Regard sur mon parcours d’employée à boss des bécosses, soit dans la nuit du 14 au 15 octobre 2019.

Directrice de l’expérience-employé. C’est mon rôle.

…

Ces mots me hantent.

Directrice (outch).
De (c’est une préposition, ça va).
L’expérience (scientifique?).
Employé (j’imagine que ça veut dire humain).

Pour tout vous dire, j’ai voulu étant très jeune (i.e. entre 20 et 30 ans) être gestionnaire. À force de les côtoyer dans mes fonctions de conseillère en développement organisationnel, j’en suis venue à me dire que pour 15 000 $ de plus par année, ça ne valait pas le stress. Le stress de gérer des conflits, le stress de faire 50 heures et plus par semaine, le stress de développer les autres à la vitesse requise (plus vite que la lumière idéalement). Voyez-vous, j’aime compter en taux horaire.  Ayant la chance (ironie) d’avoir fait mes maths collégiales, je sais que K$/52 semaines/n heures = le taux horaire.  Les deux premières parties de l’équation sont des constantes, du moins quand on est fonctionnaire comme je l’étais. Bref, en devenant moins jeune, j’ai décidé que de gérer des conflits et des employés sous performants pour des « peanuts », ça ne me disait rien.

Utiliser mon leadership au service des autres et rendre accessible à tous les résultats de ma curiosité insatiable, tel serait mon destin. Faciliter des rencontres pour créer avec mes collègues, pour mes collègues, devint ma devise (bon, je sais, j’aurais sûrement pu trouver plus élégant comme formulation).

2 enfants et une sabbatique de 16 mois en Australie plus tard, j’étais un peu rouillée. En 2019, mon nouveau slogan devint « à gang on sait tout » (notez ici le très mauvais français) et j’accélérai mon utilisation de l’intelligence collective et de la force du réseau. J’avoue que cette façon de faire m’a permis de rattraper plusieurs années de sevrage intellectuel.

Me voici maintenant à 37 ans et demi, encore jeune mais moins jeune. Je compte en demi pour répondre aux besoins de précision de mes deux enfants.

Me voici sur une chaise de directrice de l’expérience employé (EE). Mais pas n’importe quelle chaise. Une chaise où les EE, aka les RH, siègent au comité de gestion et démontrent leur contribution à la stratégie d’entreprise. Une chaise pas traditionnelle du tout. Une chaise qui me pousse à expérimenter tout ce que j’ai lu au fil des années et que je n’ai jamais pu faire dans une autre chaise. Bref, c’est une chaise magique : elle a été faite sur mesure pour mes foufounes.

Je peux être moi-même : une facilitatrice, une coach, une visionnaire. Je me sens une employée comme les autres, un humain investi d’un rôle simplement différent des 340 autres rôles chez Logisco, l’entreprise dans laquelle je fais épanouir mon cerveau pour créer un monde meilleur. J’ai appris dernièrement que ma façon d’être à nom : le leadership participatif. Moi qui n’aime pas les étiquettes.

J’ai remarqué qu’en incarnant ce nouveau genre de gestionnaire, des conflits et des employés sous-performants, il y en a très peu. Mon devoir est de développer ma gang et de créer des espaces sécuritaires pour aiguiser nos compétences d’équipe. Avec ce mandat en tête, s’il y a des conflits et des employés moins bons, et bien ce sera un peu beaucoup de ma faute. Je peux donc travailler 40 heures semaines et être un exemple de conciliation travail et vie personnelle pour mon équipe.

Expérience-employé. Deux mots qu’il ne faudra jamais galvauder et dont la signification est à bâtir. Ce sens et cette expérience seront cocréés avec ma gang de 340 collègues. Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas qu’on te fasse. Je paraphrase. Je n’aime pas qu’on décide à ma place, j’imagine que c’est pareil pour les autres.

Dans mon rôle de directrice, j’ai enfin la chance d’influencer le cours des événements sur des sujets qui me passionnent et qui impacteront la vie de mes collègues et de nos clients.

Mais avant tout, je suis au service des autres. Je me dois d’être la Queen d’enlevage de cailloux dans les souliers de mes compatriotes. Adieux irritants, irrégularités, règles bizarres et manque de clarté.

Directrice de l’expérience-employé. Ces mots, depuis peu, ont cessé de me faire frémir. Je veux les porter fièrement et propager la bonne nouvelle. Je veux côtoyer d’autres gestionnaires qui partagent cette vision de ce rôle. Je veux qu’on arrête de toujours mettre la faute sur les gestionnaires en les mettant tous dans le même panier. Nous ne sommes pas en voie de disparition, nous sommes en mutation. Nuance.

Facilitation, leadership participatif, équipe autonome, agilité, amélioration continue, innovation, rigueur, curiosité intellectuelle obsessive, scientifique en herbe, comportements humains. Ces mots vous allument? Restez à l’affût de mes chroniques pour suivre mes aventures de pirate, « d’employée under cover ».

– Annick

P.S. Maintenant que je me suis présentée sommairement, ça serait le fun qu’on fasse un tour de table virtuel 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

En tant que conseiller en emploi, qu’on le veuille ou non, j’ai découvert qu’il existe des silos invisibles entourant les professionnels de ces deux domaines qui œuvrent visiblement de façons opposées : les uns pour les candidats et les autres pour les employeurs. Les uns sont formés pour écouter les humains, les autres le sont pour en gérer.

Y a-t-il véritablement deux clans ou est-ce une illusion créée par l’impression qu’il y a forcément un groupe d’assaillants qui cherchent à obtenir la plus grosse part de l’entente?

Que cherchent à faire les conseillers en emploi?

Lumières sur la profession

Un des principaux rôles du conseiller en emploi est de bien cibler les besoins du candidat, du chercheur d’emploi. Plusieurs étapes vont suivre celle-ci: le plan d’action, la connaissance de soi (qualités, valeurs et intérêts), la définition des objectifs d’emploi, l’enseignement des méthodes de recherche d’emploi, l’approche à l’employeur, le coaching en entrevue, etc. Tout cela dans le but de remettre le candidat sur la «map» et le préparer à entrer dans l’arène du marché de la recherche d’emploi. Je sais qu’une des choses difficiles à faire pour un recruteur, c’est de trouver la bonne personne, puisque cela implique que cette dernière se trouve d’abord sur son chemin et ensuite réussisse à bien démontrer ses compétences en lien avec le poste. Le travail du conseiller en emploi est beaucoup lié à faciliter le travail du recruteur dans sa sélection : concevoir un CV représentatif et accrocheur, guider le candidat pour qu’il fasse des recherches aux bons endroits et l’aider à préparer ses entrevues pour qu’il soit concis et pertinent dans ses propos. Le conseiller en emploi aide le candidat à bien se positionner et à bien communiquer son expérience.

Voyons maintenant quelques mythes circulant à notre sujet.

Les conseillers en emploi encouragent les chercheurs d’emploi à mentir pour cacher leur véritable nature

FAUX. L’instauration d’un climat de confiance est la pierre angulaire du lien entre le candidat et l’employeur. Un seul manquement à cette règle d’or et le candidat peut voir ses chances réduites à néant. Miser sur la transparence (sans tomber dans l’auto-sabotage!) et donner l’heure juste à l’employeur en offrant des solutions a toujours été la stratégie employée par les conseillers en emploi.

Si un candidat vit des difficultés, il existe différents programmes d’aide pour les accompagner quand ils ne sont pas prêts à réintégrer le marché du travail à court terme. Quand les raisons de perte d’emploi sont complexes et nécessitent une plus grande réflexion, la personne est référée vers les bonnes ressources, et non précipitée vers l’emploi. Un problème de maintien n’est pas souhaitable pour personne, puisque s’il y a perte d’emploi, nous allons revoir les candidats dans nos bureaux. Comme les dentistes, tu ne veux pas voir trop souvent ton conseiller en emploi!

Les organismes en employabilité où travaillent les conseillers en emploi fonctionnent comme des agences de placement

FAUX. Leur objectif est et restera d’aider les chercheurs d’emploi à bien se vendre et à trouver ce qu’ils désirent vraiment, et non de les précipiter vers des postes vacants, au hasard.

Les conseillers en emploi sont déconnectés du monde des ressources humaines

FAUX. Une multitude d’organismes combinent des services aux individus et aux entreprises. Que ce soit de la formation, des comités au reclassement ou autres types de services, les organismes sont toujours à l’écoute et à l’affût du milieu des ressources humaines. Un bon nombre de conseillers en emploi se sont dotés d’un certificat en gestion des ressources humaines pour compléter leur profil pour justement rester connectés à la réalité des entreprises.

De plus, les collaborations sont fréquentes entre les conseillers en emploi et les conseillers en ressources humaines entre autres lors de programmes d’employabilité dans lesquels participent des chercheurs d’emploi et qui incluent des stages. Si l’employeur vit une problématique particulière avec un candidat suggéré, le conseiller en emploi peut apporter une lumière supplémentaire, considérant sa bonne connaissance de la personne en cause.

Les conseillers en emploi ne se préoccupent pas des orientations stratégiques de l’entreprise

Faux. En quelque sorte. Il est de notre rôle d’aider le candidat à bien connaître l’entreprise visée : valeurs, mode de gestion, conditions, attentes de l’employeur, etc. Tout comme les recruteurs, les candidats désirent trouver le match parfait. Ils veulent savoir dans quoi ils s’embarquent avant de signer. Comme il a été dit précédemment, les objectifs d’emploi à court, moyen et long terme sont abordés avec le candidat. Nous l’éclairons et aidons à déterminer s’il sera en mesure de les atteindre en fonction de l’opportunité qu’offre l’employeur.

Aider les chercheurs d’emploi à retrouver confiance en eux suite à des mauvaises expériences fait partie de notre travail

VRAI. Nous ne chercherons pas à décerner la faute à quiconque, mais plutôt de bien comprendre la situation pour trouver des solutions. Quelqu’un qui n’a plus confiance en ses compétences ne les voient plus comme avant, même si elles sont encore bien présentes. Il leur est pratiquement impossible de les mettre sur la table lors d’une entrevue. Que dire également des gens qui vont rester très modestes en parlant de leurs qualités, en disant qu’ils n’aiment pas se vanter! Nous redirigeons la pensée du chercheur d’emploi vers des faits tangibles et des réalisations : «Tu as mené à termes tel projet? Je crois que cela fait preuve de professionnalisme, de polyvalence et de minutie!» Personnellement, je leur parle de la méthode STAR pour raconter une réalisation, pour les aider à mettre en valeur de vraies compétences en lien avec le poste convoité. La fameuse question : «Parlez-moi de vous, parlez-moi de votre parcours!» qui semble très banale, mais qui donne des maux de ventres à plusieurs. Nous nous en chargeons aussi.

Un chercheur d’emploi qui décroche un poste est une victoire pour lui et son conseiller en emploi, mais une défaite pour l’employeur

Heu?… FAUX. Le succès d’un chercheur d’emploi va être assurément marié à celui de l’employeur. Si l’un trouve chaussure à son pied, l’autre aura trouvé pied à sa chaussure. Les deux partis ont su se rendre intéressants et ont su offrir ce que l’autre avait besoin.

L’intérêt du conseiller en emploi dans cette histoire est bel et bien le bonheur du chercheur d’emploi, mais de nombreuses publications partagées par des professionnels du recrutement soulignent les liens étroits entre la satisfaction au travail et le rayonnement des employés (productivité, implication, loyauté, etc.). Il est vrai cependant que s’il est mis en lumière que l’employeur est intéressé au candidat, mais que ce n’est pas réciproque, le conseiller en emploi ne va pas encourager le candidat à accepter une offre qui ne fait pas de sens pour ce dernier. Cela ne fait pas nécessairement de l’employeur un perdant dans cette cause, vu que nous venons de statuer que le rayonnement de l’employé passe par son bonheur.

Je vois qu’il y aura toujours de la place à de plus amples échanges entre ces deux milieux de professionnels qui ne visent qu’une chose : la satisfaction de leur client!

Je vous le garantie, le bonheur est une chose qui se partage très bien.

