution si parfaite soit-elle de la recette xyz.

Et vous, quelle recette utilisez-vous ?

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Bienveillance (n.f)
Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui.

Est-ce que ça veut dire que si un collègue fait une erreur, il ne faut surtout pas que ce lui soit reproché? Faut-il le protéger coûte que coûte, faire en sorte de ne pas froisser ses sentiments? Et si c’est vous, faut-il aussi vous protéger?

Ça serait plus facile, on balaie sous le tapis et on passe à autre chose…  Mais ne serait-ce pas hypocrite?

Hypocrisie (n.f)
Attitude consistant à dissimuler son caractère ou ses intentions véritables, à affecter des sentiments, des opinions, des vertus qu’on n’a pas, pour se présenter sous un jour favorable et inspirer confiance.

Si je reprends l’exemple du collègue qui commet une erreur, ne rien lui dire ou s’assurer qu’aucun reproche ne lui soit fait n’est pas bienveillant, mais hypocrite. Être bienveillant consisterait à reconnaître la situation en accordant le droit à l’erreur, et accompagner son auteur pour trouver une solution puis déboucher sur un apprentissage, de façon constructive, afin que toute l’équipe ou l’organisation en bénéficie. Être hypocrite serait de faire attention à ce qu’aucun reproche ne soit fait, et à demander au collectif de réfléchir à des solution à la place de l’auteur.

Après tout, l’essentiel n’est pas l’erreur mais comment la résoudre, non?

Non.

Seul un environnement bienveillant – mais pas hypocrite, permet d’arriver à tirer les bons apprentissages d’une erreur. Le processus de réflexion autour de la recherche de ce qui a amené l’erreur à se produire est le plus à même de déboucher sur un plan d’action qui renforcera le système. Je ne fais pas référence aux clichés du genre “il n’y a pas d’erreur, il n’y a que des apprentissages”. Ce dont je parle va au delà, car les erreurs existent et il faut les admettre.

Écoute, empathie et communication

Lorsque quelqu’un se sent entendu dans l’expression de son ressenti, il ou elle arrête d’essayer de se justifier, de chercher des explications à tout prix. Sans cela, cette impression de ne pas avoir convaincu, de sentir sur soi un regard de jugement et d’accusation par rapport à l’erreur commise est inconfortable. On va alors répéter jusqu’à ce qu’on se sente entendu, ou jusqu’à ce que notre besoin d’empathie soit assouvi. 

Ce besoin est celui de faire prendre conscience à notre interlocuteur que nous avons pris toute la mesure des conséquences de ce qui est arrivé. Et c’est valable dans les deux sens: que nous soyons l’auteur de l’erreur ou celui qui l’a faite émerger. 

Lorsque nous faisons une erreur, nous allons naturellement chercher la compassion là où l’on peut. Alors on va essayer d’attirer la sympathie par des complaintes sur notre contexte difficile. 

Si quelqu’un cherche à se justifier d’une erreur en boucle, peut-être devrions nous d’abord la rassurer, en acceptant de se laisser toucher par ses émotions. Cela ne signifie pas forcément d’être en accord ou de minimiser l’événement, mais d’accepter ce que l’autre ressent. C’est alors qu’une communication peut être établie. 

Cette communication, il existe de nombreux protocoles pour la faciliter. L’Analyse Transactionnelle (AT) propose par exemple son modèle des trois états du “moi”, dans lequel on est tour à tour dans l’enfant (je veux, je me plains, je suis malheureux) ou le parent (tu dois, tu devrais, il faut). En jouant parfois involontairement à des jeux psychologiques, nous passons et faisons passer les autres successivement de la position de victime (je suis attaqué) à celle de persécuteur (en voulant me défendre, j’attaque), puis de sauveur (je viens t’aider, victime), puis de retour à victime (mais pourquoi rejettes-tu mon aide, victime) voire directement à persécuteur (accepte mon aide, je te l’ordonne), etc. Ça tourne en rond, et l’émotion rentre rapidement en jeu.

L’AT recommande alors de briser ce cercle en “branchant” son adulte, et en posant les choses de façon objective et factuelle, de briser le cercle. Cela nécessite de prendre une grande inspiration et de revenir au factuel. Un peu comme les accords toltèques pourraient le suggérer, ou encore les 4 temps de la CNV (OSBD: Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Toutes ces “méthodes” à défaut de meilleur terme, visent à mettre en place un dialogue.

C’est cette intention d’ouvrir une communication saine par l’assertivité et la bienveillance qui permet à quelqu’un de reconnaître son erreur sans la peur du blâme, et alors d’en prendre la pleine possession.

Ownership

Si on fait en sorte que l’ownership de l’erreur ne soit pas reconnu, on prive notre collègue (ou nous-même), autant que le système, d’une parfaite opportunité d’amélioration. Et il ne s’agit pas que de la façon de mentionner l’erreur, mais de l’intention qui vient avec son évocation. Un ancien mentor disait souvent “sparks must fly”. Et effectivement, lors de notre collaboration les étincelles jaillissaient, mais toujours de façon constructive, avec intention.

Il faut laisser à chacun la possibilité de “posséder” son erreur, de s’en excuser sans se flageller, et de s’améliorer. Prenons l’exemple des 6 A de Google pour une excuse appropriée :

• Admit – J’ai fait une erreur
• Apologize – Je m’excuse pour cette erreur.
• Acknowledge – Je sais où je me suis trompé, et ce qui a permis mon à erreur d’arriver
• Attest – Je prévois de faire ceci pour réparer mon erreur, et selon cette timeline
• Assure – Je mettrai les protections suivantes en place pour s’assurer que cette erreur ne se reproduise pas.
• Abstain – Ne pas répéter cette même erreur une seconde fois

C’est ce processus dont je parlais plus haut, que seul l’auteur de l’erreur est capable de dérouler. Il y a de formidables outils qui permettent de formaliser l’apprentissage d’une erreur, et d’en maximiser la valeur sous la forme de la culture du post-mortem. Car oui, d’une erreur peut découler de la valeur.

Favorisez une culture de la sécurité psychologique. Admettez et appropriez-vous vos erreurs, et laisser vos collègues faire de même. Accompagnez les dans l’apprentissage de celles-ci. Ne les protégez pas, aidez-les à déployer leur potentiel comme on vous a aidé. Ils n’en deviendront que plus résilients, et plus à même de réagir avec sang-froid lors des prochaines erreurs et sauront en faire des opportunités d’amélioration.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’ai récemment monté une conférence pour un événement privé. Suite à une semaine de l’innovation, l’entreprise souhaitait faire en sorte que la mentalité d’innovation continue pour le reste de l’année, et a retenu nos services de conférenciers. Voici donc un résumé de notre conférence.

