Selon Gallup, les gestionnaires expliquent à eux seuls 70 % de la variance dans l’engagement des équipes. Ces leaders « contrôlent » la plupart des leviers qui favorisent (ou non) l’engagement des collaborateurs. Les gens ne quittent pas la compagnie, ils quittent leur patron. Et c’est aussi pour ça que je dis depuis toute ces années que l’expérience employé, c’est le gestionnaire qui la fait vivre et que les RH-DO-EE (appelez-les comme vous voulez) sont en coulisses pour co-créer le design de cette expérience et accompagner les gestionnaires dans la mise en œuvre de celle-ci. Bref, parler de marque employeur ou d’expérience employé, ce n’est pas récent.

Ce qui est plus récent, ou grand public, ce sont les organisations libérées. Pour propulser mon organisation vers l’actualisation du potentiel de tous, la philosophie de gestion de ce modèle d’affaires m’inspire. Je viens d’ailleurs de terminer le livre Going Horizontal, de Samantha Slade.

Dans le premier chapitre, ça dit en gros qu’on n’a pas besoin de faire un coup d’état dans l’entreprise pour passer d’une organisation verticale à une organisation horizontale. Suffit de s’impliquer en utilisant son leadership personnel, en changeant une pratique à la fois. Rassurant, n’est-ce pas? Pas de comité de direction à influencer, pas de révolution à orchestrer, pas de coup de fouet à donner… Cool! 

Évidemment, ça me parle car j’aime le changement (quand il est décidé par moi) et euh… il paraît que j’ai du leadership. J’ai donc décidé de le… partager!

Mais où? Et comment? Bon, faut bien se lancer! J’ai donc décider de passer à l’action et de changer une première pratique de gestion avant les Fêtes. Mon équipe me disait à quel point leur environnement de travail n’était pas adéquat pour du travail de concentration. J’ai donc ouvert la discussion sur le sujet et je leur ai dit que j’aimerais qu’on essaie une de leurs idées : faire du télé-travail.

Je me dis en moi-même « je suis une leader nouvelle génération, je partage mon leadership » et ensuite je dis tout fort « je veux qu’on discute ensemble de la manière dont on arrivera à faire du télé-travail. » On est 5 « millenials » en m’incluant, ça devrait être un succès.

Bruit de ventilation. Regards entre collègues. Quelqu’un brise la glace.

« Euh… Ce ne serait pas plutôt à toi de nous dire ce que ça te prend? »

J’ai simplement répondu : « Je vous fais confiance. Dites-moi comment on devrait fonctionner pour que tout le monde soit heureux. »

Je dois vous avouer que j’ai tout de même été surprise de ce commentaire.

Et c’est là que je me suis rendue compte qu’on ne va pas tous au même rythme. On peut tous vouloir la même chose : être égal, se sentir utile et reconnu, etc. On peut tous dire qu’on veut des leaders coachs. Mais quand arrive le moment de prendre des décisions et d’être imputables, les gens réalisent ce que ça implique, le leadership partagé. Je vous rassure, on fait maintenant du télé-travail sans anicroches, sans abus et sans atteinte à l’informel. Fiou 😊

Ce que j’ai appris? Partager le leadership, c’est facile… sur papier. Mettre en place les conditions gagnantes pour que chaque personne puisse exercer son leadership, se sentir en sécurité et être rassuré qu’on a tous le droit à l’erreur, c’est autre chose.  Accepter d’être responsable et imputable, c’est gros.

Cela m’a fait réaliser que pour atteindre ce stade de leadership partagé, je dois travailler encore davantage sur moi, afin de « mener du fond de la salle ». Hum… ça se dit mieux en anglais. Voici donc mon nouveau mantra : « Lead from the back of the room. »

Plus facile à dire qu’à faire! Et vous, comment comptez-vous contribuer à l’horizontalité de votre organisation? 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Regard sur mon parcours d’employée à boss des bécosses, soit dans la nuit du 14 au 15 octobre 2019.

Directrice de l’expérience-employé. C’est mon rôle.

…

Ces mots me hantent.

Directrice (outch).
De (c’est une préposition, ça va).
L’expérience (scientifique?).
Employé (j’imagine que ça veut dire humain).

Pour tout vous dire, j’ai voulu étant très jeune (i.e. entre 20 et 30 ans) être gestionnaire. À force de les côtoyer dans mes fonctions de conseillère en développement organisationnel, j’en suis venue à me dire que pour 15 000 $ de plus par année, ça ne valait pas le stress. Le stress de gérer des conflits, le stress de faire 50 heures et plus par semaine, le stress de développer les autres à la vitesse requise (plus vite que la lumière idéalement). Voyez-vous, j’aime compter en taux horaire.  Ayant la chance (ironie) d’avoir fait mes maths collégiales, je sais que K$/52 semaines/n heures = le taux horaire.  Les deux premières parties de l’équation sont des constantes, du moins quand on est fonctionnaire comme je l’étais. Bref, en devenant moins jeune, j’ai décidé que de gérer des conflits et des employés sous performants pour des « peanuts », ça ne me disait rien.