Justin Choquette

Depuis 2007 (et même depuis que mes parents me l’ont enseigné), j’aide et je fais rire les gens. Avec mon bagage de formations en développement de carrière, psychologie, travail social et ressources humaines, j’oeuvre au quotidien pour redonner confiance aux gens en leur faisant découvrir leur vraie valeur. Je suis également de la trempe de ceux qui croient aux projets que les gens veulent accomplir pour eux, leur communauté ou autre, dans l’optique de changer les choses. Mon rôle : être une ressource de ressources et de motivation.

La plupart des candidats à l’emploi en ont probablement marre de l’entendre, l’intelligence émotionnelle est une compétence convoitée par recruteurs lorsqu’ils embauchent. Les candidats ont accès à des tonnes de ressources pour apprendre à adapter leur discours et répondre à des questions lors d’entrevues d’emploi, afin de mettre en évidence leurs compétences interpersonnelles. Mais la plupart du temps, les candidats ayant un bonne intelligence émotionnelle ne parviennent pas du tout au stade de l’entrevue. Ils se perdent dans des processus d’embauche qui sont émotionnellement peu intelligents, et ce à un degré alarmant. Et si la raison pour laquelle les entreprises disent qu’elles ont tant de mal à trouver une intelligence émotionnelle sur le marché du travail était que leurs processus de recrutement sont dépourvus d’humanité?

L’inhumanité écrasante du processus d’embauche de votre entreprise

Pensez à la dernière fois que vous avez cherché un emploi. Comment s’est déroulé ce processus pour vous? Combien d’entretiens avez-vous quitté sans vous être le moindrement senti valorisé, important ou pertinent? Vous êtes-vous senti humain?

Sachant qu’il se heurtait à une batterie de «systèmes de suivi des candidats» automatisés (ATS), un demandeur d’emploi expérimenté a récemment tenté de combattre le feu avec le feu. Comme Robert Coombs l’a déclaré à Fast Company, il a conçu un algorithme pour postuler simultanément pour des milliers de postes vacants, en personnalisant la candidature pour chaque entrée. Ce fut un échec fulgurant. «Peu importe si vous soumettez deux, trois ou dix fois plus de candidatures que le candidat moyen», a conclu Coombs. «Cela fonctionnera rarement en votre faveur, pour des facteurs indépendant de votre volonté (ou de celle de votre algorithme).» Il a ajouté : «En essayant de manipuler ce système, j’ai appris par inadvertance à quel point il est vraiment puissant.»

Coombs a appris à ses dépens que les systèmes d’embauche modernes sont conçus pour la vitesse et l’efficacité. La plupart des entreprises considèrent l’embauche comme un jeu de nombres et mesurent le succès à l’aide de paramètres obsolètes, tels que le temps requis pour l’embauche (qui s’étend de plus en plus depuis les dernières années). Ils accordent de l’importance à la vitesse et à la quantité plutôt qu’à la qualité des embauches et sont pourtant souvent en deçà dans les deux cas. Cette réalité n’aide pas le fait que la recherche d’un emploi est déjà une expérience émotionnelle et stressante. Donc, si vous souhaitez embaucher des personnes émotionnellement intelligentes, votre processus d’embauche doit refléter le même niveau de compétences en relations humaines que vous recherchez.

Et pour faire cela, la barre n’est vraiment pas très haute. La plupart des candidats veulent simplement savoir à quoi s’attendre lorsqu’ils postulent et être traités avec dignité tout au long de leur expérience. Voici une liste de contrôle rapide permettant de mettre en place un processus de recrutement plus intelligent sur le plan émotionnel.

Définir des attentes empreintes d’empathie

Le terme «trou noir» n’est pas qu’une épithète bien méritée pour définir l’endroit où les CV de nombreux candidats se retrouvent dans les processus d’embauche de nombreuses entreprises; c’est aussi une bonne métaphore du trou vide et froid que l’empathie devrait normalement remplir dans ces processus. Il ne s’agit pas uniquement d’un irritant pour les candidats qui est sans conséquences pour vous. Vous avez également un problème lorsque les candidats n’ont jamais de réponse.

Selon le Rapport d’Expérience Nord-Américain 2016 de CareerBuilder, 38% des candidats n’ont reçu aucune communication après leur candidature. Peut-être que votre processus d’évaluation des demandes prend huit semaines ou que vous effectuez quatre opérations de filtrage avant une entrevue en personne. Très bien, vous devez quand même informer les candidats du temps que le processus peut prendre, et vous devez le faire dès que vous établissez le contact. Soit dit en passant, ceci est bien plus facile que d’accélérer l’expérience. Quels que soient vos problèmes d’embauche, les candidats veulent simplement savoir afin de définir leurs attentes.

L’Engagement pour L’Expérience Candidat du NPR est un exemple de définition proactive des attentes. Accédez à la section «Candidatures» du site Carrières de l’organisation. Vous trouverez un aperçu relativement simple de son approche en matière de recrutement, y compris le processus de révision du CV et le calendrier, la manière de vérifier l’état de votre candidature, quelques notes sur le processus d’entretien et d’offre, les moyens de contacter l’équipe de recrutement et une foire aux questions générale.

Les descriptions de poste sont un autre moyen de définir les attentes. Selon l’étude de référence mondiale menée par Allegis Group en 2016, 72% des gestionnaires d’embauche déclarent rédiger des descriptions de poste claires, alors que seulement 36% des candidats confirment cette affirmation. Abandonnez les descriptions de postes habituelles et pratiquez la «transparence radicale», terme certes ennuyeux pour une idée très importante : plutôt qu’une longue liste de responsabilités et d’objectifs professionnels, soyez honnête. À quoi ressemblera réellement l’expérience humaine de ce rôle? Concentrez-vous sur les mesures de réussite, les résultats attendus et même les aspects négatifs du travail. Ce détail et cette franchise ne conduiront peut-être pas à davantage de candidats, mais à davantage de bons candidats.

Formez ceux qui embauchent

De nombreuses entreprises organisent un entretien avec un échantillon représentatif des membres de l’équipe sans les former pour une entrevue efficace. Le résultat est un processus aléatoire, rempli de questions redondantes qui laissent le candidat confus et l’équipe d’entrevue avec rien d’autre que le CV avec quoi travailler, même après toute cette conversation.

Interviewer avec succès est une compétence qui s’acquiert au fil du temps. Les bons intervieweurs savent comment structurer une interview afin de sonder les qualités comportementales et d’éliminer au mieux leurs propres biais inconscients. Le manque de budget ne devrait pas vous empêcher d’investir dans la formation aux entrevues. Il existe des ressources libres de droits telles que Facebook, Google et d’autres comme le guide exhaustif de Lever pour développer la diversité et l’inclusion, les 16 modules de formation de Salesforce traitant de différents aspects des biais au travail, et cette ressource par Workable pour des gestionnaires d’embauche à devenir des interviewers efficaces.

L’entrevue est une rue à double sens

De nombreuses entreprises considèrent les entrevues comme une affaire à sens unique. Ils posent aux candidats une tonne de questions, souvent dans un horaire serré, avec un minimum de pauses, et ne les laissent poser des questions qu’à la toute fin. On peut se demander si cela permet vraiment aux entreprises de sélectionner des candidats, mais cela permet rarement à ceux-ci de savoir comment ils pourraient s’intégrer à l’organisation.

Selon des chercheurs de LinkedIn, 83% des candidats déclarent qu’une entrevue négative peut les amener à changer d’avis sur une position. Pas de surprise ici, pas vrai? En revanche, 87% déclarent qu’une bonne expérience d’entrevue peut faire l’inverse. Pour les entreprises, cela pourrait être une bonne nouvelle déguisée; démontrer de l’intelligence émotionnelle est aussi puissant qu’omettre de la démontrer est destructrice. Il suffit de se mettre à la place du candidat. Pensez aux meilleurs aspects de chaque entrevue que vous avez personnellement vécue, et il est facile de voir à quel point le secret consiste simplement à bien faire certaines choses, comme celles-ci:

• Préparez à l’avance les candidats avec un ordre du jour complet de l’entrevue et donnez-leur tout le matériel qui les aidera à mieux comprendre le rôle, l’équipe et l’entreprise (non, cela n’équivaut pas à « faire leurs devoirs à leur place »).
• Assurez-vous que tous ceux qui vont rencontrer le candidat rédigent à l’avance les questions de l’entrevue et comparent les notes afin que le candidat n’ait pas à se répéter.
• Demandez à chaque intervieweur de laisser au candidat 10 à 15 minutes pour lui poser des questions sur le rôle et l’équipe, et non pas lors de la conclusion bâclée de deux à trois minutes qui est généralement ajoutée à la fin.
• Respectez le temps du candidat et assurez-vous que votre processus d’entretien se déroule dans le temps prévu.

Aucune de ces choses n’est difficile à faire; ils ne requièrent que l’engagement à les faire. En investissant dans la mise en place d’un processus d’entrevue émotionnellement intelligent, vous contribuerez à la défense des intérêts de tous vos candidats, qui auront une bonne impression de votre entreprise, même sans offre d’emploi.

Lars Schmidt est le fondateur d’Amplify, une société de conseil en recrutement et d’embauche de cadres dans le domaine des ressources humaines, qui aide des entreprises telles que Hootsuite, NPR et SpaceX à naviguer dans l’avenir du travail. Il est également le co-fondateur de l’initiative HR Open Source.

Ce réseau m’apporte tellement que j’ai décidé de lui redonner.

J’ai récemment fait un appel à tous aux recruteurs de Montréal, car je connaissais de près ou de loin deux développeurs qui cherchaient un emploi. J’ai pu les mettre en contact avec 7 recruteurs.

Et là je me suis demandé : que se passerait-il si je mettais mon réseau au service des chercheurs d’emploi de Montréal?

L’expérience

Le mardi matin, j’ai partagé sur LinkedIn l’image suivante :

Pendant les 2 jours qui ont suivi, j’ai reçu des messages privés d’une trentaine de personnes. J’ai discuté avec eux de ce que je tentais de faire. Je leur ai demandé ce qu’ils avaient réellement envie de faire, peu importe leur background.

J’ai passé une bonne partie de mon mercredi à compiler les coordonnées des candidats et les emplois qu’ils souhaitaient décrocher.

Le jeudi matin, j’ai publié cette image sur LinkedIn, avec un lien vers la liste des emplois que les candidats souhaitaient avoir :

Cette image a été désuète très rapidement, car d’autres candidats se sont ajoutés à l’expérience. Au final, ce sont 35 candidats qui ont été présentés. 

28 recruteurs ou gestionnaires se sont manifesté le jeudi. Le vendredi matin, j’ai fait 71 mises en contact par courriel (oui, à la main ou presque). J’ai réutilisé le même message, et je l’ai personnalisé selon le poste que le candidat recherchait, et ajoutant les nom des deux intéressé.e.s. 

Le week-end qui a suivi, j’ai envoyé des sondages aux candidats et aux recruteurs pour récolter du feedback. Les réponses au sondage sont présentées plus bas.

Les règles mystères

À mesure que l’expérience avançait, elle est passé de « je peux aider mon réseau à s’aider » à « il y a quelque chose à tirer de cette expérience ».

J’ai donc décidé d’imposer des règles à mon expérimentation. Elles n’étaient pas explicites pour les participants, c’était plutôt ma ligne directrice. 

• L’expérience devait servir les candidats avant les entreprises.
• L’expérience devait favoriser le contact humain et la curiosité plutôt que les processus traditionnels d’embauche.
• L’expérience devait éviter que les candidats puissent être disqualifiés à l’avance par les entreprises.

Au final, puisque tout ce que je fais est pour promouvoir l’humain au cœur du monde du travail, l’idée était donc de favoriser le contact humain d’abord. Faire en sorte que les gens doivent se parler en premier lieu. 

Le feedback

Voici les résultats des sondages envoyés. Je n’ai pas inclus toutes les réponses, beaucoup s’équivalaient, d’autres étaient moins pertinentes. 

Feedback des candidats

22 répondants sur 35 (63 %) des candidats ont répondu au sondage.

Qu’avez-vous aimé de mon approche?

• Très pratique et bien ciblé. Sincère. Organisée.
• L’idée de mettre en contact des gens et l’attention portée.
• Innovante, il y a aussi un élément plus humain que de présenter des CV. Tu mets deux personnes en relation basé sur des intérêts communs, c’est comme le speed-dating. Le fait qu’Olivier ait pris le temps de nous mettre en contact, ça nous donne le goût de faire un effort supplémentaire par rapport à envoyer simplement un CV.
• L’approche personnalisée dans mon cas était super. La recherche d’emploi peut devenir longue et difficile. Cette l’une des plus plaisantes expériences auxquelles j’ai eu l’opportunité de participer.
• La rapidité de processus : vous avez pris 2 jours pour me mettre en contact avec 2 personnes.
• C’était simple, efficace et facile d’approche.