Le savoir-être au service de l’innovation

L’innovation n’est pas un objectif. Difficile de le mesurer. « Notre niveau d’innovation a augmenté de 39% ce trimestre », ça n’existe pas. Bien que des équipes puissent être dédiées à l’innovation, comme les équipes d’intrapreneurs, par exemple, ce n’est pas non plus une expertise qu’on retrouve sur un CV. Il n’y a pas de certificat en innovation, à ce que je sache.

L’innovation est une mentalité. Ce sont des réflexes pouvant être mis à profit, en utilisant notre savoir-faire, qui est commun, et le savoir-être, qui est un peu moins commun. C’est à dire que nous avons souvent l’expertise technique pour innover, mais rarement les réflexes mentaux pour le faire. Il existe des outils technologiques permettant des innovations tangibles, nous les utilisons tous les jours. Il existe également des outils – autant pratiques que conceptuels – pour favoriser une mentalité d’innovation.

À la lumière de cela, on peut dire que l’innovation est une culture, ou, du moins, demande une certaine culture pour arriver. Nous avons identifié 4 points essentiels à l’adoption d’une mentalité d’innovation qui durera dans le temps : le pouvoir d’agir, le leadership d’intention, le pouvoir d’influence, et la capacité à changer des idées intangibles en projets tangibles en expérimentant.

Une culture favorisant l’agentivité

L’agentivité est la capacité de quelqu’un de pouvoir délibérément affecter son environnement. En gros, c’est notre pouvoir d’agir, de faire des actions volontaires. Lorsque quelqu’un décide de faire la vaisselle parce qu’il y a trop de vaisselle sale dans son évier, cette personne fait preuve d’agentivité. Elle a pris une action délibérée pour améliorer son environnement. C’est un comportement inné chez les humains. Cependant, le milieu de travail est l’un des seuls endroits où cette configuration naturelle est programmée pour être désactivée par défaut. Au travail, nous demandons la permission de prendre action.

L’agentivité n’est pas la même chose que l’empowerment (ou responsabilisation). L’empowerment a ses limites, et montre plusieurs différences avec l’agentivité.

• L’empowerment est une permission donnée par une autre personne d’un rang hiérarchique plus élevé. L’agentivité est innée, c’est une mentalité dont tous et chacun est capable, et est délibérée.
• L’empowerment peut être retirée par votre supérieur, par la haute direction, et n’importe qui entre les deux. L’agentivité étant une mentalité, est permanente et ne peut être retirée.
• L’empowerment perpétue le statut des followers. L’agentivité permet la création de nouveaux leaders.
• L’empowerment fonctionne tant qu’on respecte la structure en place. L’agentivité fonctionne tant qu’il y a une volonté.

Pour plus d’informations sur le sujet, j’ai écrit un article intitulé L’empowerment n’est pas assez, priorisez l’agentivité.

Une culture de leadership d’intention et de relations leader-leader

Les gens se comportent de la façon dont on les traite. Avez-vous déjà entendu un gestionnaire s’écrier « C’est une vraie maternelle ici! »? Je vous garantis que ce gars-là traite ses pairs comme des enfants d’école.

David Marquet, cependant, a tenté le contraire. Il venait de recevoir son grade de capitaine pour le sous-marin USS Sante Fe. Il devait composer avec le pire équipage de la marine américaine. Il a cessé de donner des ordres, et a commencé à indiquer à son équipage ce qu’il avait l’intention d’accomplir, pour ensuite les laisser décider du meilleur moyen d’y arriver. On appelle cela le leadership d’intention. En faisant cela, non seulement il a cessé de traiter ses pairs comme des soldats ou des exécutants, mais il a commencé à considérer leur expertise, leur intelligence collective et leur jugement. Il a cessé de les traiter comme des followers, et a commencé à les traiter comme des leaders.

Au final, son équipage a récolté lors des évaluations le plus haut score de l’histoire, toutes armées confondues. En moyenne, dans un sous-marin contenant un équipage de 30 personnes, environ 1 ou 2 marins devient éventuellement capitaine à son tour. Dans l’équipage du capitaine Marquet, 9 personnes sont devenus capitaines. D’autres capitaines ont commencé à visiter son sous-marin pour apprendre comment réaliser un tel accomplissement. Ce gars a réussi à créer une usine à leaders dans un sous-marin nucléaire, rien de moins. C’est l’histoire que je préfère raconter le plus, l’ayant essayé moi-même en entreprise, avec des résultats très impressionnants. J’ai également rédigé un article sur le sujet, intitulé L’impact colossal des relations leader-leader.

À noter que les relations leader-leader ne vont pas seulement de haut en bas mais aussi de bas en haut et à l’horizontale. On peut traiter notre patron de la façon dont on aimerait qu’il se comporte, et il en va de même pour les collègues de travail.

Une culture qui amène les gens à développer leur influence

Ce n’est pas tout le monde qui sait demander quelque chose convenablement. Dans 16 ans, mon fils me demandera probablement la permission d’utiliser ma voiture de cette façon « Hey p’pa, donne-moi les clés de ton char » (ou « de ta bagnole », si vous n’êtes pas du Québec), et ce sera avec plaisir que je lui refuserai par principe, parce que ce n’est pas comme ça qu’on demande quelque chose.

Alors, mes collègues et moi avons conçu un processus en 3 étapes simples que nous aimons appeler « Comment convaincre n’importe qui de n’importe quoi« . Cela fait très souvent peur aux gestionnaires, et au final, ils finissent par nous remercier car cela va leur sauver 1 à 2 jours de travail par semaine.

Si quelqu’un doit innover, il doit être capable d’expliquer pourquoi il le ferait. Une entreprise ne financera pas toutes les idées qui viennent à la tête des gens. En fait, la plupart des compagnies ne s’intéresseront pas aux idées des gens tant qu’elles ne pourront pas y attacher un signe de dollar. Alors voyons comment nous pouvons améliorer cela. C’est bon autant pour les gestionnaires que pour les employés. Il y a 3 étapes :

1. Assurez-vous que votre idée s’insère dans leur programme

Tout le monde a un programme, spécialement les gens haut placés en entreprise. Ils ont des objectifs à atteindre, des aspirations, et des indicateurs de performance. Ils ont aussi un pistolet sur la tempe (figurativement parlant) qui est brandi par quelqu’un plus haut qu’eux. Si vous voulez les convaincre de quelque chose, vous devrez faire preuve d’empathie et essayer de comprendre de quoi EUX ont besoin pour réussir. Si vous leur proposez quelque chose de diamétralement opposé à la direction où ils vont, il est presque garanti que vous aurez un non. Donc, en gros, vous devez voir comment l’idée que vous tentez de vendre aide votre gestionnaire à réussir.