Utiliser mon leadership au service des autres et rendre accessible à tous les résultats de ma curiosité insatiable, tel serait mon destin. Faciliter des rencontres pour créer avec mes collègues, pour mes collègues, devint ma devise (bon, je sais, j’aurais sûrement pu trouver plus élégant comme formulation).

2 enfants et une sabbatique de 16 mois en Australie plus tard, j’étais un peu rouillée. En 2019, mon nouveau slogan devint « à gang on sait tout » (notez ici le très mauvais français) et j’accélérai mon utilisation de l’intelligence collective et de la force du réseau. J’avoue que cette façon de faire m’a permis de rattraper plusieurs années de sevrage intellectuel.

Me voici maintenant à 37 ans et demi, encore jeune mais moins jeune. Je compte en demi pour répondre aux besoins de précision de mes deux enfants.

Me voici sur une chaise de directrice de l’expérience employé (EE). Mais pas n’importe quelle chaise. Une chaise où les EE, aka les RH, siègent au comité de gestion et démontrent leur contribution à la stratégie d’entreprise. Une chaise pas traditionnelle du tout. Une chaise qui me pousse à expérimenter tout ce que j’ai lu au fil des années et que je n’ai jamais pu faire dans une autre chaise. Bref, c’est une chaise magique : elle a été faite sur mesure pour mes foufounes.

Je peux être moi-même : une facilitatrice, une coach, une visionnaire. Je me sens une employée comme les autres, un humain investi d’un rôle simplement différent des 340 autres rôles chez Logisco, l’entreprise dans laquelle je fais épanouir mon cerveau pour créer un monde meilleur. J’ai appris dernièrement que ma façon d’être à nom : le leadership participatif. Moi qui n’aime pas les étiquettes.

J’ai remarqué qu’en incarnant ce nouveau genre de gestionnaire, des conflits et des employés sous-performants, il y en a très peu. Mon devoir est de développer ma gang et de créer des espaces sécuritaires pour aiguiser nos compétences d’équipe. Avec ce mandat en tête, s’il y a des conflits et des employés moins bons, et bien ce sera un peu beaucoup de ma faute. Je peux donc travailler 40 heures semaines et être un exemple de conciliation travail et vie personnelle pour mon équipe.

Expérience-employé. Deux mots qu’il ne faudra jamais galvauder et dont la signification est à bâtir. Ce sens et cette expérience seront cocréés avec ma gang de 340 collègues. Ne fais pas aux autres ce que tu ne veux pas qu’on te fasse. Je paraphrase. Je n’aime pas qu’on décide à ma place, j’imagine que c’est pareil pour les autres.

Dans mon rôle de directrice, j’ai enfin la chance d’influencer le cours des événements sur des sujets qui me passionnent et qui impacteront la vie de mes collègues et de nos clients.

Mais avant tout, je suis au service des autres. Je me dois d’être la Queen d’enlevage de cailloux dans les souliers de mes compatriotes. Adieux irritants, irrégularités, règles bizarres et manque de clarté.

Directrice de l’expérience-employé. Ces mots, depuis peu, ont cessé de me faire frémir. Je veux les porter fièrement et propager la bonne nouvelle. Je veux côtoyer d’autres gestionnaires qui partagent cette vision de ce rôle. Je veux qu’on arrête de toujours mettre la faute sur les gestionnaires en les mettant tous dans le même panier. Nous ne sommes pas en voie de disparition, nous sommes en mutation. Nuance.

Facilitation, leadership participatif, équipe autonome, agilité, amélioration continue, innovation, rigueur, curiosité intellectuelle obsessive, scientifique en herbe, comportements humains. Ces mots vous allument? Restez à l’affût de mes chroniques pour suivre mes aventures de pirate, « d’employée under cover ».

– Annick

P.S. Maintenant que je me suis présentée sommairement, ça serait le fun qu’on fasse un tour de table virtuel 😉

Annick Paradis

Alumni d’Alia Conseil, ex-fonctionnaire de la Ville de Québec et fière de l’être, je suis maintenant Directrice de l’expérience employé chez Logisco. Je peux donc enfin tout décider seule dans ma tour d’ivoire, faire la vie dure à mes 4 esclaves et tyranniser les 340 employés pour qu’ils exécutent MES idées, à MON rythme. Faites ce que je dis, pas ce que je fais!

Comme j’ai trop souffert professionnellement de cultures toxiques, et des approches de gestion vraiment trop traditionnelles ou conservatrices fonctionnant généralement en command and control, voir poindre quelque chose d’un peu plus humain et progressiste est rafraîchissant, et je suis prêt à me réjouir de n’importe quel pas vers l’avant.

Ceci dit, il y a un phénomène assez malheureux qui accompagne la montée en popularité d’une culture organisationnelle seine et plaisante, et c’est le phénomène de « culture-washing ». 