En quoi mon approche était-elle différente de ce que vous avez vécu auparavant?

• On ne m’a jamais offert ce genre d’aide sur LinkedIn.
• C’est ma première expérience et il y a eu connexion avec un donneur d’emploi. J’ai envoyé une note à la personne mais elle ne m’a pas répondu.
• J’ai eu des réponses très vite après votre contact. Vous apportez de la confiance entre les relations candidat/recruteurs.
• On sent que c’est pas « ta job » mais que ça te fait vraiment plaisir de nous aider.
• Approche simple et directe. Le fait que vous ne travaillez pas pour une agence, on va directement au but. Beaucoup plus à l’écoute de ce qu’on le recherche.
• L’intérêt réel pour la réussite, le côté authentique.
• J’avais jamais tenté la méthode « networking » auparavant. Cette méthode fut moins robotique, et a permis plus de contacts et de résultats dans mon cas que l’envoi d’un CV et d’une lettre de présentation à des postes ouverts sur LinkedIn ou Indeed.ca.
  
• Normalement, les gens ne veulent pas aider et s’ils disent qu’ils vont aider, il ne font pas de suivi. Lorsque je les relance, je n’ai plus de réponse. Un énorme merci à toi Olivier. Excellent travail!
• Moins de formalité, de la rapidité au niveau des réponses, mais surtout du partage de tes propres contacts.

Qu’avez-vous appris du monde du recrutement en participant à cette expérience?

• Je me suis sentie moins seule. Je sens que mon état de chercheur est partagée avec beaucoup d’autres.
• Il y a beaucoup d’autres moyens de mettre des gens en contact. On cherche trop à mettre une cheville dans un trou.
• Que le « networking » présente beaucoup plus de potentiel pour trouver un emplois qui me convient, et beaucoup plus d’opportunités sont offertes aussi!
• Que le recrutement commence par permettre aux autres d’accéder à nos propres réseaux professionnels.
• Cette méthode n’est pas vraiment destinée pour les nouveaux diplômés, je pense qu’elle est plutôt pour les gens ayant des expériences au préalable.
• Ça sert à quoi de donner une fortune à un chasseur de tête qui ne prend pas le temps de nous rencontrer, de nos jours?
• Cette approche est toute autre, elle est authentique… ça change des discours «formatés» et des rapports tendus candidat-recruteur.

Mettre son réseau au service des chercheurs d’emploi, est-ce une initiative que plus de gens devraient prendre?

• Oui : 95.5 %
• Peut-être : 4.5 %

Croyez-vous que vos chances de décrocher un emploi suite à cette expérience sont bonnes?

• Oui : 59.1 %
• Non : 22.6 %
• Je n’ai pas été sélectionné par un recruteur : 18.2 %

Feedback des recruteurs

13 répondants sur 28 (46 %) des recruteurs ont répondu au sondage.

Qu’avez-vous aimé de mon approche?

• Approche humaine, support positif tant aux chercheurs d’emplois qu’aux recruteurs.
• La sensibilité au besoin des autres, le sentiment réel de vouloir aider.
• L’offre directe adressée au réseau. C’est comme si on sauvait une première étape de démarchage.
• J’ai aimé la simplicité de l’approche, basée sur les intérêts professionnels des candidats.
• L’initiative de mettre en relation ton réseau de candidats en recherche active avec moi, de manière spontanée et sans attente particulière, en mode réseautage.
• Ton côté humain, comme toujours! 🙂
• La volonté d’aider sans intention pécuniaire.

En quoi mon approche est-elle différente de ce que vous avez vécu auparavant?

• C’était « vrai ». Objectif non-lucratif.
• C’est plus qu’un simple partage sur le fil d’actualité. Il y a un engagement humain derrière : celui de simplement vouloir aider avec un petit coup de pouce.
• Le fait d’avoir un intermédiaire dans mon sourcing : d’habitude je source directement via Linkedin mais il est difficile de cibler les candidats potentiels.
• Pas d’autre intérêt que de rendre service.
• Première initiative de ce type vue sur Linkedin (ce type de démarches existes, mais via les recruteurs rattachées à des firmes de recrutement uniquement – ou de manière isolée pour 1 ami à référer – tu as mis en contact de nombreuses personnes).
• Elle est bénévole.
• Volonté sincère d’aider sans autre attente particulière.
• Souvent, les gens veulent et recherchent le retour d’ascenseur ($) et oublient que c’est bien d’aider des gens pour le simple fait d’aider.

Qu’auriez-vous aimé que je fasse différemment?

• Dans mon cas, le candidat n’est pas sur le territoire canadien donc je suggère de mieux cibler ou mieux communiquer l’information à savoir « disponibilité de plusieurs candidats à travers le monde. »
• Ça me satisfait, compte tenu du temps que ça prends déjà d’avoir fait ça.
• Les candidats auraient pu fournir une petit paragraphe expliquant leur background.
• Pour une mise en relation, c’est bien. Si tu veux aller plus loin il y a pleins de choses à faire sans tomber dans les services d’une agence de recrutement.
• Tu aurais pu qualifier un peu plus tes candidats et tes contacts. Comme tu le sais, le recrutement, avant d’être un titre et une ville c’est un projet pour chacun avec beaucoup de critères plus ou moins affichés. Sans parler des valeurs et de l’aspect culturel… Bref c’est un métier et l’intermédiation pure et simple sera a terme remplacée par des machines.
• Dans notre cas, cela aurait été judicieux pour nous de savoir si les candidats étaient au Canada ou hors Canada, mais après tout, c’est à nous d’analyser les profils. 😉
• Être une référence dans la mise en relation sur Linkedin, nous pourrions (candidats potentiels et recruteur) vous contacter afin d’être mis en contact avec les candidats potentiels comme vous l’avez fait, pour vous faciliter le travail, une plateforme pourrait être mise en place.
• 1ère expérience très positive.

Croyez-vous que vos chances d’embaucher un candidat référé suite à cette expérience sont bonnes?

• Oui : 15.4 %
• Non : 23.1 %
• Peut-être : 61.5 %

Observations notables

Deux choses inattendues ont eu lieu durant l’expérience, l’une qui m’a émerveillé, et l’autre qui m’a déçue.

Une touche de déception

Un recruteur m’a demandé de lui divulguer l’identité des candidats afin de pouvoir les filtrer en avance, et s’assurer d’un bon « fit », et de ne pas leur créer des fausses attentes. 

J’ai été surpris. Je lui ai expliqué que l’idée était justement de mettre des gens en contact sur un intérêt commun, et donc, de communiquer avec les gens, et non de discriminer/favoriser les profils. Il aurait peut-être des discussions très surprenantes avec ces candidats, et que le pire qui pouvait arriver, c’était qu’il aurait perdu 10 minutes de son temps.

N’ayant pas eu de réponse de sa part, j’ai tout de même fait les mises en contact par courriel. Je en sais pas si cette personne a accepté de parler aux candidats.

Tout cela est sans rancune, bien sûr. Si j’avais affiché les règlements mystères de l’expérience, peut-être que moins de recruteurs m’auraient contacté. On ne le saura jamais.

L’expérience a prouvé un point important

Un autre recruteur m’a contacté suite à l’expérience. Le candidat que je lui ai envoyé avait déjà postulé chez eux. Ils avaient mis son CV de côté, jugeant que son profil technique était trop junior. 

Cependant, après avoir parlé au candidat, le recruteur avait un excellent feeling, et ils ont reconsidéré leur décision et ont accepté de le rencontrer en entrevue. 

Contact humain : 1
Curriculum Vitae : 0

Mise à jour : Le candidat dont je parle ci-haut a finalement été embauché, et la candidate dont on m’avait demandé de divulguer l’identité a également été embauchée!

Contact humain : 3
Curriculum Vitae : 0

Cela fait un moment que j’ai décidé de ne plus mettre mon CV à jour et de ne plus l’envoyer à qui que ce soit. Ceux qui sont intéressés à moi peuvent venir me parler. On a ici une preuve que le CV ne dit pas tout et peut causer plus de tort que de bien. Pour ma part, je le considère davantage comme une nuisance. Un pas de plus vers la mort des Curriculum Vitae, dont même le nom est issu d’une langue morte. 

Mes conclusions

La gratuité de la chose la rend plus belle

Dans le feedback reçu, il est très évident qu’autant les candidats que les recruteurs ont apprécié le fait que c’était volontaire, bénévole, et que le but n’était pas de me faire de l’argent.

Pour les candidats, je comprends. Ceux qui n’ont pas d’emploi actuellement vivent probablement sur des réserves, et se faire offrir de l’aide parce qu’on se soucie de leur sort doit redonner un peu foi en l’humanité.

Si faire cela pour les candidats allait de soi, disons que ce n’est vraiment pas par pitié des firmes de recrutement que j’ai fait cette expérience gratuitement. Je sais que la plupart apprécient qu’on se soucie véritablement des chercheurs d’emploi. De l’autre côté, j’ai fait une partie de leur travail, donc bien sûr, le fait que ce soit bénévole plait beaucoup. 

Plusieurs personnes ont proposé d’automatiser ce service et d’en tirer profit. Cela m’est passé par la tête. Mais l’automatisation de cette initiative enlèverait l’élément humain et volontaire de la chose, et risquerait de créer une autre plateforme de placement comme il en existe déjà tant. D’un autre côté, je dois aussi vivre de mon labeur, et ne suis pas intéressé à faire du copier/coller de courriel à longueur de journée.

Bref, cette expérience m’ayant pris 15h en 3 jours a été excessivement payante pour mon réseau LinkedIn (300+ nouveaux contacts en une semaine, et l’un de mes posts ayant atteint 200+ likes et 25 000+ vues), pour mes valeurs et pour ma curiosité, mais absolument pas payante pour mon garde-manger et mon hypothèque, et là n’était pas le but. 

C’était plus humain que le recrutement traditionnel

Autant les candidats que les recruteurs ont aimé l’humanité de mon approche. Je l’ai vu dans les réponses du sondage et dans les messages de remerciements que j’ai reçus en privé. 

Je n’ai pas utilisé un processus mécanique et déshumanisant, j’étais à l’écoute des aspirations et des rêves des candidats, je n’avais cure de leur expérience passée, de leur ancienneté, de leurs compétences technique. J’étais à l’écoute de leur potentiel. Et même si je ne les connaissais pas, j’avais foi en eux et leur désir de réussir. 

Recruteurs, réveillez-vous!

Je profite de la divulgation du résultat de cette expérience pour donner un peu de tough love à mes amis recruteurs. Qui aime bien châtie bien, dit-on.

Quand je pense qu’une expérience de coin de table comme la mienne a été perçue comme « plus humaine que le recrutement traditionnel », j’ai pitié pour les candidats, et je dis aux recruteurs de Montréal : vous allez faire quoi maintenant?

Allez-vous tolérer qu’un gars comme moi, qui n’est pas recruteur, qui sort de nul part et arrive comme un chien dans une jeu de quilles puisse marcher dans vos plates-bandes en improvisant une expérience, fasse gratuitement une partie de votre travail, et en plus, se fasse dire qu’il est plus humain, plus à l’écoute et plus efficace que vous?

Faites quelque chose! Tout de suite! Commencez par remettre en question vos processus et balancez vos checklists par la fenêtre. Vous êtes des humains aussi, pas des esclaves de vos outils. Revenez à l’essentiel. Pour qui faites-vous votre travail? Qui servez-vous? Vos patrons ou vos candidats? Votre entreprise serait-elle encore en affaires si vous n’aviez plus de candidats? Faites plier les règles, brisez-les et créez-en de nouvelles. C’est exactement ce que j’ai fait dans cette expérience. Vous serez surpris de ce que vous pourrez accomplir!

Bon. Maintenant que vous êtes réveillés, vous allez faire quoi?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Cela ne me convient pas. J’ai décidé de faire le contraire, et de mettre les humains au coeur de mon processus d’embauche. Bref, créer une façon d’embaucher qui soit d’abord centrée sur le candidat.