2. Faites le travail pour eux

Je sais, je sais. Ça signifie d’avoir à travailler pour avoir ce que l’on veut. Ce que nous voulons dire ici, c’est : donnez-leur toute l’information qu’ils ont besoin pour prendre la bonne décision. S’ils n’ont pas l’information, ils ne peuvent prendre cette décision. Ils ont des choses à faire, ils sont occupés, et ont un pistolet sur la tempe. Aller trouver de l’information permettant d’appuyer votre demande est dans le bas de leur priorités.

Il existe tout plein d’information que vous pouvez leur fournir : les coûts, le retour sur l’investissement (tangible, comme l’argent, ou moins tangible, en parlant de d’autres avantages comme l’augmentation de la rétention, de l’engagement, etc), des comparaisons avec ce que fait la compétition, etc.

Un moyen rapide et efficace d’aller chercher cette information est de remplir un Business Model Canvas. En voici une version simplifiée que nous avons créé pour récolter les données importantes lorsque vient le temps de vendre ses idées. Cela prend 30 minutes à remplir, vous pouvez le faire avec vos collègues, et cela vous permet de vous poser les bonnes questions, surtout celles qu’on oublie souvent.

Problème : Quel est le problème que votre idée règle?
Pourquoi? : Pourquoi ce problème doit-il être réglé?
Segment client : Qui est-ce que cette solution affectera? Pour qui résolvez-vous un problème? (Clients, autre départements, autres équipes, usagers)
Canaux de diffusion : Par quels moyens allez vous mettre en place votre solution, communiquer sa valeur?
Solution : Un résumé de la solution que vous proposez
Structure de coûts : Quels seront les coûts? Qu’est-ce qui coûtera quoi?
Indicateurs clés : Que doit-on mesurer pour savoir si l’idée sera un succès? (Ex : Nb de visites, nb d’utilisateurs, traffic, satisfaction client)
Retour sur l’investissement : Une projection des avantages et retombées de la mise en place de votre idée. (Ex : Augmentation de la satisfaction client, augmentation des ventes, augmentation des revenus de 3% à 6%, réduction de la charge de travail, sauver 1h par jour pour les employés)

En gros, faites en sorte que la seule chose que les gens que vous souhaites convaincre aient à faire soit d’accepter et de signer. Ne leur donnez pas le fardeau d’avoir à faire le travail pour vous. Et même si votre gestionnaire a besoin d’une approbation provenant de plus haut, vous lui aurez donné tous les arguments dont il a besoin pour convaincre son propre patron.

3. Faites en sorte que ce soit plus facile de dire OUI que de dire NON

Ou, l’alternative à ce titre, faites en sorte que ce soit complètement idiot de dire non. Le but est de mettre de l’avant ce qu’il en coûterait de ne PAS dire oui. Soulevez tous les risques imaginables à ne pas mettre en place votre idée, rendez-les visibles, et connues de tous. Vous pouvez même créer un tableau de risques avec votre équipe ou votre département. Et lorsque vous ferez votre demande, avec toute votre information du retour sur l’investissement, donnez-leur aussi tous les risques de ne pas le faire. Des risques qui sont connus de tous.

À ce point-là, si les risques sont plus élevés que les coûts, il est fort probable que vous aurez un feu vert pour aller de l’avant avec votre innovation ou votre changement. Il est toujours possible que la réponse soit non. Mais si l’un des risques soulevés devient réalité, vous pourrez toujours dire à votre patron « Nous te l’avions dit ».

Encourager les petites expériences contrôlées

La plupart des entreprises sont allergiques au chaos et à l’incertitude. Elles veulent être CERTAINES, avant de prendre une décision, qu’il s’agit de la bonne décision. Le problème, c’est qu’aucune analyse ou étude exhaustive ne fournit autant de données qu’essayer quelque chose.

Alors, si vous avez presque convaincu votre patron de faire arriver votre idée, mais qu’il est encore hésitant, parce que ça pourrait être risqué et nous ne sommes certains de rien (et en plus, pistolet sur la tempe), offrez-lui de faire une petite expérience contrôlée.

Les deux avantages principaux de ces expériences c’est qu’elles permettent de valider vos hypothèses, et de tester vos suppositions les plus risquées.

PETITE : À petite échelle. Une expérience peut être faite sur un petit groupe d’usagers, sur une petite équipe. En technologie, on peut créer un prototype sur un serveur local avec une base de donnée partielle, par exemple.

CONTRÔLÉE : Une expérience est contrôlée lorsqu’elle a une limite de temps, des critères de succès, et une liste de choses que vous souhaitez vérifier.

Lorsque l’expérience est terminée et que vous avez amassé assez de données, il y a 3 chemins possibles :

1. On arrête tout, nous avions tort. C’est une bonne chose que nous n’ayons pas continué, et nous n’avons pas perdu une tonne d’argent sur ce projet.
2. On arrête tout, et on passe à l’implémentation globale, car nous avions raison et nos suppositions ont été validées.
3. On fait une autre expérience contrôlée pour amasser des données supplémentaires et/ou vérifier d’autres suppositions.

Conclusion

Une entreprise qui peut s’approprier ces 4 mentalités n’a pas d’excuse pour ne pas changer, s’améliorer et innover. Une équipe maîtrisant ces 4 mentalités naturellement a les qualités nécessaires pour être une équipe d’intrapreneurs. Elle pourrait vous aider à innover là où votre compétition ne le fait pas. Mais dépêchez-vous. Votre compétition innove probablement déjà.

Chez GoPyrate!, nous offrons des ateliers pour aider les équipes à acquérir ces réflexes et mentalités, et nous offrons des outils pratiques pour les appuyer. Si vous êtes curieux d’explorer davantage, procurez-vous notre Trousse de survie pour un milieu de travail moderne. N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez une conférence sur le sujet dans votre organisation!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Cet article est une présentation de GoPyrate

Avant d’en arriver au coeur de cet article, j’aimerais clarifier l’utilisation de deux termes se trouvant dans le titre de cet article.

J’ai utilisé l’anglicisme empowerment pour plusieurs raisons. Le terme que j’ai le plus souvent vu utilisé en français pour exprimer l’empowerment était responsabilisation.

Ceci dit, selon l’OQLF, le terme responsabilisation est une traduction de accountability, et ne doit pas être utilisé dans le sens de empowerment, car ce terme met l’accent sur le fait que les personnes responsabilisées devront rendre compte de leurs actes. (Je ne dis pas que c’est une mauvaise chose, mais ce n’est pas le sens véhiculé par empowerment).

L’OQLF propose plutôt autonomisation lorsqu’il s’agit du point de vue de l’employé, et habilitation lorsqu’il s’agit du point de vue du gestionnaire. Comme je n’avais jamais rencontré ces deux termes avant, j’ai simplement décidé d’utiliser empowerment pour que les lecteurs comprennent.