Quand paraître est plus facile qu’être

Lorsqu’un concept devient tendance, comme par exemple le virage vert et la conscience environnementale, le phénomène de « washing » suit généralement de très près. Dans le cas de l’environnement, beaucoup d’entreprises vont afficher leurs produits et/ou services comme étant « verts » de manière trompeuse car qu’ils n’ont pas du tout fait d’efforts supplémentaires pour les rendre verts. Même que certains de ces produits ou pratiques sont absolument dangereux pour l’environnement, mais ces entreprises souhaitent quand même profiter de la tendance verte. On les accuse alors de faire du « green-washing ».

De la même façon, il existe des entreprises affichant le ruban rose pour la sensibilisation au cancer du sein, et dont les produits contiennent des substances cancérigènes. C’est ce qu’on appelle le « pink-washing » : profiter de la tendance pour vendre davantage de produits et hypocritement redorer notre image.

L’expression « culture-washing » vient de là. On accuse de culture-washing les organisations qui se vendent comme ayant une culture forte et vibrante, alors que la culture qui prospère réellement en leurs murs est complètement différente de celle qui est mise de l’avant. Généralement, elle se trouve à être plus traditionnelle, parfois même toxique.  

Beaucoup de tendances font malheureusement cet effet. Je viens du monde Agile, et bien sur, 100% des entreprises en informatique disent et prétendent être agiles. Bien mal vue serait l’entreprise disant « Nous, nous ne sommes pas agiles ». Tout le monde veut être agile, mais bien des organisations ne se donnent pas les moyens de faire le moindre pas en avant dans cette direction. Mais c’est un autre débat. 

Le fossé entre ces déclarations et la réalité, ça se mesure généralement en années-lumières. C’est triste, mais c’est la réalité. Il est plus simple de prétendre être agile que de le devenir, tout comme il est plus simple de prétendre avoir une belle culture organisationnelle, plaisante et amusante, que d’en avoir une réellement. Il faut faire attention à ce genre de subterfuges. 

La culture marketable

Cela fait plusieurs mois qu’on parle de la présente « pénurie de main d’oeuvre » au Québec. L’expression n’est pas de moi, d’où les guillemets, vous savez ce que je penses des termes « ressources », « capital humain », « main d’oeuvre »… Enfin, vous comprenez. 

Pour palier à cette pénurie, beaucoup d’entreprises investissent une énergie folle (sans parler des budgets) dans leur culture organisationnelle. Et elles font bien : les organisations qui souffriront dans l’avenir seront celles qui ont une culture pauvre, où les gens ne réussissent pas s’épanouir, et où les jeux politiques, la microgestion et l’approche « command and control » font partie du quotidien. 

Or, j’ai quand même un problème avec l’idée de se construire une culture intéressante si le seul but est de faire la promotion de cette nouvelle culture. Pour qui, pour quoi est-ce que les organisations améliorent leur culture? Pour les futurs employés? Pour améliorer les KPI de leurs recruteurs et vendeurs? Pour impressionner leurs clients? Ou pour les gens qui la vivront 40 heures par semaine?

Comprenez-moi bien, je serai toujours en faveur d’une culture forte et humaine. Mais je crois qu’il s’agit d’une erreur stratégique de la développer dans le seul but de mieux recruter, ou mieux vendre. 

Je suis un fan de Tony Hsieh, président de Zappos, qui a construit une culture tellement forte et vibrante qu’il se permet de faire des déclarations telles que « Votre culture EST votre marque ». Et j’aime également cette déclaration, de Robert Stephens, qui va ainsi : « Le marketing est une taxe que vous payez pour avoir une culture non-remarquable ». 

Essentiellement, votre culture doit d’abord être optimisée et conçue pour vos employés. Une culture forte ne laisse personne indifférent, et les gens en parleront naturellement et s’en feront les ambassadeurs. Une culture conçue dans le seul but de mieux pouvoir vendre votre image de marque représente, au mieux, une décision malavisée, au pire, du gaspillage. 

La carotte vs la cerise

Puisque le fait d’avoir une culture organisationnelle forte est tendance, cela incite plusieurs entreprises à vouloir se rendre là rapidement. Il est tentant de vouloir prendre des raccourcis pour « battre la compétition ». C’est généralement à ce stade qu’on commence à parler des fameuses tables de ping-pong, de baby foot, les consoles de jeux vidéos, les salles de conférences thématiques et tout le tralala.

Ces choses ne sont pas mauvaises en soi. Mais avoir un jeu de hockey sur table n’assure pas la présence d’une culture forte. D’ailleurs, j’ai entendu parler de beaucoup d’entreprises qui avaient de tels jeux, et qui interdisaient à leurs employés de les utiliser sur les heures de travail. Et avec des sanctions assez sévères si on ose le faire. Dans ce cas, le message est assez clair: notre culture, c’est que le plaisir c’est après les heures du travail. En attendant, retournez à votre place, et travaillez, fainéants. Aussi bien aller voir dans une autre entreprise si vous y êtes. 