Récemment, j’ai passé pas mal de gens en entrevue chez Marine Press. Et j’en profite pour raffiner mon approche. Et ça fonctionne très bien. Les gens qui sont intéressés sont réellement intéressés, et pas que pour l’argent.

Nous sommes une PME et avons des salaires de PME. Mais la motivation des candidats de travailler avec nous est fortement intrinsèque, et c’est exactement ce qu’on cherche. Les gens veulent être chez nous pour assouvir leur besoin de créativité, d’autonomie, d’innovation, de responsabilisation et de sens. 

Donc, qu’ai-je découvert, et comment ai-je réussi cela? Je m’en voudrais de ne pas vous faire profiter de mes trouvailles.

1. Le premier contact est en personne

Pas toujours évident, je sais. En ce moment, nous faisons affaire avec un headhunter qui nous envoie des candidats, et ils sont tous très intéressants. Donc on organise directement des entrevues en personne avec eux.

Je sais que ce serait plus difficile et vraiment différent si on filtrait les CV nous-même. Mais le feedback que j’ai eu est : nous sommes des raretés à vouloir rencontrer les gens directement. Ceux qui font affaire avec un headhunter, après l’avoir rencontré, doivent passer par une entrevue téléphonique avec les entreprise, une entrevue avec un recruteur, et ensuite une entrevue technique ou avec le gestionnaire.

Chez nous, ils rencontrent les gestionnaires du premier coup. C’est vraiment très apprécié des candidats. Beaucoup moins de pertes de temps, et un contact humain immédiat.

2. Je désamorce la formalité

Après l’arrivée du candidat, la première chose que je fais, en leur faisant faire le tour du bureau, c’est généralement de leur expliquer, avec preuve à l’appui, que ce ne sera absolument pas formel.

En général, je dis ça en pointant mon t-shirt normalement très geek, ou arborant l’un ou l’autre item de pop-culture. Aujourd’hui, c’est un t-shirt de Transformers. Ceux qui sont chanceux tombent sur le jour où je porte mon t-shirt de Bob Ross qui peins la galaxie.

Très rapidement, je sens déjà un soulagement. Les épaules s’affaissent, les mâchoires se relâchent. Nous ne sommes pas très corpos. Nous n’avons pas d’obsessions quant à notre image, nous ne sommes obsédés que par les gens, leur potentiel et la valeur qu’ils peuvent nous apporter.

3. Je gère les attentes par rapport à la performance en entrevue

Dans notre bureau temporaire, nous avons des tables et chaises, des canapés. Je leur laisse choisir ce qu’ils préfèrent comme environnement, et je leur explique comment ça se passera :

• C’est une discussion informelle et bi-directionnelle
• On cherche pas à savoir si les candidats sont bons en entrevue, on veut trouver des personnes avec qui on a envie de travailler, et qui ont envie de travailler avec nous
• Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses à nos questions. On ne souhaite que des réponses honnêtes, et on s’engage à donner des réponses tout aussi honnêtes
  
• Il ne s’agit pas seulement de voir ce qu’ils peuvent faire pour nous, mais aussi ce que nous pouvons faire pour eux et leur carrière.

Le niveau d’aisance augmente, et c’est à ce moment que je commence à avoir des « wow ».

4. Ce n’est pas à propos d’un poste

L’une de mes plus grandes frustrations lorsque j’étais sur la chaise des candidats, c’était de me faire offrir une boite carrée, et qu’on me demande « Es-tu un cube? ».

Mes entrevues ne sont pas en fonction d’un poste. En ce moment, toutes mes équipes ont besoin d’aide. On ne biaise pas l’entrevue en se mettant en tête une équipe en particulier. On réitère l’objectif : on veut trouver un bon développeur avec qui on a envie de travailler. Dans notre entrevue, c’est l’objectif. 

Donc la première discussion n’est pas à propos d’un poste en particulier. Elle est à propos du candidat. Je lui demande « Où t’en vas-tu dans la vie? De quoi as-tu envie? Qu’est-ce qui te fait vibrer? ». La discussion commence là. People First. 

5. On parle au moins autant de culture que de produits ou de technologie

Les candidats sont tous très intéressés par le « quoi », bien sûr, puisqu’ils seront directement impliqués dans les produits. Je fais un survol de nos 3 produits, je réponds à leurs questions comme je peux (je suis un gestionnaire humain davantage que technique) et on passe ensuite au « comment et pourquoi ».

J’explique d’abord l’environnement responsabilisant de notre département, la façon dont les équipes sont auto-organisées, comment nous incluons les équipes dans les prises de décision du mieux que nous le pouvons, spécialement lorsque la décision aura un gros impact sur leur travail. Ce n’est pas toujours possible, mais c’est notre idéal.

Les yeux brillent facilement suite à cette discussion. La plupart des candidats n’ont pas travaillé dans ce genre d’environnement.

L’entrevue contient également une portion davantage technologique, qui est couverte par un collègue gestionnaire technique. Dans ce volet, il est question d’avoir des discussions sur les connaissances et les intérêts du candidat. Il y a quelques questions et réponses, et l’opportunité de discuter de tout ce qui fait vibrer leurs passions.

6. Notre politique « People First » fait la différence.

Ce qui est rafraichissant, c’est que si beaucoup se montrent déjà intéressés quand je leur parle de la culture de notre département, c’est dans les petits détails qu’ils sont carrément chavirés.

Nos régimes d’assurances collectives et REER collectifs sont tout ce qu’il y a de plus ordinaires. Lorsqu’ils posent des questions concernant les vacances, journées de congé et tout ça, ils sont rapidement désarçonnés par les réponses. Voici quelques exemples concrets de questions récurrentes, et mes réponses.

Q: Vous avez combien de journées de maladie par an?

R: Combien de jours es-tu malade dans une année? Si tu es malade, ne viens pas contaminer les autres. Et même si on te donnait un chiffre, disons 5, est-ce que tu vas te contenter d’être malade juste 5 jours? On décide de vous faire confiance là-dessus. Malade = repos. Si vous êtes malades 29 jours en 2 mois, on va venir vous voir et vous demander si tout va bien 🙂

Q: Comment sont gérées vos vacances?

R: Ça n’affectera pas vos gestionnaires si vous êtes en vacances, mais ça va affecter votre équipe. Donc si l’équipe est à l’aise avec les vacances, c’est automatiquement approuvé. Si l’équipe n’est pas à l’aise, c’est sa responsabilité de trouver un plan de contingence. Lorsque l’équipe a un plan, les vacances sont automatiquement approuvées.

Je me permet d’ajouter aussi que si la personne a deux semaines de vacances, et qu’elle trouve le deal du siècle pour un voyage dans sa destination de rêve qui durerait 21 jours, qu’elle prenne le deal, et on s’arrangera bien avec le reste. On n’est pas là pour briser les rêves des gens!

Q: Quel est l’horaire de travail?

R: On s’attend à ce que tous fassent environ 40h/semaine. Nous ne sommes pas là pour contrôler vos allées et venues et calculer 40h à la minute près. Nous sommes orientés vers les résultats. Tout ce qu’on fait, on le fait pour que notre produit soit livré à temps et avec qualité. Vous avez toute la latitude de faire ce qui vous semble la bonne chose à faire pour atteindre cet objectif.

Et aussi, parlant de confiance, on ne remplit pas de feuilles de temps. On ne le fait que lors de journées maladies ou vacances. Le temps travaillé est pris pour acquis. Les gens n’ont pas de relation de confiance avec un système informatique, mais en ont une avec leur équipe et leur gestionnaire. Facile d’abuser d’un système sans avoir le moindre scrupule… mais abuser de la confiance de ses collègues est différent. Les gens apprécient vraiment cela, et souhaitent pouvoir se montrer dignes de cette confiance.

Nous ne forçons pas les heures supplémentaires, les équipes se portent volontaires pour cela, car elles se soucient de livrer leur produit à temps. Il arrivera qu’on demande quand tu compteras prendre congé si tu fais trop d’heures cependant!

En gros, on se démarque par nos produits (qui, pour changer, ne sont pas en rapport avec les finances ou les assurances) mais surtout par toutes ces petites choses banales du quotidien qui se retrouvent souvent dans des processus bureaucratiques lourds ailleurs, mais qui, chez nous, n’ont qu’à passer passer le test du jugement critique, et du « voyons ce que l’équipe en pense ».

Se faire dire qu’ils méritent la confiance dès le premier jour, qu’on les écoutera lorsqu’ils auront quelque chose à dire, et qu’on considérera le contexte dans lequel ils vivent lorsqu’ils auront à prendre des vacances et des journées de congé fait toute la différence.

7. On leur fait rencontrer des collègues

On ne l’a pas fait assez souvent à mon goût, mais récemment, on organise une rencontre entre les candidats (parfois le jour même, parfois lors d’une seconde entrevue) et des représentants de nos équipes s’étant portés volontaires.

Nos collègues seront ceux qui vivront 40h/semaine avec la personne qui sera embauchée, et on veut qu’ils nous donnent le GO pour l’embauche.

Leur rôle dans cette rencontre est de déterminer si le candidat ou la candidate pourra les aider, et s’épanouira dans notre environnement technologique. Ils font cela en présentant nos produits de façon concrète (alors que je n’ai fait qu’en parler), et en trouvant ce qui fait briller les yeux du candidat. Et surtout, la partie qui m’intéresse beaucoup récemment, d’essayer d’évaluer le potentiel de la personne.

Avoir l’opportunité de parler avec les développeurs avec qui ils travailleraient (et ce sans supervision, mes collègues savent que la transparence va de soit) est vraiment le bienvenu.

8. Mon engagement envers les candidats

Le titre de mon profil LinkedIn est : « Je cultive l’épanouissement des gens ». C’est vrai autant au travail qu’à l’extérieur. Nul ne peut cultiver l’épanouissement des gens en ne créant que des relations à court terme. 

L’une de mes plus grandes frustrations dans le monde du recrutement, c’est de voir combien de candidats tombent immédiatement dans l’oubli. Des candidats à utilisation unique. Ils étaient intéressants, et tout d’un coup, à cause d’un « mismatch », à cause de certaines attentes ou besoins qui ne conviennent pas à l’entreprise ou au candidat, ils deviennent tout à coup jetables. « Merci pour votre temps, on ne se reparlera plus jamais ». 

Je rejette cette réalité et j’y substitue la mienne.

Mon message est le même pour mes collègues que pour mes candidats: je vais faire ce que je peux pour les aider à réaliser leurs aspirations, même si cela signifie qu’ils iront travailler ailleurs que chez Marine Press. Des gens épanouis valent mieux que des gens misérables, et on préfère avoir des gens épanouis chez nous, ou n’importe où. Avec les candidats, si nous ne pouvons pas les aider à s’épanouir (ou si eux ne peuvent nous aider à nous épanouir en tant qu’entreprise), mon offre personnelle tient toujours.

Que ce soit en les coachant sur le réseautage LinkedIn, en les mettant en contact avec d’autres recruteurs, en leur donnant des trucs pour les entrevues, je leur offre de les aider. Du moment que ça reste dans le cadre des lois et des ententes contractuelles que j’aurais (par exemple, s’ils m’ont été référé par un headhunter, je ne peux pas les référer à d’autres entreprises ou recruteurs moi-même). 

Je dois avouer que c’est là mon plus-value, et c’est quelque chose que j’aimerais répandre davantage ailleurs dans l’entreprise, et dans le marché Montréalais.

En conclusion, voici ce qu’ils ont dit

À la fin de l’entrevue, je leur demande comment ils ont vécu cela. La plupart sont sans équivoques : ils n’ont jamais vécu une entrevue aussi humaine. Ils ne se sentent pas scrutés des pieds à la tête, on ne fait pas que leur poser des questions en cochant des cases à cocher.

Tous, sans exception, m’ont mentionné leur raz-le-bol de se faire approcher de façon mécanique par des recruteurs qui, très souvent, n’ont à coeur que leurs métriques, et leurs objectifs d’embauche. Il en ont assez de se sentir comme du bétail qu’on se contente de promener d’un enclos à l’autre.

Tous, sans exception, étaient ravis de se faire traiter en humains, et qu’on considère leurs aspirations autant que leur expérience. 

Tous, sans exception, étaient désarçonnés de ne pas se faire rentrer de force dans un processus d’entrevue optimisé pour l’entreprise, mais absolument pas pour eux. 