L’agentivité, cependant, est un terme plutôt nouveau en français, et je tiens à l’utiliser. Plus souvent vu dans sa version anglaise agency, le terme agentivité est utilisé en psychologie, linguistique et, dimension qui nous intéresse davantage ici, en sciences sociales.

L’empowerment

Dans le domaine de la gestion et de la théorie organisationnelle, l’empowerment fait souvent référence à des processus permettant aux subordonnés (ou aux travailleurs en général) une plus grande discrétion et davantage de ressources: la répartition du contrôle afin de mieux servir les clients et les intérêts des organisations employeuses.

Empowerment, tiré de Wikipedia (traduit de la version anglaise)

Le concept d’empowerment ne date pas d’hier, mais j’en ai surtout entendu parler dans les 5 dernières années. Les entreprises, voyant bien que l’approche commandement et contrôle équivaut à accompagner chaque employé vers la porte petit à petit, ont changé leur fusil d’épaule et commencé à se dire que de donner davantage de jeu et de responsabilités aux employés pouvais affecter positivement leur motivation et donc leur rendement.

Rien de tout cela n’est faux. Si on se fie aux ouvrages de Daniel H. Pink, la motivation intrinsèque est composée de trois aspects : maîtrise, sens, autonomie. C’est cette autonomie qu’on vise lorsqu’une entreprise ou un gestionnaire prend des démarches pour l’empowerment de leurs employés.

Le problème avec l’empowerment

Le grand défaut de l’empowerment, est que cette plus grande marge de manœuvre est octroyée aux employés par une force hiérarchiquement supérieure. Un gestionnaire peut donc choisir d’aller de l’avant avec l’empowerment de ses employés, généralement dans le but d’augmenter leur motivation, leur épanouissement, et leur rendement. L’empowerment en entreprise est souvent une initiative de la direction, qui est propagée dans les divers départements via une structure de gestion et de formation.

Ceci dit, que se passe-t-il si un gestionnaire fan de l’empowerment quitte et est remplacé par quelqu’un de moins bienveillant? Fini l’empowerment. L’organisation décide que ça ne fonctionne pas? Fini l’empowerment. L’organisation est achetée par une multinationale qui « ne croit pas à ces choses-là »? Fini l’empowerment. Et les retombées de ces volte-faces seront dangereuses. On ne reprend pas la liberté de gens motivés sans en souffrir les conséquences.

Bref, l’empowerment existe dans une relation de pouvoir. Et le nom le dit. « Je te confère davantage de pouvoir ». I empower you. Le capitaine David Marquet explique très bien ce problème dans son livre « Turn the Ship Around », mais à travers la relation leader-follower.

Il argumente que plusieurs leaders ont le réflexe de faire de l’empowerment avec leurs collaborateurs, mais que cela renforce davantage leur propre statut de leader, ainsi que le statut de « suiveur » pour le follower. Si le leader doit être là, et doit volontairement et consciemment conférer davantage de pouvoir à ses followers, leur empowerment est directement dépendant de la volonté du leader.

Donc, en gros, on consolide, renforce et maintient le statut de followers de nos pairs, car ils ne peuvent pas eux-même s’octroyer ces pouvoirs. On n’en fera donc jamais des leaders naturels. C’est ici, donc, que se trouve la limite du concept d’empowerment en entreprise.

L’agentivité

Agentivité

En sciences sociales et en philosophie, l’agency (terme traduit par agentivité, notamment au Canada) est la faculté d’action d’un être ; sa capacité à agir sur le monde, les choses, les êtres, à les transformer ou les influencer. En sociologie, l’agentivité est la capacité d’agir, par opposition à ce qu’impose la structure.

Structure et Agentivité

Dans les sciences sociales existe un débat permanent sur la primauté de la structure ou de l’agentivité dans le façonnement des comportements humains. Les structures sont des ensembles de dispositifs qui influencent ou limitent les choix et les opportunités disponibles. L’agentivité est la capacité des individus d’agir indépendamment des structures sociales et de faire librement leur propre choix.

Agentivité, et Structure et Agency, tirés de Wikipedia

L’agentivité est la capacité d’un personne de prendre des décisions et d’agir d’elle-même, et d’avoir une influence sur son environnement direct. Elle est plus naturelle chez certaines personnes, moins chez d’autres, mais c’est quelque chose qui se travaille et se développe.

On ne peut pas retirer l’agentivité d’une personne, contrairement à l’empowerment. On peut certainement empêcher quelqu’un d’exercer son agentivité, cependant, à nos risques et périls, ce serait comme priver une plante d’air, d’eau et de soleil. Une personne qui prend beaucoup d’initiatives et innove fait preuve d’agentivité. Limiter son agentivité signifie transformer cette personne en un pion, un exécutant.

Les structures hiérarchiques et corporatives ne sont pas toujours tolérantes envers l’agentivité des gens. Tel que défini plus haut, l’agentivité est la capacité d’agir par opposition à ce qu’impose une structure. Mais les employés faisant preuve d’une forte agentivité seront ceux qui sèment une pagaille positive. Ceux qui remettent en question pour le bien commun. Ceux qui vont contourner ou faire plier quelques règles pour créer ou apporter une valeur que nul n’aurait imaginé. Ceux qui vont prendre en main une partie de la structure qui ne fonctionne pas pour eux afin de l’améliorer ou de l’adapter à sa réalité, avec comme résultat l’optimisation de son travail et de son efficience. Et le tout sans demander la permission.

Imaginez donc une équipe entière faisant preuve d’agentivité, et qui reçoit le mandat de recherche et développement dans une entreprise. Le potentiel d’une telle équipe sera dangereux pour la compétition.

Les avantages de l’agentivité selon GoPyrate

Lors de nos ateliers, nous aimons dire aux participants que nous sommes là pour leur donner des super-pouvoirs. Parce que notre but est toujours d’augmenter l’agentivité des équipes. Les techniques que nous enseignons ont toutes comme objectif d’inclure davantage l’équipe dans son propre travail ainsi que dans les processus d’affaires.

C’est d’ailleurs pourquoi nous essayons toujours d’utiliser des vrais cas ou projets dans lesquels l’équipe sera (ou a déjà été) impliquée. Cela contribue à ancrer ce qu’ils apprennent à même leur propre réalité.

Toutes les entreprises ne se ressemblent pas, et en tant que formateurs, nous ne pouvons pas couvrir toutes les variantes existantes. Mais, vos propres réalités, elles, le peuvent. Nous n’adaptons même pas nos ateliers à vos réalités, nous aidons votre équipe à le faire elle-même. Ainsi, vos collègues s’approprient beaucoup plus leurs apprentissages, et leur agentivité se développe à mesure que leur confiance augmente et qu’ils constatent combien ces nouvelles idées s’appliquent directement à eux de façon très concrète.