Ce type d’approche, je l’appelle « l’approche carotte ». On tend une carotte (qui, avouons-le, ne coûte pas très cher et est facile à mettre en place) pour attirer les gens, alors qu’il n’y a aucune fondation forte pour soutenir cette initiative, il n’y a que le bâton. Ça attire certainement plusieurs personnes, qui sont là peut-être justement pour l’apparence de « coolitude », mais on ne sais pas si ces gens sont là parce qu’ils aiment leur travail. Et quand ça tourne mal, cependant, ce n’est pas rare de voir disparaître la console de jeu ou la table de ping-pong en premier. Et les choses retournent à leur naturel ordinaire assez vite : le bâton. Ceux qui étaient-là pour la carotte ne restent pas bien longtemps après ça.

Je préconise un environnement où la culture de base est déjà très forte, et ou ces artifices amusants ne sont que la cerise sur le sundae. Les gens ne quitteront pas si ces petits plus disparaissent : ils ne sont pas là pour ça en premier lieu. Ils sont là parce qu’ils aiment être là, sont bien traités, et s’épanouissent. Les jeux et les salles de conférences à thèmes, c’est de l’extra. 

Les valeurs bidon

L’un des symptômes les plus flagrants d’une culture d’entreprise pauvre, c’est lorsqu’une organisation a une liste de valeurs imprimée sur les murs, et qui génère du cynisme de la part des employés chaque jour, parce que ces valeurs, ils ne les vivent pas. 

D’ailleurs, une vieille blague dit que si on demande à une personne de la réception d’une entreprise d’énumérer les valeurs organisationnelles qui sont imprimées juste sur le mur derrière elle sans se retourner, cette personne ne pourras en nommer qu’une ou deux. Et c’est tout à fait normal lorsqu’on a des valeurs dont tout le monde se balance, du concierge au président. 

Les sempiternelles valeurs n’ont justement aucune valeur si elles ne servent qu’à remplir la section « Nos valeurs » d’un site Web, à épater des clients, à impressionner des fournisseurs, et à taper dans l’oeil de candidats. À ce moment, les valeurs ne sont qu’un écran de fumée, composé de vapeurs de cynisme, qui s’étend dans l’entièreté d’un bureau. Et, soyons clairs, promettre de la transparence, du respect, et de l’innovation lorsqu’on a pas l’intention de livrer, au final, ne devient qu’une vieille blague cruelle pour des employés. Une sorte de torture à petit feu, jusqu’à ce qu’ils décident de cesser d’espérer et d’aller voir ailleurs. 

Par définition, une valeur est un principe par lequel on vit. Si personne dans une entreprise ne vit ses valeurs, on ne peut pas s’attendre à autre chose que du cynisme. « Transparence, yeah right ». Ce genre de cynisme. Lorsque des valeurs d’entreprise sont piétinées à tout moment de la journée, il n’est pas déraisonnable de croire que des employés auront de la difficulté à faire confiance à la direction, ou à supporter ses initiatives. Car on leur ont déjà merveilleusement montré combien quelque chose d’aussi crucial que des valeurs n’importaient peu. 

Intégrité et cohérence avec les valeurs

Pour avoir une culture vibrante, une entreprise se doit de traiter ses valeurs pour ce qu’elles sont : des principes par lesquelles elle souhaite vivre. C’est à dire que si elle a des valeurs fortes, celles-ci devraient guider toutes les décisions. 

Imaginez une situation où une organisation se heurte à un dilemme avec 3 pistes de solutions possibles. Les valeurs, qui sont les principes les plus importants, ne l’oublions pas, devraient être en mesure de pointer vers la solution qui est la meilleure pour l’entreprise. Si la meilleure solution ne cadre pas du tout avec les valeurs de l’organisation, comment peut-elle être la meilleure solution? Ou peut-être est-ce un bon moment pour réviser les valeurs si les décisions qui sont prises vont systématiquement toujours à leur encontre.

L’intégrité et la cohérence, c’est entre autre de faire ce qu’on dit qu’on fait.

Les patrons qui disent quelque chose et font sans cesse son contraire se retrouvent parfois à se demander pourquoi leurs employés ne sont pas très loyaux. C’est un peu normal. Il faut traiter les valeurs d’entreprise de la même façon. Une organisation qui suit systématiquement les valeurs qu’elle a mises en place crée un environnement d’intégrité et de prédictibilité. Les employés ne devraient pas être surpris quand l’entreprise démontre que les décisions prises sont alignées avec les valeurs de l’organisation. Et ÇA, c’est un moyen vraiment très efficace pour renforcer une culture : quand les décisions deviennent prévisibles parce qu’elles sont toujours alignées avec les valeurs. Pour les dirigeants des organisations empruntant cette approche, ce n’est qu’une question de temps avant qu’ils n’aient même plus à prendre la majorité des décisions : les employés, guidés par les valeurs, le feront pour pour eux. Vous imaginez ce que ça implique? Voilà le potentiel d’une très forte culture. 