Une personne m’a dit quelque chose d’important : « Je viens en entrevue pour trouver une belle entreprise pour laquelle travailler, et j’ai l’impression que c’est vous qui travaillez pour vos employés et même pour les candidats ».

Et c’est ainsi, mes amis, qu’on crée des ambassadeurs. 

En parlant de tout cela à un de mes collègues développeur qui aime beaucoup participer au processus d’embauche, nous avons tiré cette conclusion : « Pour une entrevue humaine, soyez humains… ».

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Ce n’est plus étranger à ma carrière de vivre des frustrations et des points de douleur et de les transformer en tremplins et en objectifs. La déshumanination du monde du recrutement heurte mes valeurs? Hé bien à moi de rendre le recrutement plus humain.

Dans mon rôle de gestionnaire, j’ai parfois besoin de recruter. Je dois avouer que c’est un art, et celui qui tient le pinceau a le contrôle entier sur le tableau. J’ai beau ne pas peindre souvent, je sais quand même quel tableau je n’ai pas envie d’avoir. Donc en premier lieu, j’ai eu besoin de m’acheter une toile neuve.

Voici comment nous avons entièrement repeint le concept recrutement dans mon département chez Marine Press.

Décentralisation du recrutement

Nous sommes une soixantaine dans l’entreprise, et le département RH est fièrement représentée par sa directrice, et c’est tout. Lorsque je lui ai offert de prendre en charge le recrutement de développeurs, c’est avec joie qu’elle m’a délégué cette responsabilité, m’assurant qu’elle serait là pour nous guider si le besoin s’en faisait sentir.

La première chose que j’ai fait, donc, a été de voir qui se porterait volontaire pour parciper au processus d’embauche. Quatre ou cinq développeurs ont levé la main. Certains voulaient aider à chercher et sélectionner les candidats, d’autres voulaient les passer en entrevue. Il faut mentionner que le niveau d’ownership de nos employés est très élevé, et qu’ils sont très impliqués dans la majorité des décisions qui se prennent dans notre département.

Nous avons créé un environnement où les gens se portent volontaires plutôt que de déléguer le travail. Comme les gens qui vivront avec l’impact d’une décision sont souvent mieux placés pour la prendre, ce sont les développeurs qui passeront les entrevues, et décideront du candidat à embaucher.

Je me suis enfermé dans une salle de travail avec les volontaires, et nous avons décortiqué ce qui était difficile ou problématique avec les méthodes que l’on utilisait par le passé :

• Nous ne prenions en compte que les compétences technologiques des candidats
• Les équipes ont aussi des besoins en savoir-être, pas seulement en savoir-faire, et ceux-ci étaient rarement comblés par les candidats
• On essayait surtout de voir de quoi les candidats étaient capables, mais pas ce qu’ils avaient envie de faire
• Les description de postes étaient très formelles et zombifiées, pas très chaleureuse
• Les embauches étaient surtout faites par deux employés expérimentés (qu’on appellerait sans doute « senior » dans les organisations plus hiérarchisantes). Ça, on venait tout juste de le régler en prenant des volontaires parmis les développeurs

À la lumière de ces informations, nous avons pris plusieurs actions concrètes pour établir notre nouvelle approche plus humaine.

Les gens d’abord, la technolgie ensuite

Considération égale du savoir-être et du savoir-faire

C’est ce qui est ressorti le plus rapidement. Mes collègues ont établi que les connaissances techniques étaient importantes, mais que l’attitude était au moins également importante, et cela avait causé des problèmes par le passé, car ce que nous faisions ressemblait plus à une « liste de cases à cocher » de technologies.

Nous avons donc décidé de considérer l’attitude des candidats. Nous ne voulions pas seulement trouver des bons programmeurs, nous voulions trouver des collègues avec qui nous aurions envie de travailler 40 heures par semaine. La première chose, donc, a été de trouver quels traits de personnalité manquait à nos équipes de développement pour bien les compléter. On voulait des développeurs curieux, qui contribuent à la communauté de développement, qui peuvent s’approprier leur produit et faire le nécessaire sans qu’on ait besoin de leur demander. Parfait. Comment mettre cela de l’avant? À voir.

Une description de poste inspirante

Un exercice qui a été plutôt difficile, c’était aussi de créer une description de poste qui non seulement parlait de ce en quoi nous croyons dans notre département chez Marine Press, mais qui laissait aussi l’opportunité de comprendre que nous cherchions des collègues, pas des machine à coder.

J’ai procédé à la rédaction d’une première version durant un week-end, pour m’asseoir avec mes collègues et en recommencer la moitié avec eux le lundi matin. Après avoir appliqué certains conseils de gens ici et là, notre description de poste avait vraiment du coffre.

Son titre « Les gens d’abord, et le reste suivra » en dit long. Les premiers paragraphes parlent de ce en quoi nous croyons, nos principes fondamentaux qui mettent l’accent sur les gens. Nous parlons ensuite de la personne avec qui nous souhaitons travailler, suivi des responsabilités de base et d’une liste de haut niveau des compétences nécessaires, rien trop en détail. Le dernier paragraphe est « À propos de Marine Press ». Les gens d’abord, et la business suivra. Vous pouvez encore voir un exemple en-ligne sur le site de Marine Press.

Sélection des candidats : le CV insuffisant

La majorité de ces traits de personnalités n’apparaissent pas dans les CV. Nous avons dû enquêter beaucoup plus sur les gens, voir leur profil LinkedIn, regarder s’ils ont un compte GitHub, s’ils contribuent dans StackOverflow etc. Et parfois, on ne trouvait rien, et il fallait appeler les gens.

Et c’est cette partie qui fut la plus difficile à mettre en action : au nombre de CV que nous recevions, j’aurais fait cela à temps plein pendant des mois, ce que je ne puis me permettre. Nous avons quand même dû faire un tri, basé sur ce que nous connaissions dans le CV ou LinkedIn. Ce qui ne me plait pas, et je cherche encore la solution à cela. Mais je ne perds pas espoir.

Miser sur les aspirations

Chez Marine Press, les squads sont auto-organisées. Nous avions besoin d’augmenter notre force de frappe. Nous n’avons pas du tout utilisé l’approche « caisse de bière » dont je parle dans mon article précédent. Nous avons décidé de ne pas biaiser le choix en fonction d’une squad en particulier. Tout le monde peut trouver sa place dans notre département, donc nous avons gardé le cap sur cette mentalité : « Nous cherchons de bons développeurs, et nous verrons dans quelle squad ils apporteront le plus de valeur ».

Cela m’a donc empêché de dire « On a un poste pour vous, rentrez-vous dans le moule? », mais plutôt « On cherche des développeurs, qu’est-ce que vous avez envie de faire? ».

Au final, il s’est adonné que les candidats trouvés câdraient très bien avec la nouvelle squad que nous avons créé, et c’est là qu’ils ont commencé une fois embauchés.

Les retombées de notre (ré)humanisation

Une chose que je trouve souvent très hypocrite chez les entreprise, c’est qu’elles semble se soucier beaucoup des gens sur le marché lorsqu’elles ont un poste ouvert, mais lorsqu’il n’y en a pas « désolé, nous n’embauchons pas ». L’intérêt disparait soudainement.

Je crois qu’il faille renverser cette tendance immédiatement, et c’est pour cela que je reste ouvert à rencontrer des développeurs tout au long de l’année, peu importe s’il y a des postes ouverts ou non. Le seul problème : les candidats n’en sont pas tous exactement là. Ils ne prennent pas contact avec nous à moins qu’il y ait un poste ouvert.

Cependant, l’une des retombées à long terme de ce changement de processus d’embauche : les candidats à qui nous avons parlé, et que nous interviewés, qu’ils aient été embauchés ou non, ont commencé à nous référer des gens.

L’un des nouveaux employés a trouvé le processus d’embauche tellement intéressant qu’il parle de nous à ses anciens collègues, avec qui je me fais un plaisir d’aller prendre un café, même lorsque tous les postes sont comblés. Cela crée de très belles relations, et je sais que si l’occasion se montre le bout du nez, j’aurai déjà 3-4 personnes à appeler. Et sinon, je leur offre même de les aider à se trouver un emploi, s’ils sont en recherche active. C’est cela que signifie le principe « Make People Awesome » de Modern Agile.

Récolter le fruit de notre labeur

La semaine dernière, j’ai eue une belle surprise. En février dernier, un candidat était très malade et n’avait pas pu remettre son test technique selon la date qu’il s’était fixée. Il prenait pour acquis que c’était perdu d’avance. Je lui ai écrit à deux ou trois reprises pour voir comment il allait, et je lui ai dit « Lorsque tu te sens mieux, envoie-nous le résultat de ton test. On regarde tous les tests ». Il était complètement ébahi de cette réponse, nous a envoyé le résultat de son test, et nous l’avons passé en entrevue. Il n’a pas été sélectionné, mais il a tellement adoré l’humanité de notre processus qu’il m’a référé un de ses collègues la semaine dernière, avec qui j’ai eue une longue discussion.

C’est dans des petits moments comme ça que je réussi à me dire « Ça a été beaucoup de travail, mais on fait la différence pour quelqu’un ».

Nous avons créé un ambassadeur de Marine Press rien qu’en le passant en entrevue. 

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Quand je parle des mentalités déshumanisantes, il ne s’agit pas de la mentalité des recruteurs, mais bien des entreprises. Le marché actuel, spécialement en informatique et en développement logiciel, est pratiquement en pénurie. Tout le monde cherches des développeurs front-end, des Scrum Masters, nommez m’en, et sont prêts à tout faire pour recruter.

C’est la manière dont le marché utilise le recrutement qui l’amène à se déshumaniser. Je prends soin de noter que je parle ici du marché de l’emploi pour trouver des gens permanents, et non du marché de la consultation dans lequel les candidats consultants cherchent avant tout un contrat.

Lorsque nos têtes sont mises à prix

Les grandes entreprises, incluant surtout celles qui font affaire à des intermédiaires qui font de la chasse de tête, sont en train de créer un modèle du marché de l’emploi qui n’est pas soutenable à long terme, mais surtout, un modèle de moins en moins humain. On met un prix, on veut une tête.

Quand la chasse est ouverte

Je suis un ex Scrum Master, et même si je ne pratique plus ce métier, je suis vraiment très en demande en ce moment. Et il y a des jours où je reçois sur LinkedIn ou par courriel des messages de recruteurs et chasseurs de tête m’offrant tous le même poste. Ce jour là, je sais qu’une grande entreprise (généralement provenant du monde financier) a lancé un appel à trouver un ou des Scrum Masters expérimentés.

Cela arrive environ tous les 3 mois. Un raz-de-marées de recruteurs qui cherchent tous pour le même poste. Et surtout, qui cherchent tous des Scrum Masters seniors (peu importe ce que cela signifie). Je suis généralement assez gentil pour poliment refuser, et promettre de transmettre la description de poste si je pense à quelqu’un pouvant être intéressé.

Des situations comme celles-là signifient que l’entreprise qui embauche est prête à débourser pour trouver quelqu’un rapidement. Le recruteur pouvant trouver quelqu’un le plus vite remportera le contrat. Il s’agit ici de remplir un besoin très ponctuel. Le salaire proposé est quand même généralement proportionnel à l’urgence de la situation ce qui crée des occasions pour trouver quelqu’un, mais la discussion à savoir quel avenir les candidats entrevoient, avec qui ils travailleront, ce qu’ils ont besoin pour être à leur meilleur n’ont généralement pas lieu. Le fait de passer par des proxys qui sont sur le branle bas de combat fonctionne très bien pour les entreprises, généralement au détriment des candidats.

Le marché du « tout, tout de suite »

Le point précédent a créé un autre monstre dont l’existence me sidère. À plusieurs reprises des recruteurs m’ont approché, me disant « Je dois monter une équipe le plus rapidement possible, et j’ai besoin d’un Scrum Master ». En m’informant de la date limite, on m’a dit parfois une semaine, parfois quelques jours.

Quelques jours pour monter une équipe.

« Une équipe ».

Moi je ne sais pas pour vous, mais moi, dans mon expérience, monter une équipe prend plusieurs mois. Pour avoir une cohésion, une dynamique, et un minimum de performance. En quelques jours, le mieux qu’on puisse faire est avoir une liste de noms de personnes disponibles. Des gens qui ne se sont jamais parlés, mais qui ont les compétences recherchées. Ils ne composent pas une équipe.