Tout cela contribue à augmenter leur agentivité.

En capitalisant sur le développement de l’agentivité, les équipes deviennent plus autonomes, plus engagées et sont beaucoup plus innovantes. Elles apprennent également à communiquer davantage avec la direction, et à s’impliquer davantage dans les objectifs d’affaire de l’entreprise plutôt que simplement se contenter d’exécuter des ordres.

Vos experts vous coûtent cher, aussi bien s’assurer qu’ils puissent contribuer au meilleur de leur capacité.

Nos formations n’ont pas de forme définie. Nous commençons par faire un état des lieux avec l’équipe : Qu’ont ils essayé jusqu’ici? Qu’aimeraient-ils améliorer? Quels sont leurs plus grands défis? Suite à cette session, nous aurons les priorités de votre équipe, et tout ce dont nous aurons besoin pour leur présenter de nouvelles idées ou approches.

C’est l’élément clé de nos formations : elles sont entièrement à propos de vous, votre équipe, votre entreprise, vos besoins.

Cela fonctionne bien avec des professionnels techniques, mais aussi avec les gestionnaires, les gens aux ventes, les gens aux RH. La plupart de nos clients sont des gestionnaires d’équipes.

Former une équipe demande un certain temps. En fait, cela prend surtout du temps alors que nous ne sommes pas présents. Nous ne sommes que la pointe de l’iceberg. Nous visons à enseigner des principes plutôt que des techniques pures et dures. Nous voulons que les gens comprennent comment tout cela fonctionne, et quelle valeur cela leur apporte, et ensuite les laisser expérimenter pendant un temps. C’est bon pour l’entreprise. Vous avez besoin de personnes curieuses, stimulées, qui ont envie de s’améliorer.

Lorsque les employés n’ont plus le coeur à tout cela, c’est l’entreprise entière qui devient moribonde. Une bonne formation doit être stimulante et secouer un peu les participants.

Pour en savoir plus sur les services de GoPyrate,
visitez www.gopyrate.com.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Les organisations qui ouvrent la voie sont celles qui embrassent le désordre de la vie et du travail et qui apprennent à utiliser notre humanité comme une force plutôt que comme une faiblesse. Voici comment.

Il est temps de faire une transition

En tant qu’humains, nous parcourons des mondes sans savoir ce que notre avenir nous réserve.

Nos carrières évoluent avec le temps et nous conduisent dans des lieux inconnus, inattendus et imprévus. Nos relations prennent des tournants que nous n’aurions pas crus possibles, et nous vivons des situations auxquelles nous n’aurions jamais pensé faire face. 

Nos vies sont totalement imprévisibles: rien n’est certain, rien n’est garanti.

Et nos lieux de travail? Depuis un siècle et même plus, ils opèrent comme s’ils pouvaient entrevoir l’avenir.

Grâce à l’ère industrielle, la majorité du monde du travail est devenue prévisible et contrôlée. Les principes de la gestion scientifique ont été appliqués partout, car les dirigeants se sont concentrés à TOUT OPTIMISER pour plus d’efficacité, de productivité et de prévisibilité. En outre, ils ont optimisé les relations entre les gestionnaires et les travailleurs en supprimant la confiance, en fournissant des tâches répétitives et explicites et en appliquant une supervision directe afin de s’assurer que les tâches étaient exécutées comme prévu.

Et devinez quoi: cela a fonctionné à merveille!

Les machines que nous construisions et les processus que l’on créait étaient parfaits pour ce style de gestion, car plus nous pouvions reproduire les choses, plus nous étions productifs, et plus nous étions productifs, plus on créait de la valeur, et plus on créait de valeur, plus il se faisait d’argent. Le temps était synonyme d’argent et tout était axé sur les intrants et les extrants. Plus nous en mettons, plus nous en sortons.

Maintenant, tout est différent.

Nous vivons maintenant dans une ère d’abondance, alors qu’avant nous vivions dans une ère de pénurie. Maintenant, nous avons une variété de tout, un accès à tout, et sommes capables de produire et d’échanger de grandes quantités de biens et services, partout dans le monde. Les nouveaux outils et machines ne sont plus le moteur pour améliorer la vie et sortir les gens de la pauvreté économique; Au lieu de cela, les idées, la créativité, les connaissances, la résolution de problèmes et l’information sont les nouveaux outils de travail.

Mais à présent, il existe un fossé – un gouffre, presque – dans le système. Une lacune à l’endroit où étaient auparavant la certitude et la prévisibilité. Et ce fossé se creuse, car la plupart des institutions et des organisations appliquent toujours les principes de cette époque industrielle prévisible et nous créons beaucoup de dettes au sein d’organisations incapables de s’adapter correctement aux nouvelles règles du monde qui les entoure. .

Alors, que devons-nous faire?

Nous devons apprendre quelles sont ces nouvelles règles, les partager un peu partout et ensuite transformer nos institutions et nos organisations pour qu’elles les adoptent pleinement le plus rapidement possible.

Accueillir l’ère humaine

Nous sommes à l’ère où on doit mettre l’accent sur l’humain.

Dans la plupart des organisations, nous sommes submergés par des politiques, processus et philosophies qui ne tiennent pas compte de certains des principes les plus fondamentaux du monde : le fait que les personnes et l’expérience humaine sont au centre de toutes nos activités. Nous nous accrochons à ces pratiques qui ont été conçues pour une époque autrefois, sauf que nous vivons dans une époque moderne où presque tout a changé.

Mais la seule chose qui n’a pas changé? Les besoins des humains, et leurs désirs.

Le travail est effectué par les humains, les produits sont achetés par les humains, l’art est interprété par les humains, les connaissances sont apprises par les humains, les entreprises sont au service des humains, la technologie est utilisée par les humains, etc. Notre espèce gouverne cette planète, mais nous nous sommes retrouvés dans une situation où nous avons développé notre infrastructure pour être optimisée pour les entités que nous avons créées (machines, systèmes, organisations, etc.) au lieu d’être optimisée pour nous-mêmes! De plus nous avons laissé notre appétit pour l’optimisation, l’efficacité et la productivité diriger le navire tandis que nous nous retrouvons à prendre les ordres en tant qu’équipage.

Alors que nous évoluons dans le XXIe siècle – la prochaine génération d’humains -, il est temps de mettre l’accent sur les besoins des personnes en milieu de travail, car ce sont eux qui ont la capacité de penser, d’apprendre et de créer l’avenir que nous partagerons. La prospérité partagée idéale que nombre d’entre nous cherchent à créer. C’est nous, les humains, qui avons développé les villes, les entreprises, les communautés et les sociétés. C’est donc nous, les humains, qui devons être pris en compte lorsque nous investissons de l’énergie pour améliorer les choses.