L’interprétation de vos valeurs

Un piège très important dans lequel il ne faut pas tomber, cependant, c’est d’avoir des valeurs qui sont trop vagues, et pouvant être interprétées de multiples façons. Transparence, innovation, respect et communication, c’est bien beau, mais c’est difficile à mettre en place. Ce sont des concepts vagues. « J’ai discuté avec des gens aujourd’hui, donc j’ai communiqué ». Meh. Ce n’est pas exactement ce que les dirigeants avaient en tête, je crois, en choisissant « communication ». 

Simon Sinek, que plusieurs connaissent pour ses conférences et ses écrits sur le leadership, et l’importance de trouver notre « why », propose une approche un peu plus intéressante qu’une simple liste de mots. Il propose plutôt de changer vos valeurs en actions. 

Pour donner un exemple simple, au lieu d’avoir la valeur « innovation », qui veut tout et rien dire, il propose plutôt « Approcher les problèmes d’un nouvel angle ». Ah, tout à coup, ça devient un peu plus facile à comprendre, et à mettre en action rapidement.

Au lieu de n’avoir que « Communication », ce pourrait être « Faites en sorte que l’information ne se perde pas », par exemple. Il est difficile de montrer qu’on a innové, ça ne se mesure pas très bien. Cependant, on peut compter les fois où on a approché un problème d’un tout nouvel angle. Voilà un moyen efficace de pouvoir mesurer à quel point une culture colle à la peau des employés d’une organisation. Et à quel point ils se l’approprient. 

En conclusion

Investir dans votre culture est un choix tout à fait éclairé, du moment que votre objectif est réellement de voir cette culture se vivre et se développer au quotidien. Aussi, trouver la culture désirée n’est pas simplement un exercice devant impliquer seulement la direction de l’organisation. Tous vos employés vivront entre 35 et 40 heures par semaine dans cette culture, et le seul moyen de vous assurer qu’ils supporteront cette culture, c’est si elle est faite pour eux, avec eux. Comme disait Howard Behard, ancien PDG de Starbucks, « Ceux qui nettoient le plancher devraient choisir le balai ». 

Ceux qui vivront dans votre culture ont une bonne idée de dans quelle culture ils veulent vivre. N’hésitez pas à leur déléguer cette superbe tâche qu’est de créer une vision pour votre culture, une stratégie pour la mettre en place et la renforcer, et de trouver les réflexes et les dynamiques nécessaire à son fleurissement. Donnez l’objectif souhaité, et laissez vos experts vous épater.

Bref, occupez-vous bien de vos employés, et ils s’occuperont bien de votre entreprise. 

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

C’est essentiellement le message de Sam Conniff Allende, dans son livre Be More Pirate. Il raconte comment les « pirates » des temps modernes, des gens comme vous et moi, refusent les règles en place et en créent de nouvelles, et réussissent à réellement faire une différence. Il explique le tout en faisant des parallèles avec ce qu’ont fait les vrais pirates de l’âge d’or de la piraterie, dans les caraïbes, entre 1650 et 1730. Je vous invite d’ailleurs à visionner l’une de ses conférences fort pertinentes ci-bas.

Pourquoi se rebeller?

Se rebeller, c’est d’abord offrir des alternatives. En refusant une situation, on remet en question sa pertinence, sa raison d’être. On se demande ou encore on réalise à qui profite la situation. Et on trouve des façons de faire en sorte que le système nous serve mieux. 

Maintenant, probablement peu de gens parmi vous avez tout laissé tomber par simple esprit de rébellion. Je connais cependant plusieurs personnes qui ont bâti leur carrière sur un simple sentiment de révolte envers un problème ou une situation qu’ils jugeaient inacceptable et qu’ils ont décidé de combattre. J’en fais partie.

Mais dans cet article, j’aimerais parler des petites révoltes. Celles que l’on peut faire au quotidien. Celles qui nous permettent d’avancer ou de nous libérer un peu plus alors que les structures en places sont trop rigides pour nous permettre de le faire. De petites rébellions faisant avancer des causes un pas à la fois.

Le lien avec le monde du travail?

Pourquoi parler de cela ici? Parce que le milieu de travail est un champ de bataille idéal pour commettre de petits actes de rébellion plus ou moins inoffensifs, mais importants et qui manifestent une grande signification. 

Un conférencier, dont je ne me rappelle pas le nom, a un jour affirmé que 100% des règlements absurdes existaient à cause de 4% de trouble-fêtes. Difficile de vérifier cette statistique. Néanmoins, il est raisonnable de croire qu’une majorité des règlements inutiles ou absurdes en entreprise existent à cause d’un historique de quelques dissidents qui ont, un jour, dépassé les limites, essayé de tricher, tenté de manipuler le système à leur avantage. 

Le résultat plutôt triste de tout ça est que 100% des employés doivent se conformer à ces règles ayant été créées à cause de quelques fauteurs de troubles négatifs, qui ne sont parfois même plus au service des organisations depuis des années.

Je vous propose donc d’être des fauteurs de troubles positifs pour rééquilibrer le tout, et changer les choses pour le bien commun.