Rien n’indique qu’ils se complètent. Rien n’indique qu’ils travailleront bien ensemble. Rien n’indique qu’ils pourront être performants. Qu’ils pourront prendre de la maturité. Qu’ils sauront communiquer. Évidemment, une équipe doit bien naître quelque part. Mais peut-on s’attendre à avoir une équipe en quelques jours? Certes non.

Et encore même s’il s’agissait d’embaucher une seule personne. J’ai embauché deux développeurs dans mon poste actuel. Puisque je voulais m’assurer qu’ils étaient un bon « fit », cela m’aura pris a total 2 mois et demi pour trouver les bons candidats, qui apporteront à long terme une valeur optimale à l’équipe et à l’entreprise. Je doute très fort de la qualité des embauches que l’on peut réussir en 3-4 jours.

Comment en sommes-nous rendus là? Est-on à ce point sur le court terme? La quantité de besoins « tout, tout de suite » exponentiels du marché actuel m’effraie. Que sommes-nous en train de faire au monde du recrutement?

Lorsque des recruteurs insistent pour te recruter

Il arrive qu’on m’approche en utilisant des techniques de vendeur de voitures. Je sais qu’il s’agit d’une minorité, mais cette minorité n’apparaît pas par hasard et fait de plus en plus de petits.

Le recruteur agressif

Un beau jour de travail, mon patron vient me voir et me dit « Il y a un recruteur qui est en train de faire le tour des employés pour les recruter et qui est très insistant ». Je lui ai dit que je m’en occuperait. Quelqu’un est venu nous avertir. Le recruteur en question avait appelé un employé directement sur le téléphone de l’entreprise. Il avait également appelé un autre coéquipier à répétition en plus de lui envoyer plusieurs courriels, et il avait même appelé sa mère (avec qui il ne vit plus depuis bien des années!). On me refile son nom.

Après une courte recherche, je réussis à trouver sur LinkedIn une responsable du recrutement dans la compagnie du jeune recruteur. Je la contacte et lui explique la situation, et le fait que cela donne une perception très peu flatteuse de son organisation et de ses collègues. Elle est curieuse de comprendre la situation, et propose un appel. Elle ne connaissait pas le recruteur, mais dénonçait son approche. Nous avons ensuite discuté de leurs conditions de travail. Je montrais une réelle curiosité à comprendre comment un jeune recruteur a pu en arriver à utiliser ces méthodes. Elle me jurait qu’ils n’avaient pas d’objectifs personnels trop agressifs, et que la pression pour recruter était des plus bénignes.

Après quelques minutes de courtoise discussion, on en déduit qu’il doit s’agir d’une recrue, qui tente de se faire un nom et d’impressionner. Elle promet de tenter de trouver et contacter le gestionnaire de son collègue et voir à ce qu’il reçoive le coaching nécessaire.

L’histoire prend un drôle de tournant lorsque j’apprends que quelqu’un de la direction à mon travail a tenté de contacter un vice-président de l’entreprise en question, afin de régler ce dossier. Ça se serait soldé en une fin de non recevoir, en plus d’un « Moi mes clients seront bien contents que mes recruteurs fassent cela ».

C’est ainsi qu’on confirma ce que je répète tout le temps : Ceux qui sont les plus rapprochés d’un problème sont les meilleurs pour le régler.

Celui qui insistait pour que je change de carrière

Il fut une fois où on m’a approché avec de grands compliments : quelqu’un avait parlé de moi et de mes compétences de Scrum Master. Comme toujours, j’ai gentiment refusé, ouvrant la porte à une collaboration éventuelle si jamais je croisais quelqu’un qui pourrait être intéressé.

Mais la discussion a bifurqué sur « Pourquoi je ne souhaite plus être Scrum Master ». Je commence à parler de mes points de douleurs passés, le fait que je trouve que les problèmes les plus intéressants à régler se trouvent à la tête des entreprises, dans leur mentalité, plutôt que sur le plancher avec les gens qui sont victimes de la mentalité traditionnelle des entreprises.

La personne s’accroche et insiste que son entreprise est bien au-dessus de cela, qu’elle offre réellement à ses employés de changer les choses, de prendre des initiatives, et que franchement, ce serait mieux pour mon avenir de revenir au Scrum Masteriat. Je savais déjà que ce poste ne m’intéressait pas, me le faire enfoncer dans la gorge a laissé un goût assez amer. Je n’irai jamais dans cette très grande, grosse et lourde entreprise.

L’approche « Caisse de bière »

Le nom est de moi. Il s’agit ici plutôt d’une constatation et une observation que d’un réel problème pour le moment. En fait, c’est encore moi qui challenge le statut quo.

Lorsque j’étais en transition d’une profession à une autre, j’ai été vraiment échaudé par le fait qu’on ne me proposait que des postes que je n’avais plus envie d’avoir. Un peu par ma faute, mon LinkedIn criait « Scrum Master » et j’ai pratiquement dû tout effacer et recommencer en parlant de où je m’en vais, plutôt de d’où je viens.

Cependant j’ai remarqué que pratiquement la totalité du marché de l’emploi est basée sur les besoins. Et ça me dérange jusque dans mes tripes. Lorsque j’ai un appel pour une entrevue, on me parle immédiatement du poste. « J’ai un poste qui pourrait t’intéresser », me dit-on. On m’offre une boite, dans laquelle je dois sauter.

Et les postes sont déterminés d’avance, avec les qualificatifs nécessaires, l’expérience demandée et le salaire. C’est un peu flexible, mais peu. D’où la référence à la caisse de bière. La caisse est déjà faite dans un certain format, et on doit trouver des bouteilles qui y entrent.

Cependant, toutes les bouteilles n’ont pas la même forme et la même grosseur. Je commence à trouver difficile qu’on m’appelle pour voir si j’entre dans le moule, et si je réponds au besoins immédiats de l’entreprise. Les entrevues dans lesquelles je me plais sont celles qui ne sont pas à propos d’un poste à combler, mais celles où on me demande « Où t’en vas-tu, toi? ».

J’ai commencé à faire cela lors d’entrevues téléphoniques, dire aux recruteurs « Tu sais quoi? Avant de me parler de ton poste, je vais te parler de la direction dans laquelle je vais, ainsi peut-être y aura-t-il 4 postes intéressants pour moi chez vous, plutôt que celui que tu as en tête ».

Innover dans le recrutement?

Il existe beaucoup de moyens de trouver des candidats intéressants. Je pense que l’on doive innover. Cela se fait déjà, par exemple, faire un hack-a-thon ouvert à tous les développeurs pour voir comment certains travaillent, et déjà créer une expérience et un contact réel… l’équipe de développeurs pourrait donner les 2 ou 3 invités avec qui ils ont eue une belle synergie, on discute et éventuellement on les absorbe.

Absorber plutôt que recruter. Je trouve cela intéressant. Plutôt que juste faire un choix basé sur la théorie, pourquoi ne pas se baser sur une réelle expérience de travail? Voir les gens en action réellement. Je dois définitivement creuser cela davantage. Il doit se faire plein de trucs du genre en startups. Comment mettre ça à l’échelle des grandes entreprises?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Dans ma carrière, je me suis retrouvé assis sur les deux chaises du recrutement : comme candidat et comme gestionnaire recruteur. J’ai observé (et je ne suis pas le seul) un progression fulgurante dans l’apparition d’outils et d’approches pour recruter plus rapidement, plus facilement. Cela vient avec son lot de dangers.

Étant un agiliste convaincu qui a toujours eu un attachement fort pour la première valeur du manifeste Agile : « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils », j’aimerais vous exposer à quelques utilisations d’outils que je juge questionables et déshumanisants dans le monde du recrutement. Il va sans dire, pour ceux qui me connaissent, ce sont également des red flags instantanés pour moi lorsque je suis ouvert au marché.

La fois où j’ai triché le processus d’embauche

C’était en 2016. J’ai triché. Suite à une entrevue téléphonique, on m’a fait passé un test psychométrique et un test de mathématiques (pour un poste qui demande 90% de soft skills?). Je n’avais parlé qu’à un recruteur. Pas à ma future équipe, pas à mon futur patron.

Après l’appel où l’on m’a annoncé que je recevrais les deux tests par courriel, je savais déjà que ça n’irait pas plus loin pour moi. Je n’ai simplement pas envie de travailler pour une entreprise qui choisit ses employés avec des algorithmes. Je veux une connexion humaine et chaleureuse. Je veux être choisi à l’unanimité par des gens. Mais j’ai décidé de jouer le jeu. Pourquoi? Hé bien j’étais entre deux emplois, j’avais du temps libre, je suis curieux et j’aime faire des expériences.

Je ne me rappelle plus tellement du test psychométrique, mais je me souviens avoir répondu un peu n’importe quoi. J’ai parfois donné les vraies réponses, mais poussées à l’extrême. Parfois j’ai répondu le contraire de ce que je pensais.

Pour le test de mathématique, ça c’était rigolo. Il fallait le passer sur un ordinateur, et le logiciel le saurait si on ouvre la calculatrice alors attention! Je ne suis vraiment pas très bon en mathématiques. J’ai sorti mon téléphone, je l’ai déconnecté du wifi, et je me suis laissé aller sur la calculette.

Comme j’ai fait n’importe quoi, je ne m’attendais rien d’autre que n’importe quoi comme résultat. Quelques jours après avoir accepté une offre ailleurs, le recruteur m’appelle et m’annonce que j’ai réussi avec grand succès les deux tests. Un peu surpris, j’ai répondu que j’avais accepté un emploi ailleurs déjà.

Je le regrette à ce jour, j’aurais dû engager une discussion avec lui, lui dire ce que j’avais fait, et voir comment il se sentait à ce sujet. J’étais un peu trop abasourdi pour penser à faire cela.

Les tests de personnalités dans le processus d’embauche

À la même époque, une autre entreprise m’a demandé, suite à une entrevue en personne, de remplir le test de personnalité MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Je connais bien les types de personnalité MBTI, que j’utilise parfois comme activité de consolidation d’équipe. À prendre avec des pincettes, connaître le type de personnalité d’un collègue peut aider avec la communication.

Comme je connais déjà mon type, je leur ai immédiatement répondu que je suis INFP, excité qu’une entreprise s’intéresse à ce genre de choses. Mais il y avait déjà un bémol qui grandissait tranquillement dans mon esprit. Lorsqu’on connaît cet outil, on a tendance à déjà porter un biais par rapport aux relations selon les types de personnalités. On juge facilement le type inverse à nous comme étant incompatible. Sans parler des préjugés provenant d’une incompréhension plutôt globale de ce que sont l’introversion et l’extraversion.

Je suis un introverti. Les gens qui me rencontrent ne me croient pas. Je suis extrêmement efficace dans les discussions à 2 ou 3. Je prends souvent toute la place. Ce que je ne dis pas, c’est que je dois m’isoler par la suite pour recharger mes batteries. Mais je diverge. Les extravertis ont le vent dans les voiles depuis toujours. On m’a souvent donné des avertissements du genre : « attention, ce candidat est introverti ». Avec cela en tête, je sentais que c’était un terrain glissant d’utiliser un tel test en entrevue. Facilité à comparer les gens, facilité à être biaisé pour un type de personnalité plutôt qu’un autre. C’est d’autant plus dangereux si l’on fait passer le test à quelqu’un avant même de le rencontrer.

Ce n’est que plus tard que j’ai lu, sur la page des directives déontologiques du site officiel de la fondation Myers Briggs, le point suivant :

Il est contraire à l’éthique, et, dans plusieurs cas, illégal d’exiger à un candidat pour un poste de prendre le test MBTI si le résultat est utilisé pour sélectionner les candidats. L’administrateur ne devrait jamais conseiller ou déconseiller à quelqu’un une carrière en particulier, une relation personnelle ou une activité en se basant sur ce type d’information.

À la lecture de ce paragraphe, mon bémol était confirmé.

La facilité et la commodité, mais à quel prix ?

Monster, Indeed, Jobboom, LinkedIn. Probablement plein d’autres que je ne connais pas, incluant les outils maison. On ne manque pas de moyens technologiques pour se faire connaître, autant comme candidat que comme employeur.