La technologie n’est pas au de l’avenir; les humains le sont. Les organisations ne nous contrôlent pas; nous les contrôlons. Les systèmes, aussi puissants soient-ils, ne méritent pas le pouvoir qu’ils ont obtenu. En tant qu’humains, nous devons faire évoluer nos systèmes pour qu’ils nous servent, nous, les gens, plutôt que de servir ce même système.

Il est temps d’accueillir L’ère humaine. Il est temps de placer les gens – nos besoins, caractéristiques, bizarreries, croyances, valeurs, désirs, etc. – au centre du leadership organisationnel.

Dans les organisations, les personnes sont au cœur de tout ce que nous faisons, et donc les personnes doivent être au cœur de notre façon de diriger, de travailler et de fonctionner.

Aller au-delà des organisations émergentes

Alors que les startups se développent et mettent de gros noms en faillite; alors que la mondialisation rend le monde de plus en plus petit; alors qu’Internet connecte tout ce qui peut se connecter, il existe de nouvelles règles d’engagement pour les organisations modernes. Plus précisément, ces nouvelles règles obligent les dirigeants du monde entier à abandonner ce qu’ils pensent savoir et à accepter l’incertitude du XXIe siècle. En outre, ils ont besoin que les gens exploitent leur intelligence émotionnelle – empathie, conscience, présence, etc. – et aident nos lieux de travail à comprendre ce que signifie être humain.

Dans les principaux cercles de réflexion sur la gestion et le design organisationnel, on parle de plus en plus d’organisations émergentes. Des organisations qui expérimentent, apprennent, adoptent l’ambiguïté, prospèrent dans l’incertitude et émergent au milieu d’environnements complexes, dynamiques et en évolution rapide.

L’une des philosophies courantes d’une organisation émergente est la nécessité inhérente de prendre en compte des éléments de la nature, tels que les écosystèmes, la complexité, l’imprévisibilité, l’ambiguïté, le chaos, etc. Ces caractéristiques sont la composition de notre paysage moderne et doivent être pleinement adoptées pour qu’une organisation puisse prospérer dans l’avenir. Les organisations émergentes se sont conçues pour exploiter intentionnellement ces conditions en apprenant à réagir et à s’adapter au monde qui les entoure, au lieu d’essayer de façonner le monde de manière à refléter leur propre image.

Mais l’adaptabilité n’est qu’une pièce du puzzle. C’est là que les lieux de travail humains entrent en jeu.

Concevoir le lieu de travail humain

Ce que je n’ai pas vu beaucoup dans la conversation sur les organisations émergentes, c’est l’accent mis sur les éléments humains du travail. Plus précisément, il faut aider les gens à concilier les besoins de leur travail et leurs priorités personnelles afin les permettre de faire le meilleur travaille possible et de vivre la meilleure vie possible.

Tous les articles de blog des organisations émergentes que j’ai lus parlent de la conception de systèmes de manière à ce que l’organisation émerge pour réaliser son plein potentiel. Bien que cela soit essentiel pour que les organisations puissent prospérer dans cet environnement moderne, pour ma part, ce n’est pas tout. Il existe un autre élément : prendre soin des personnes en créant des environnements qui favorisent l’intégralité humaine, et ajouter de la valeur à leur vie, au lieu d’en extraire autant qu’une organisation en est capable.

Les lieux de travail humains constituent un ajout essentiel aux organisations émergentes car ils développent intentionnellement des cultures qui ajoutent de la valeur à la vie des gens qui y travaillent, au-delà de leur seule contribution au progrès de l’organisation. Ils embrassent les vérités de la vie et ce que signifie être humain, et placent les besoins des gens au centre de la conception d’une organisation, au lieu de ne considérer que ses propres besoins d’organisation.

Confiance

Les lieux de travail humains facilitent les relations de confiance entre les employeurs et les employés et les personnes ayant une flexibilité et une autonomie permettant d’équilibrer les besoins personnels (santé, famille, etc.) et les objectifs professionnels (projets, échéances, etc.).

Inclusion

Les milieux de travail humains sont représentatifs des communautés dans lesquelles ils servent et opèrent, et offrent des environnements inclusifs pour que les personnes de tous horizons se sentent les bienvenues, à l’aise et soutenues dans leurs activités professionnelles.

Humanité

Les milieux de travail humains comprennent que les personnes sont des êtres complexes ayant un certain ensemble de besoins à satisfaire pour que chacun puisse faire de son mieux.

Impact

Les lieux de travail humains reconnaissent que les gens ont une vie et ne veulent généralement pas travailler tout le temps. Ils ont donc choisi de valoriser leur impact, par opposition à de faux indicateurs de productivité tels que la croissance, le profit et les cases à cocher.

Équité

Les lieux de travail humains visent à créer des relations équitables et des retombées économiques positives grâce à des salaires raisonnables, à des congés parentaux rémunérés, à une pensée durable à long terme, à des environnements de travail diversifiés et inclusifs, à des programmes de bien-être, à des horaires flexibles, à des parcours d’apprentissage individualisés et à diverses autres méthodes d’investissement dans les personnes.

Permettez-moi de le répéter: LES LIEUX DE TRAVAIL HUMAINS INVESTISSENT DANS LES GENS.

Création d’une valeur durable à long terme

En gros, les lieux de travail humains sont conçus pour aider leurs employés à créer de la valeur qui pousse l’organisation vers la réalisation de son objectif, au lieu d’être conçue pour permettre à l’organisation d’extraire de la valeur de la population sans ne rien rendre en retour.

Plutôt que ce soit les organisations qui conçoivent les structures qui leur conviennent le mieux, les lieux de travail humains sont conçus pour soutenir les personnes qui les servent: employés, clients, partenaires et tous les membres de l’écosystème de l’organisation.

Bien-être

La conviction fondamentale des lieux de travail humains est que le bien-être de leurs employés est essentiel pour qu’une organisation puisse pleinement remplir sa mission. Tous les systèmes, structures et processus doivent donc être conçus en tenant compte des besoins humains, et non en dépit de ceux-ci.

Les organisations humaines soutiennent le désordre qu’est la vie humaine. Volatile, incertaine, complexe et ambiguë, la vraie vie n’est pas toujours jolie – et nos entreprises ne le sont pas non plus. Pourtant, depuis des décennies, les organisations attendent des personnes qu’elles «se la ferment» et se fassent comme si tout était sous contrôle.

Les organisations humaines renversent la situation en disant «oui, le travail – tout comme la vie – est en désordre», et en acceptant ce désordre et en soutenant la globalité des personnes, nous serons mieux en mesure de réaliser notre potentiel et notre mission.