Semer un désordre constructif

L’idée est évidemment de faire avancer les choses. De créer une réflexion, générer une discussion, d’aider à mettre en évidence ce qui est intolérable, ce qui nous entrave, ce qui nous infantilise, et de remettre en question sa pertinence. Et encore mieux, d’offrir des alternatives et de nouvelles options mieux adaptées à nos réalités. Mais souvent, il faut faire vite, car les organisations ont tendance à étouffer les initiatives populaires. Comme le dirait mon partenaire, il faut agir plus rapidement que le système immunitaire de votre organisation. 

Des actes de rébellion dont le seul but de créer des problèmes n’ont rien de constructif. Il s’agit donc de semer une pagaille positive. Soyons des rebelles idéalistes et constructifs, et pas dans le seul but de faire dérailler le statu-quo, mais dans le but réaliste et raisonnable de s’approprier notre environnement de travail pour le bien de l’entreprise (et bien sûr le nôtre).

Pour vous inspirer, j’ai trouvé de multiples exemples de petites rebellions. J’ai pu identifier des patterns dans les différentes manières dont les gens s’y sont pris. Voici donc 4 stratégies pour se révolter que j’ai pu trouver dans ces multiples exemples:

• En mettant en évidence le ridicule d’une situation
• En retournant les armes contre le système
• En créant une situation pour susciter une réflexion
• En se réalignant avec ses propres valeurs

11 histoires de rébellions positives

Ces histoires ne sont pas nécessairement en lien avec la vie au travail, mais ce sont toutes des exemples où des gens ont créé de petites rébellions ayant permis aux instigateurs d’inspirer un changement rapide, de créer une réflexion importante, ou d’être en phase avec leurs valeurs.

Stratégie 1 – Mise en évidence du ridicule

Je dis souvent que peu d’organisations prennent la peine de se regarder dans le miroir. Il est facile d’ignorer des situations lorsqu’on a le réflexe de les fuir du regard. Certaines personnes, cependant, prennent un malin plaisir à mettre un énorme miroir devant les yeux des organisations, souvent accompagné d’un gros néon “REGARDEZ TOUS ICI”. 

Bref, mettre le ridicule en évidence enlève toute possibilité d’ignorer la situation très longtemps. Comme tous les regards sont tournée vers l’organisation qui fait face au ridicule, elle se doit d’agir rapidement pour sauver la face. 

1. Des fleurs dans les nids-de-poule

Un résident de Bruxelles en avaient assez de la quantité de nids-de-poule qu’il trouvait dans sa ville, et qui se multipliaient plus vite qu’ils étaient réparés. L’homme de 29 ans, Anton Schuurmans, s’est équipé de fleurs, de terre et d’une bouteille d’eau, il a commencé à planter des fleurs dans les nids-de-poule. 

Cet acte n’est pas passé inaperçu, car il explique qu’au moins 1 des nids-de-poule a été réparé 2 jours après qu’il y ait planté une fleur. 

M. Schuurmans n’est pas le seul a avoir eu cette idée, ou il en a peut-être inspiré d’autres. C’est une tendance qui a été reprise un peu partout dans le monde.

Furious cyclist plants flower display in gaping potholehttp://t.co/oRUgFWios8 pic.twitter.com/tFEe9Qy3n5

— Daily Mirror (@DailyMirror) March 30, 2015

2. Des nids-de-poule phalliques

Un farceur qui se fait appeler Wanksy, en l’honneur de l’artiste de rue britannique Banksy, a décidé de pousser le ridicule encore plus loin. Plutôt que de planter des fleurs dans les nids-de-poule, Wanksy, armé d’une canette de peinture lavable, dessine plutôt des formes phalliques autour des nids-de-poule de sa ville, pour mettre très en évidence le ridicule de la situation. 

Bien qu’un représentant de la ville de Manchester ait signifié que des dessins obscènes n’accéléreraient pas la réparation des nids-de-poule, la majorité de ceux-ci ayant reçu le traitement phallique ont été réparés en moins de deux jours!

Anonymous activist « Wanksy » gets potholes fixed by drawing giant penises around them: http://t.co/BKTkoEv0eA #Smart pic.twitter.com/7WoxWYIiD2

— Lauren O’Neil (@laurenonizzle) April 28, 2015

3. Sortie secrète de Ninjas

À mon grand désarrois, je ne me rappelle plus où j’avais entendu cette anecdote. J’ai un jour lu l’histoire d’un bureau où un énorme trou restait non réparé au plafond quelque part dans un couloir. 

Un employé qui en avait marre de voir que ces dommages ne suffisaient pas à faire réagir l’entreprise de gestion de l’édifice a simplement décidé de faire imprimer une affiche indiquant “Sortie secrète de Ninjas” et de l’installer à côté du trou. 

La semaine suivante, le trou était réparé. Et en faisant mes recherches pour des photos, il semble qu’il n’ait pas été le seul à faire ce petit coup!