Lorsqu’on est soudainement à l’écoute du marché, ça peut rapidement avoir l’effet d’une  traînée de poudre. Et parfois on ne peut pas l’arrêter. Je me fais encore proposer des postes de développeur (et je n’ai pas touché à une ligne de code depuis 2013), de Scrum Master, deux rôles que je n’entrevois plus du tout dans mon avenir.

J’aime la technologie, mais pas lorsqu’elle fait fi du contact humain.

On m’a déjà fait une offre, avec salaire et avantages sociaux, sans même m’avoir parlé en personne. Ça devait être pressant (et ça, j’en parlerai dans la partie deux de cette série). On ne s’est pas demandé ce dont j’avais envie, on a simplement pris pour acquis que le salaire élevé m’intéresserait. C’est mal me connaître, et c’est exactement le point que je veux prouver : ça aurait été facile à savoir avec une rencontre, ou même un appel.

Je ne crois pas que ce genre de pratique soit très courant. Mais il s’agit là de l’extrême à son pire. Essayons de faire en sorte de ne pas en arriver là.

Les outils nous aident peu en ce qui a trait à connaître les aspirations des gens, ce qui les motive, la culture organisationnelle dont ils ont besoin pour être à leur meilleur, et spécialement, s’ils cadrent dans les attentes de l’équipe avec laquelle ils travailleront.

Les outils peuvent nous aider à trouver vite, embaucher vite. Mais la quantité est-elle si importante qu’elle doive primer sur la qualité? Comme tous les outils, c’est ce qu’on en fait qui compte vraiment.

Et, pour être égal à moi-même, si l’on me pose la très populaire question « Quel outil devrais-je utiliser pour sélectionner des candidats », je répondrai « Avez-vous essayé de leur parler? ».

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Un ami à moi a récemment quitté son emploi, et m’a mentionné avoir eu une entrevue de départ tout en ajoutant « Je doute que ça change quoi que ce soit ». Cette discussion a démarré une réflexion, et voilà encore une belle opportunité de challenger le statut quo de mes ami.e.s aux RH!

Comme hors d’oeuvre à cet article, et suite à ma réflexion, j’ai tâté le terrain un peu. J’ai fait circuler deux petits sondages la page Facebook de Primos Populi (absolument non scientifiques). L’un s’adressait à des employés, l’autre à des gens des Ressources Humaines. Voici les questions et réponses :

Rien de trop surprenant concernant l’écart des perceptions. Les personnes ayant quittés ont beaucoup moins de visibilité sur la suite des choses. Pour ma part, suite à mon dernier départ volontaire, je sais qu’il y a eu des changements importants environs 3 mois après, suite à mes recommendations dans mon entrevue de départ.

L’état des choses dans le marché du travail

J’ai un bon coup de marteau à donner sur la tête du monde du travail. Je le ferai plus bas, mais commençons par regarder un peu ce qui se fait sur le marché.

Certaines compagnies ne font pas d’entrevues de départ

Voilà, ça c’est simple. Je ne sais pas si c’est très courant. Ça m’est arrivé une fois par le passé. Le président m’a demandé « Tu t’en vas où? » et c’était ça. Mais ce n’est peut-être pas représentatif du marché : après lui avoir demandé de rester discret quant l’endroit où j’allais travailler, je suis retourné à mon poste, pour trouver un courriel envoyé à toute l’entreprise dans lequel il annonçait à tous que je quittais pour Compagnie X. Un bon bonhomme… Et ça m’apprendra à ne pas être transparent.

Il ne s’agit pas toujours de nonchalance ou de mauvaise foi. J’ai un jour entendu une gestionnaire dire « Les gens vont et viennent, c’est ça le marché du travail ».  Quel excellent moyen de se déresponsabiliser de tout ce qui se passe. Les gens vont quitter de toute façon, pourquoi tenter de s’améliorer? C’est notre destinée, aussi bien l’embrasser. J’aimerais pousser cet argument plus loin : les clients quittent aussi et on n’y peut rien. Pourquoi donner du service à la clientèle?

Je suis assez certain que de telles entreprises voient assez régulièrement des départs comme ceci : ce n’était pas un bon « fit », c’était un employé à problèmes, il n’était pas très performant, elle était trop difficile de toute façon.

C’est quand même incroyables que tous ceux qui quittent soient porteurs de problèmes non? Jamais l’entreprise. Moi aussi, j’ai des copines qui m’ont quitté dans le passé. Vous savez ce qu’elles avaient toutes en commun? MOI. Petite piste d’introspection ici…

En bref, les compagnies qui ne font pas d’entrevues de départ ne se soucient pas de leurs employés. Ni de ceux qui quittent, ni de ceux qui restent.

Je suis pertinemment au courant que cette dernière affirmation va à l’encontre du titre de cet article. Mais continuons…

Beaucoup d’entreprises font des entrevues de départ

Voilà déjà un peu mieux, des entreprises qui mettent leur ego de côté et souhaitent s’améliorer. Fort bien. C’est tout à leur honneur. Spécialement les entreprises qui vont vraiment essayer de changer les choses.

Selon le sondage ci-haut (qui n’est point représentatif) et selon ce que je connais des entreprises en général (qui est un peu plus représentatif mais biaisé), beaucoup d’entreprises vont prendre les problèmes en note, mais ne prendront aucune action concrète pour améliorer les choses.

Il semble que ce soit une pratique courante plutôt prise à la légère. Mais je ne sais pas si les entreprises se rendent compte de l’impact de demander aux gens ce qui ne va pas, et de ne rien faire.

Bien que tous les gens soient différents, si un problème est assez grave pour qu’une personne quitte, il est fort possible que le problème en affectent d’autres. Spécialement si le problème est un gestionnaire draconien, du harcèlement, un problème avec un client, un membre d’équipe problématique.

Si on rencontre les gens, qu’on prend connaissance du problème et qu’on ne fait rien, cela peut facilement tourner en génératrice à cynisme.

Les vrai problème avec les entrevues de départ

Mon réel problème avec les entrevues de départ est le fait qu’on reconnaît qu’il y a peut-être un problème seulement une fois que quelqu’un annonce qu’il quitte. Oh, tout à coup, on se soucie de ce que vivait cet employé.

Et il est là le réel problème. Si vous vous souciez de vos employés seulement lorsqu’ils quittent, vous méritez votre taux de roulement. Et comme ça n’a peut-être pas été clair, je vous la fait en image grand format.

Donc j’ai quelques questions à vous poser :

• Que font vos gestionnaires? C’est leur rôle de se soucier des employés, avant même que les RH ne s’en mêlent.
• Vos gestionnaires reçoivent-ils le coaching nécessaire pour s’approprier le bien-être de leurs employés?
• Y a-t-il une collaboration entre les gestionnaires et les RH? Est-ce que les problèmes notés à l’entrevue de départ sont déjà connus des RH ou sont-ils une surprise chaque fois?
• Vos gestionnaires ont-ils le pouvoir nécessaire pour régler les problèmes avant qu’ils ne tourne en démission?

Tendre vers l’inutilité des entrevues de départ

Même s’il s’agit d’un départ pour des raisons de santé, d’intérêts divergents, d’évolution de carrière, rien de tout cela ne devrait être inconnu d’un bon gestionnaire qui se soucie de ses collègues.

Pour ma part, je tente de développer une relation de confiance avec mes employés. Je connais leurs aspirations, leur points de douleurs, je m’assure que je sais où ils se voient dans 1 an, 3 ans et 5 ans, je connais leur prochaine étape, et je fais ce que je peux pour les aider, même si leur prochaine étape est de travailler dans une autre entreprise.

La nécessité d’une entrevue de départ restera toujours un « red flag » pour moi, signifiant que les relations entre gestionnaires et employé.e.s ne sont pas transparentes, que les employé.e.s n’ont pas l’attention et l’appui dont ils ont besoin pour bien se développer dans l’organisation.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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En fait, plusieurs offres semblent être des copiés collés d’offres de chargés de projet, avec quelques ajouts tels que la certification de scrum Master, et possiblement une expérience dans un environnement agile. Si c’est le cas pour vous, vos efforts d’agilisation risquent de frapper un mur.

L’objectif de cet article est de mettre en lumière ce que l’on devrait chercher chez un professionnel agile. Il existe beaucoup de titres émergents, d’acronymes de certifications et de cadres de travail différents sur le marché. Il n’est pas facile, pour les non-initiés, de voir les rôles de scrum masters et product owners comme étant différents de celui d’un chargé de projet avec un nom plus raffiné.

Le fait que plusieurs compagnies recherchant des professionnels agiles aient une compréhension limitée de ce qu’est l’agilité, croyant qu’il s’agisse simplement d’une nouvelle méthode de livraison ne requérant que des changements superficiels, n’aide en rien la situation.

J’espère donc que cet article aidera à faire la lumière sur les meilleures approches pour embaucher des professionnels de l’agilité.

C’est quoi Agile, déjà?

Agile n’est pas un cadre de travail (bien qu’il existe des cadres de travail agiles).

Ce n’est pas une méthode de gestion (bien que plusieurs méthodes de gestion comme Management 3.0, Tribal Leadership et les organisations libérées et compagnie soient discutablement agiles).

Agile est une mentalité qui implique :

• de s’adapter aux contextes changeants
• de mettre le focus sur les besoins des clients et usagers
• de livrer de la valeur tangible continuellement ou en petits à-coups
• de pouvoir expérimenter, apprendre et améliorer sur des cycles courts
• de faire confiance à des professionnels auto-organisés, et de se montrer dignes de cette confiance

On pourrait en énumérer plus, mais ce sont là les caractéristiques principales.

Trouver un bon professionnel de l’agilité est d’abord et avant tout trouver quelqu’un avec la bonne mentalité. Les certifications et même les années d’expériences devraient être considérées comme secondaires.

Ce que vous devriez cesser de faire dès maintenant

Deux habitudes qui semblent être devenues des standards dans le recrutement font en sorte que vous ne réussissez pas à trouver de bons agilistes. Utiliser l’une ou l’autre de ces pratiques vous prive tout simplement des meilleurs candidats. Les voici :

• Copier-coller les exigences d’un poste typique de chargé de projet dans une offre d’emploi agile
• Pré-filtrer les candidats selon leurs qualifications ou leurs années d’expérience

Les approches agiles sont orientées produits et non projets. Cette différence à elle seule est considérable. Lorsqu’un recruteur exige un chargé de projet agile avec un MBA, une certification PMI-PMP, et une dizaine d’années d’expérience dans un rôle de responsable du respect des exigences opérationnelles, deux explications sont possibles : soit l’organisation est A.I.N.O. (Agile In Name Only) et qu’elle fait comme elle a toujours fait mais remplace sa nomenclature par celle d’Agile, ou alors le recruteur n’a aucune idée de ce qu’il cherche.

Plusieurs entreprises se laissent appâter dans le mouvement de l’agilité par des promesses telles que « deux fois plus de travail en deux fois moins de temps », sans avoir une réelle compréhension des changements requis pour que cela soit le moindrement possible. Ceci résulte en imputabilité sans responsabilité ni autorité, et une approche traditionnelle orientée projets, basée sur la planification prédictive, un plan de financement inapproprié, un environnement matriciel, etc. Bref, le statu quo, qui se trouve très loin de ce qui caractérise l’agilité.

Pour du personnel agile, les environnements comme ceux-ci sont des cauchemars : des emplois de chargés de projets typiques avec des attentes non-réalistes, et de la résistance au changement juste pour faire bonne mesure. Les candidats ayant vécu une réelle expérience agile fuiront ces offres comme la peste.

Que devrions-nous demander?

Exiger le bon rôle agile pour la situation montre que l’entreprise autant que le recruteur savent ce qu’ils cherchent. Il faut garder en tête que ces rôles sont des emplois à temps plein, et ne sont pas faits pour être ajoutés à un rôle traditionnel (comme architecte d’affaire / product owner, ou le malheureusement populaire chargé de projet / scrum master), spécialement parce que les fonctions de ces rôles sont souvent contradictoires.

Les product owners sont des gens en charge d’un produit. Ils sont différents des chargés de projets traditionnels, car ils travaillent directement avec leur équipe, alors que le chargé de projet est traditionnellement plus haut dans la hiérarchie. Les product owners ne gèrent pas de projets, ils prennent des décisions pour le produit (comme, par exemple, prioriser le travail) et représentent les intérêts des parties prenantes.