Apprendre en faisant

Nos vies ne sont pas prévisibles et nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve. Pourtant, en tant que personnes, nous nous levons tous les jours et allons au travail. Nous essayons de nouvelles choses, tirons des leçons de ces expériences, puis essayons quelque chose de nouveau. Nous apprenons activement à mesure que nous progressons dans la vie, et les plus performants d’entre nous sont motivés par des buts plus grands qu’eux-mêmes. Nous expérimentons, échouons, itérons, essayons encore, échouons, pleurons, luttons, poussons plus loin, luttons plus, essayons plus, échouons plus – et puis un jour, nous avons une avancée qui change tout.

Et nous pouvons le voir maintenant : les organisations qui montrent le chemin sont celles qui embrassent le désordre de la vie et du travail et qui apprennent à utiliser notre humanité comme une force plutôt que comme une faiblesse.

Et c’est ce qui les rend humaines.

Les organisations humaines conçoivent des environnements inclusifs, humains, adaptables, équitables et prêts à émerger de l’environnement complexe qu’est la vie moderne.

Les organisations émergentes sont conçues pour être adaptables, tandis que les organisations humaines sont conçues pour soutenir la complétude de leurs collaborateurs. Les organisations émergentes, c’est la structure, les processus et les politiques, tandis que les organisations humaines, c’est l’empathie, la confiance et les besoins des personnes en tant qu’êtres humains, et pas seulement en tant qu’employés.

Elles sont vraiment très similaires.

Une vision de notre avenir

Imaginez un monde où le travail soutient votre vie et la vie soutient votre travail. Là où, au lieu d’être deux forces opposées, le travail et la vie sont au service l’un de l’autre, et non l’un contre l’autre. Là où vous êtes soutenu par vos environnements et vos collègues, et enhardi pour faire le meilleur travail de votre vie, tout en vivant la vie que vous voulez vivre.

Bienvenue dans le futur du travail.

Bienvenue à l’Ère Humaine.

Dans mon dernier emploi, étant le seul gestionnaire à plein temps dédié au développement des personnes dans mon département, je me suis assuré que mes équipes soient aussi autonomes que possible. Lorsque j’ai annoncé que je partais pour de nouveaux défis passionnants, mon ancien patron et moi avons convenu que je pouvais proposer un contrat social aux personnes qui se retrouveraient avec certaines de mes responsabilités.

Notre définition de contrat social : Un accord représentant ce en quoi nous croyons et que les signataires devront respecter. Ce contrat social est une façon de laisser les gens gérer comme ils veulent, mais en gardant l’esprit du département en tête.

J’ai cru que cela valait vraiment la peine d’être partagé ici. Ceux qui me connaissent ne seront pas surpris d’apprendre qu’il s’agisse d’un contrat social axé sur les personnes. Le voici donc :

1. Nous travaillons pour nos gens

Nous comprenons qu’en tant que gestionnaires et leaders engagés, nous travaillons au succès de nos employés et non l’inverse.

2. Notre travail n’est pas, et ne sera jamais, à propos de nous

Nous comprenons que rien de ce que nous faisons n’est à propos de nous, notre travail, notre position dans la hiérarchie ou notre autorité. Rien de ce que nous faisons ne serait possible sans l’assiduité de nos collaborateurs. Ils pourraient très bien s’en sortir sans nous, mais nous ne pourrions rien faire sans eux.

3. Les gens ne sont pas des engrenages dans une machine

Nous comprenons que les gens ne sont pas des rouages dans une machine et qu’ils ne peuvent pas être remplacés comme des ressources par quelqu’un d’identique. Nous comprenons que tout le monde possède un ensemble unique de compétences humaines et techniques, d’intérêts et d’aspirations uniques. Et nous les traitons comme tels.

4. Nous sommes responsables de montrer la direction aux gens

Nous comprenons que nous ne sommes pas ici pour donner des ordres et dire aux gens comment travailler. Ils sont des experts et sont payés pour savoir comment travailler. Notre travail consiste à clarifier les résultats attendus et à leur faire comprendre pourquoi ces résultats sont importants. Leur travail consiste donc à trouver un moyen d’obtenir les résultats escomptés.

5. Nous sommes responsable des gens, pas des résultats

Nous comprenons que nous ne sommes pas responsables des résultats, nous sommes responsables des personnes qui sont responsables des résultats. Nous sommes ici pour assurer un environnement dans lequel nos collègues peuvent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour atteindre leurs objectifs. Par ailleurs, nous nous engageons à ne pas nous approprier le succès de nos collaborateurs. 

6. Nous contribuons à la croissance et à l’épanouissement des gens

Nous comprenons que quelqu’un d’heureux est préférable à quelqu’un de malheureux ou de misérable, peu importe son employeur. Nous nous engageons à faire tout ce qui est en notre pouvoir pour aider les gens à grandir et à s’épanouir dans leur travail. Nous sommes conscients que cela peut vouloir dire les aider à trouver un emploi ailleurs, si leurs aspirations ne sont pas compatibles avec celles de l’entreprise.

7. Nous visons une appropriation accrue du travail

Nous comprenons que les personnes les plus proches d’un problème sont les mieux équipées pour le résoudre. Nous comprenons qu’un centre de gravité plus bas du processus de prise de décision est préférable à une prise de décision en dépit de nos gens.

Nous comprenons que ceux qui vont subir l’impact d’une décision devraient, au mieux, prendre la décision eux-même, ou du moins être inclus dans la prise de décision.

8. Nous sommes ouverts et curieux envers les besoins de nos collègues

Nous comprenons qu’être juste ne signifie pas traiter tout le monde de la même façon. Nous comprenons que les gens ont des expériences, des histoires, des familles, des contextes différents et nous nous engageons à faire preuve de la même curiosité et de la même empathie pour l’histoire et les besoins chacun.

Nous comprenons qu’il est plus important de faire preuve de diligence et de nous adapter aux besoins de nos collègues que de faire appliquer un cadre rigide, jusque dans une certaine mesure. Nous comprenons que nous devons également considérer l’impact que cela pourrait avoir sur d’autres collègues ou équipes.

9. Être un leader ne signifie pas traiter les gens comme des followers

Nous comprenons que traiter les gens comme des followers ou des exécutants optimise l’environnement pour qu’ils agissent en tant que tels. Nous comprenons que traiter les gens comme des leaders crée un environnement dans lequel ils peuvent développer leurs compétences en leadership et éventuellement créer plus de leaders.

10. Nous visons à devenir inutiles

Nous comprenons que si nous devons être présents à tout moment pour que les choses arrivent, nous représentons un risque pour nos équipes, notre département et notre organisation. Bien qu’être inutiles à 100% ne soit certainement pas réalisable, c’est un état que nous visons. Nous comprenons que nous devons travailler chaque jour pour développer l’autonomie de nos collaborateurs, de nos équipes et de nos départements.