Stratégie 2 – Retournement des armes

C’est parfois efficace, parfois non, très souvent satisfaisant. Les organisations étant si rigide dans le respect de leurs règles peuvent parfois se faire prendre à leur propre jeu. Ces petites rébellions permettent de sentir qu’on fait notre part pour changer les choses. Parfois, une personne n’est pas assez, mais un mouvement de masse peut faire une énorme différence.

4. Le prix de la publicité non sollicitée

Nous recevons tous de la publicité par courrier régulier. Souvent, ces publicités non-sollicitées incluent une enveloppe de retour pré-affranchie. Ce n’est plus exactement un secret qu’il est possible d’utiliser ces enveloppes afin de retourner la publicité vers l’entreprise. Les enveloppes pré-affranchies sont chargées aux entreprises dès le moment où elles sont traitées à la poste. Plusieurs sites Web regorgent d’idées et de moyens de retourner le courrier à l’envoyeur pour leur faire payer leur propre pub. 

En faisant un calcul rapide, si pré-affranchir une enveloppe coûte 1$ à une entreprise, et que 1 million de personnes renvoient toutes les publicités à l’entreprise, il se peut que leur campagne de marketing leur coûte plus cher que ce qui a été budgété! C’est ce qui en coûte de polluer les boîte aux lettres des gens!

Si 10% de la population se mettait à faire cela de façon systématique, il a fort à parier que cette pratique disparaitrait assez rapidement.

5. Méta-piratage de publicité d’un arrêt d’autobus

Ici je ne parle pas de piratage informatique, mais d’une forme de piratage plus intéressante, qui consiste à s’approprier un système et le redonner aux citoyens / utilisateurs. 

Un habitant de Londres a tout bonnement décidé de s’approprier une partie de sa ville, notamment un emplacement publicitaire situé dans une aire d’attente pour autobus. 

Dans ce petit coup de rébellion très “méta”, la personne a remplacé une publicité par une affiche expliquant comment pirater une publicité d’abribus. Voyez le résultat.

Tremendous.#adhackmanifesto https://t.co/BhuFksXjrv

— Owen Williams 🏴󠁧󠁢󠁷󠁬󠁳󠁿🇪🇺 (@OwsWills) April 22, 2019

Cet acte de piraterie semble être une initiative organisée et grandissante. Il est même possible de télécharger les instructions en PDF.

6. Le restaurateur aux mauvaises notes

En 2014, un restaurateur de la région de San Francisco du nom de Davide Cerretini a décidé qu’il en avait assez d’être à la merci des critiques Yelp. À l’ouverture de son restaurant, il ne cessait de recevoir des appels des représentants des ventes de Yelp, et lorsqu’il refusait de leur parler, il remarquait que des notes de 5 étoiles récemment reçues disparaissait du compte Yelp de son restaurant.

Étant d’origine italienne, Davide s’est dit que c’est exactement de cette façon que la mafia fonctionne, et a simplement refusé d’être victime de ce genre de machination. Il faut noter que Yelp nie catégoriquement les allégations de retrait des bonnes notes des comptes de restaurants et pointe du doigt son algorithme.

Davide a donc réalisé que Yelp contrôlait entièrement sa réputation. Pour leur faire un solide pied de nez, il a commencé à utiliser les données de Yelp de façon à retourner le système contre lui-même.

Il a créé une infolettre où il compilait les pires messages reçus de l’élite de Yelp (qu’il appelait les Idiots du Village). Il faisait également une liste des questions les plus idiotes reçues sur Yelp.

Éventuellement, Davide a réalisé qu’il pouvait très bien vivre en se balançant de sa réputation sur Yelp. « Et si je leur retirait leur pouvoir sur moi en rendant la situation pire? ».

Un jour, il a mis une affiche devant son magasin : « 25% de rabais pour tous ceux qui nous donnent une note d’une étoile sur Yelp ». (Plus tard, ce rabais est monté à 50%).

Il savait que cela allait à l’encontre des règles de Yelp, et c’est exactement ce qu’il souhaitait. Et ça tombait à pic, car à cette époque, la cour d’appel venait de déterminer que la manipulation des notes et critiques par Yelp était pratique permise, et qu’il s’agissait d’un forme de « négociation agressive », et non d’extortion.

Les propriétaires de petits commerces étant furieux de cette nouvelle, ils ont trouvé en Davide leur héros. Davide a reçu la visite d’une avalanche de journalistes, de collègues propriétaires et de supporteurs. Le même jour, il a fait autant d’affaires que dans un mois régulier. Il a même dû demander de l’aide et acheter de la pâte à pizza à des commerces avoisinants.

The brilliance of botto bistro, the worst-rated restaurant on Yelp @jillkrasny http://t.co/46abq8pSrk

— Inc. (@Inc) September 23, 2014

Stratégie 3 – Susciter une réflexion

Parfois, susciter une réflexion peut s’avérer être assez pour devenir un acte de rébellion. Beaucoup de gens, probablement chacun de nous, faisons un tas de choses sans nous poser la question “Pourquoi faisons-nous cela, encore?”. Ça devient un réflexe, et on cesse rapidement d’écouter nos suspicions originales.