Les scrum masters appuient les gens dans les cadres de travail. Le terme provient du cadre Scrum, mais de nos jours il couvre le rôle de support incrusté dans une équipe agile. Les noms alternatifs pour ce rôle sont facilitateur, coach d’équipe ou assistance à l’équipe. Ils n’ont aucune autorité dans l’équipe, excepté lorsqu’il est question de faire appliquer le cadre de travail. Leur rôle est de faire en sorte que l’équipe travaille au summum de son efficience en retirant les bloquants, en construisant la culture d’équipe, en facilitant les relations avec les autres équipes et en complétant quelques tâches administratives. Les compétences d’un bon scrum master tendent à être très différentes de celles d’un bon chargé de projet, puisque ces rôles sont complètement différents.

Les coachs agiles sont, tel que le nom l’indique, des coachs. Leur rôle est d’aider les transitions agiles, de former, et de coacher le personnel agile. Ils créent de nouvelles équipes, prônent l’agilité et font le pont de discussion entre les groupes agiles et les autres groupes d’une organisation. Plusieurs commencent d’abord comme scrum master, mais ce sont là des rôles différents, celui de coach requérant une expérience plus solide.

Les architectes d’affaires agiles, architectes d’entreprise agiles, architectes logiciels agiles sont identiques à la version non-agile de ces rôles, mais ont été formés en agilité et peuvent produire du travail conçu spécialement pour les équipes agiles. En gros, cela signifie qu’ils peuvent concevoir leur travail en petits morceaux indépendants en visant à produire un produit minimalement viable rapidement, et de construire sur cette fondation.

Les gestionnaires agiles sont tous types de haut gestionnaires ayant une formation et l’expérience requise pour travailler dans une organisation agile.

Notez l’absence flagrante d’un rôle de chargé de projet agile. Ce type de rôle existe lorsque les organisations non-traditionnelles souhaitent étiqueter un projet comme étant « agile » sans apporter les changements nécessaires à leur environnement.

Que devrions-nous chercher chez les candidats?

À moins qu’un candidat ait une expérience de travail dans des organisations étant reconnues pour être agiles, son CV ne vous donnera que peu d’information sur son expertise en agilité. Ce que vous recherchez, c’est un candidat avec la bonne mentalité, qui peut démontrer une solide connaissance d’agile.

Expertise agile

Le meilleur moyen de mesurer l’expertise est de parler aux candidats, ou encore mieux, de rechercher leurs écrits. Les lettres de présentations, articles de blogues, livres blancs, présentations ou vidéos sont d’excellentes sources d’information, du moment qu’elles ne font pas que rapporter le travail de quelqu’un d’autre. Si aucune documentation de la sorte n’existe, il serait intéressant de demander aux candidats d’expliquer par écrit leur approche dans telle ou telle situation, ou d’expliquer un concept spécifique.

Expérience agile

Aussi surprenant que cela puisse être, un très grand nombre de professionnels de l’agilité n’ont jamais eu la chance de travailler dans un environnement complètement agile. La plupart auront travaillé dans des environnements hybrides, souvent avec seulement les étiquettes agiles apposées sur un cadre de travail traditionnel. Une expérience dans un environnement purement agile représentera un grand avantage.

Dans la même ordre d’idée, une forte expérience dans un environnement traditionnel (spécialement comme chargé de projet) n’est pas nécessairement une bonne chose. La dynamique du travail agile versus le travail traditionnel est très différente, et les habitudes ancrées par la dynamique traditionnelle peut grandement freiner les efforts d’agilisation. Cependant, si votre organisation commence à peine sa transition agile et n’y est pas toute à faite prête, avoir quelqu’un pouvant travailler dans un rôle hybride peut être un atout.

Il fait aussi garder en tête qu’un expert agile gagnera de l’expérience assez rapidement. En 6 mois, une équipe agile aura livré de la valeur tangible une douzaine de fois, ou même plus s’ils font de la livraison continue. Dans un environnement traditionnel, une équipe aura peut-être effectué une livraison dans le même lapse de temps. Bien que livrer ne soit pas le seul événement important, cela apporte son lot de problèmes imprévus qui devront être traités dès que possible. Demandez à votre candidate de parler de ces événements, cela sera très révélateur.

Qu’en est-il des certifications?

N’ayons pas peur des mots : les certifications sont des produits, ou des parties de produits, offerts par des organismes de formation dans un but tout à fait lucratif. Presque la totalité des certifications couvrent un cadre de travail ou un autre. Mon avis est celui-ci : ne laissez pas ces bouts de papiers (souvent virtuels) définir votre sélection d’un bon candidat. Beaucoup de bons candidats agiles auront appris via des consultants non-affiliés et ne pourront pas vous montrer de dispendieux certificats.

Cela dit, il y a beaucoup de certifications différentes sur le marché et cela devient très rapidement déroutant. Plusieurs professionnels de l’agilité étalent leurs qualifications en alignant les acronymes de tous leurs certificats après leur nom.

Le cadre de travail Scrum propose de loin le plus grand nombre de certifications. Vous trouverez ci-dessous celles que l’on remarque voit le plus souvent. Si vous recherchez des professionnels de l’agilité, ne vous limitez pas à des professionnels de Scrum. Vous devriez également considérer d’autres cadres de travail, comme Disciplined Agile qui offrent également des certifications, ainsi que d’autres cadres Lean tels que Kanban.

Vous vous douterez que le budget de vos candidats représente un facteur limitant quant à l’accès aux certifications. Plusieurs experts agiles posséderont la connaissance et l’expérience couvrant plusieurs de ces certifications sans toutefois avoir payé pour les séminaires, les examens et, dans plusieurs cas, les coûts de la formation continue ainsi que les frais de renouvellement périodiques.

Attachez-vous, vous allez voir beaucoup de lettres.

Certification de scrum master

CSM : Certified Scrum Master de Scrum Alliance. Comme toutes les certifications de Scrum Alliance, celle-ci exige qu’on assiste à un séminaire de 2 jours payant. Il s’agit de la certification la plus courante sur le marché.

PSM : Professional Scrum Master de Scrum.org. Délivré après avoir passé un examen en-ligne plutôt difficile. Comprend trois volets (PSM I, PSM II et PSM III) à difficulté croissante.

SMAC : Scrum Master Accredited du International Scrum Institute. Délivré après un examen en-ligne. Il s’agit de la certification la moins dispendieuse, ce qui la rend très populaire dans certaines régions du monde, ainsi que chez ceux ayant reçu un mentorat ou une formation par des experts non affiliés à Scrum Alliance ou Scrum.org.

Certification de Scrum Product Owner

CSPO : Certified Product Owner de Scrum Alliance. Comme toutes les certifications de Scrum Alliance, celle-ci exige qu’on assiste à un séminaire de 2 jours payant.

PSPO : Professional Scrum Product Owner de Scrum.org. Délivré après avoir passé un examen en-ligne plutôt difficile. Comprend trois volets (PSPO I, PSPO II et PSPO III) à difficulté croissante.

SPOAC : Scrum Product Owner Accredited du International Scrum Institute. Tout comme le SMAC, il s’agit d’une alternative à moindre coût.

Certifications Scaled Scrum

SPS : Scaled Professional Scrum de Scrum.org. Cette certification couvre le cadre de travail Nexus, une version à large échelle de Scrum.

SEEAC : Scaled Scrum Expert Accredited de l’International Scrum Institute. Couvre l’approche classique de mise à l’échelle « Scrum de scrums » (plutôt que les plus récents Nexus, LeSS ou SAFe).

Autres certifications Scrum

CSP : Certified Scrum Trainer de Scrum Aliance. Cette certification de second niveau requiert CSM ou CSPO en plus de 36 mois d’expérience ainsi que des crédits d’apprendissage semblables aux PDU (Professional Development Units).

CST : Certified Scrum Trainer de Scrum Alliance. Requis pour pouvoir donner les formations officielles de Scrum Alliance menant à la certification.

STAC : Scrum Trainer Accredited de l’International Scrum Institute.

LeSS Practitioner de la compagnie LeSS: LeSS est un cadre de travail permettant d’amener à l’échelle le développement logiciel à plusieurs équipes. Less est basé sur Scrum.

Certifications Disciplined Agile

Disciplined Agile est un cadre de travail agile, mais sur une bien plus grande échelle que Scrum. Il est écrit comme étant un cadre de prise de décision et couvre des aspects de l’entreprise en entier, et pas que les ingénieurs logiciel. Disciplined Agile est également l’un des cadres de mise à l’échelle (tout comme Nexus, SAFe et LeSS). Je considère ce cadre de travail comme étant celui le plus complet, mais il est très difficile à maîtriser pour les non-initiés.

CDA : Certified Disciplined Agilist du Disciplined Agile Consortium. Il s’agit de la certification de base, méritée après un rude examen en-ligne couvrant un grand nombre de techniques agiles pouvant être utilisées à travers la compagnie. Un CDA pourra agir comme Scrum Product Owner ou Scrum Master.

CDAP : Certified Disciplined Agile Professional du Disciplined Agile Consortium. La certification avancée de Disciplined Agile, requérant une expérience approfondie du cadre de travail ainsi que la passation d’un difficile examen.

Certifications SAFe

SAFe est un cadre de travail de mise à l’échelle lean-agile basée sur Scrum, couvrant tous les maillons du portfolio jusqu’au niveau des équipes. Il est populaire dans plusieurs grandes entreprises pouvant voir leur structure existante en SAFe. Ce cadre est très controversé de la part de plusieurs critiques agiles, pour cette même raison.

SA : SAFe Agilist de Scaled Agile Inc. Destinée à la direction, aux gestionnaires et aux agents de changement.

SPC4 : SAFe Program Consultant de Scaled Agile Inc. Destinée aux consultants externes qui sont engagés pour aider à la transition vers SAFe.

SP : SAFe Practitioner de Scaled Agile Inc. Pour les chargés de projets et produits, les développeurs logiciels et autres gens concernés dans une organisation SAFe.

PMPO : SAFe Product Manager/Product Owner par Scaled Agile Inc. Destinée aux product owners, product managers, chefs de lignes de produits, gestionnaires de programmes et analystes d’affaires.

Certifications PMI Agile

PMI-ACP : De la prestigieuse Project Management Institute, la certification Agile Certified Practitioner couvre plusieurs cadres de travail tels que Scrum, Kanban, Lean, extreme programming (XP) et test driven development (TDD). Elle offre trois avantages : son organisme de certification est reconnu, elle doit être maintenue par de la formation continue, et elle est beaucoup plus flexible que ses équivalents spécialisés.

Certifications Agile Coaching

CEC : Certified Enterprise Coach. Destinée aux coachs, ceux-ci doivent avoir suffisament d’expéience en plus d’être de posséder et maintenir la certification CSP pour au moins un an.

CTC : Certified Team Coach. Semblable au CEC, mais destinée à ceux désirant travailler avec les équipes agiles plutôt que toute l’entreprise. Les critères sont un peu plus faciles que le CEC.

SCAC : Scrum Coach Accredited de l’International Scrum Institute. Accessible que par un examen en-ligne, sans aucun autre critère. Cette certification est légèrement incomplète puisqu’elle n’en dit que très peu sur l’expérience de coaching.

CDAC : Certified Disciplined Agile Coach du Disciplined Agile Consortium. Il s’agit du plus haut niveau de certification de Disciplined Agile, et exige un profond engagement en plus d’un comité d’examen.

Il y en a plus. Tellement plus.

Si j’ai oublié votre produit de certification favori, prière de le mentionner en commentaire.

La version TL;DR abrégée

Lorsque vous êtes à la recherche de personnel agile :

1. Cessez de demander des chargés de projets agiles ayant des qualitications non-agiles
2. Une expertise démontrable devrait primer sur la certification
3. Une expérience agile, même courte, devrait primer sur une longue expérience non-agile
4. Si vous êtes confus par toutes les certifications, n’en exigez aucune et laissez les candidats justifier les leurs. Ça leur apprendra!

Maurice Lefebvre

Je suis un futuriste, un penseur système et un expert en transformation organisationnelle, dédié à faciliter notre transition vers la société 5.0. Je suis disponible en tant que conférencier par le biais du groupe de réflexion Hivernité (www.hivernite.ca), ainsi que par un formateur et coach en organisation par le biais de Moabi Formations (www.moabiformation.com).

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