Bonus : Une infographie

Sentez-vous bien à l’aise de la télécharger, de l’imprimer et de la distribuer.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Lorsqu’on m’a demandé (avec un peu trop de plaisir) de faire un discours, j’ai commencé par dire « Mon départ n’est pas une mauvaise nouvelle ». Et c’est vrai pour plusieurs raisons :

• J’avais le sentiment que j’avais fait ce que j’avais à faire pour mon département. 
• Je me sentais que j’apportais de moins en moins de valeur, ayant poussé l’autonomie de mes équipes à son paroxysme.
• Mes projets parallèles à mon travail contribuaient davantage à ma motivation et à mon épanouissement. J’ai simplement décidé de me concentrer sur ce qui m’apportait le plus. 
• Cet emploi a contribué à établir mon but et mon sens dans la vie. Il aurait été absolument contre productif de ne pas aller jusqu’au bout. 

Le fait d’avoir à expliquer cela m’a fait réfléchir… 

Mes problèmes avec le taux de roulement

Comme gestionnaire, je me targuais que notre département avait un excellent taux de roulement. Et mon départ allait l’augmenter. Pourtant mon départ, comme je l’ai dit devant mes collègues, était une bonne nouvelle. 

C’est à ce moment que la réflexion a commencé et j’ai découvert plusieurs problèmes avec le sempiternel taux de roulement. 

Le taux de roulement est réactif

C’est un peu le même problème que j’ai déjà dénoncé avec les entrevues de départ. Bien que le taux de roulement puisse être une métrique intéressante pour plusieurs, elle n’a que peu de sens sur une courte période de temps, et requiert le départ des gens pour « fonctionner ». 

Mais cette métrique n’apporte aucun contexte. Ce n’est qu’une observation après coup. 

Le taux de roulement suggère que le changement n’est pas le bienvenu

C’est bien connu : ce que l’on mesure est ce que l’on récolte. Dans ce cas-ci, on mesure le fait que les gens restent ou pas dans l’entreprise. Ce semble, à première vue, être la bonne chose. 

Ceci dit, est-ce que l’entreprise avance? Est-ce que les gens progressent dans leur travail? Les gens ont-ils eu des promotions? On ne le sait pas. Mais on sait combien de gens sont restés. 

On veut que les gens restent en poste. C’est l’objectif. Et cela m’amène à mon plus gros problème. 

Le taux de roulement n’assure en rien l’épanouissement des gens

Si l’objectif est que les gens restent en poste, que fait-on avec les gens qui sont misérables mais qui restent? Qui n’aiment pas leur travail? Qui ont des aspirations? On les attache à leur chaise et on croise les doigts?

Trop souvent, j’ai vu des entreprises garder les gens dans un rôle qui ne leur plaisait plus, ne souhaitant pas les perdre, et devinez ce qui est arrivé? Elles les ont perdus beaucoup plus vite. 

Pour moi, la stagnation signifie la mort. La mort de la motivation, la mort de l’épanouissement, et du développement personnel. Je suis le genre de personne dont le rôle évolue extrêmement rapidement. J’en ai besoin. Est-ce qu’une entreprise qui s’optimise pour avoir un bon taux de roulement peut m’aider dans mon cheminement? 

Ou alors, l’entreprise va-t-elle tenter de me garder dans un rôle qui ne me plait plus, en espérant que j’apporte autant de valeur?

Le taux de roulement est appelé à être non-pertinent

Je suis déjà resté 8 ans dans la même entreprise. Il y a 20 ans c’était monnaie courante, de nos jours, dans le domaine de l’informatique surtout, c’est presque impensable. Et la tendance se maintiendra, et s’étendra aux autres domaines.

Les gens sont de plus en plus en quête de sens dans leur travail, et sont maintenant prêts à bien des sacrifices pour s’accomplir au quotidien. Les relations de travail sont appelées à être plus courtes, ou alors sous un autre format. Des entreprises qui sont très bien (je ne parlerai même pas des entreprises aux moeurs douteuses) auront peut-être des taux de roulement de 60% dans quelques années, et ce sera choses courante. 

La question à se poser est : les gens quittent-ils à cause de nous les entreprises? Ou quittent-ils parce qu’ils n’ont plus besoin de nous, pour réaliser des choses plus grandes qu’ils ne pouvaient pas faire chez nous?

Lorsqu’on en sera là, je crois que le taux de roulement perdra toute sa pertinence. Les gens vont se développer, trouver leur sens et réaliser leurs rêves. Les questions que les entreprises devront se poser alors seront :

• La personne qui part s’émanciper, le fait-elle malgré nous, ou avec nous?
• Comment avons-nous contribué à l’émancipation de cette personne?
• Sera-t-elle prête à nous référer des gens, ou même à trouver la personne qui pourrait la remplacer? Ou avons-nous nous-même cassé cette relation en essayant de la retenir ou de l’empêcher de réaliser ses rêves?

En résumé : Avons-nous créé un ambassadeur?

Je propose donc le taux d’émancipation

Si je veux prétendre cultiver l’épanouissement des gens, je ne peux pas me contenter de garder les gens en poste. Je ne crois absolument pas que ce soit bénéfique. Les gens qui ont des aspirations professionnelles ne pourront pas tous se développer en restant dans leur rôle pour toujours.

N’est-ce pas notre travail, nous les entreprises et leurs représentants, de s’assurer que nos précieux collaborateurs progressent et s’épanouissent? Même si c’est malgré nous?

Les entreprises qui préfèrent avoir des employés misérables dans leur poste plutôt que les aider à se développer, quitte à ce qu’ils aillent travailler ailleurs, j’en connais une tonne et demie. Mais je refuse leur réalité. 

Je crois sincèrement qu’une personne heureuse ailleurs vaut mieux qu’une personne misérable chez qui reste en poste. 

Je crois sincèrement que c’est le devoir de tout gestionnaire et toute entreprise d’élever les gens au-delà de leur potentiel et de leurs motivation au risque de la voir partir. 

Mon récent départ va-t-il apporter une ombre sur la compagnie car elle augmente le taux de roulement? Je suis l’une de ces personnes qui a utilisé son rôle comme tremplin pour aller accomplir des choses importantes pour moi, pour les autres, et pour le monde du travail. Je parle encore de Marine Press en disant « Nous ». Je suis encore un ambassadeur pour cette entreprise, j’y réfère encore des candidats. C’est encore mon bébé. Je me suis auto-déclaré ambassadeur pour eux. 

Si je me compte parmi ceux qui étaient sous ma responsabilité, mon taux d’épanouissement est de 75%. 75% des gens de mon équipe qui ont volontairement quitté l’ont fait pour s’épanouir dans d’autres projets, et n’avaient plus besoin de l’entreprise pour cela. 

C’est, pour moi, une métrique bien plus intéressante. Elle indique que l’entreprise a fait sa part pour le bonheur et l’épanouissement au travail.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com