7. Le jouet ni rose ni bleu

Lorsque c’est l’anniversaire de mon filleul ou de ma nièce, j’ai toujours beaucoup de difficulté à être inspiré pour trouver un cadeau. En général, je me pointe dans un magasin de jouet, et je demande conseil à un vendeur sur place. 

Mais à mesure que ces enfants vieillissent, il est difficile d’ignorer le pattern selon lequel les jouets de filles sont roses et ceux des garçons sont bleus. Je connais des gens qui sont beaucoup plus militants que moi à ce sujet. Pour ma part, je me demande : qu’est-ce que cela signifie, qu’est-ce qu’on transmet aux enfants en renforçant ces patterns de genre, quel impact cela aura-t-il, etc.

Donc, pour faire un peu dérailler ce pattern, lorsque je demande de l’aide pour trouver un jeu, je ne fait que spécifier l’âge de l’enfant, sans dire s’il s’agit d’un garçon ou une fille.

La première fois que c’est arrivé, et je ne pensais pas que ce serait le cas, le vendeur a été vraiment très embêté. Il devait tout à coup trouver un jouet dont la première qualité était d’être éducatif. J’ai eu comme feedback, cependant, que mes cadeaux étaient bien plus originaux et intéressants depuis que je faisais cela. Pour cette raison, chaque année, aux anniversaires et à Noël, je fais le même coup, et je fais souffrir un vendeur dans un magasin de jouet!

8. Le droit de porter des bras

L’assemblée législative de Colombie-Britannique a fait parler d’elle en mars dernier, depuis que le sergent d’arme aurait demandé à maintes reprises aux femmes de couvrir leurs bras dans les couloirs de la législature, sous prétexte que c’était illégal d’être bras-nus. Celui-ci a simplement affirmé appliquer le règlement datant de 1980.  

Cette intervention n’a pas manqué de créer un tollé qui s’est retrouvé jusque dans les médias sociaux grâce au mot-clique #barearms (bras-nus). Et ça n’en a pas pris davantage pour que des femmes journalistes et autres employées se pointent au travail les bras nus. 

Elles n’ont pas réussi à avoir mieux qu’un rappel des règlements, mais la réflexion a dépassé les murs de la législature et a été appropriée par le public. 

Do we look unprofessional to you? Women in the @BCLegislature are being told our bare arms are unprofessional, do not constitute proper business attire for the halls of the House #bcpoli pic.twitter.com/1lJSWngP34

— Shannon Waters (@sobittersosweet) March 28, 2019

9. Le code vestimentaire de Ginette

Voici plutôt une histoire de non-rébellion extrême où le bon sens en soi représentait une rébellion. Mon partenaire Maurice a créé une petite révolte à lui seul qui a rapidement suscité réflexion alors qu’il intervenait dans une entreprise. Il a remarqué que plusieurs personnes arboraient une drôle de tenue dans le bureau : bas de pyjama et pantoufles, pantalons de jogging et souliers de course. Quand il s’est informé, on lui a dit “Ah! C’est le code vestimentaire de Ginette”. 

Il a creusé pour comprendre un peu mieux. Le code datait des années 1970, alors que les jupes très courtes étaient à la mode. Il s’avère qu’une certaine Ginette aimait un peu trop les jupes à ras-les-fesses, et aimait se promener les pieds nus. C’était hautement inapproprié dans ce type d’entreprise, alors le propriétaire a créé un code vestimentaire JUSTE à cause de Ginette : 

• Obligation de porter quelque chose dans les pieds
• Obligation d’avoir les jambes couvertes

Depuis 30 ans, un règlement était en place pour UNE SEULE PERSONNE, qui n’était plus en poste depuis des décennies, et ce règlement a été abusé à volonté, au point où plutôt qu’utiliser leur jugement, les employés portaient n’importe quel pièce de vêtement qui leur permettaient de cocher ces deux critères. Pyjama et pantoufles. On s’entend, ils avaient l’air encore plus ridicules que Ginette à l’époque. 

Ça leur aura pris un consultant venant de l’extérieur les ridiculisant ouvertement et sans gants blancs pour qu’ils commencent à se demander pourquoi ils suivaient ce règlement désuet, pas fait pour eux, et qu’ils reprennent l’habitude d’utiliser leur jugement.

Stratégie 4 – Être en ligne avec ses valeurs

Parfois, l’instinct de rébellion ne se manifeste pour aucune autre raison que parce que nos valeurs sont sans cesse piétinées par les structures en place. L’être humain a un besoin de se sentir en phase et en harmonie avec ses valeurs. Lorsque ce besoin lui est sans cesse renié, il devient de plus en plus pressant, comme une plante qui manque de soleil.

10. La corporation non-éthique

En faisant mes recherches sur les petits actes de rébellion, j’ai trouvé une courte histoire plutôt intéressante. Un employé travaillant pour une entreprise ayant eu par le passé des comportements très questionnables au niveau de l’éthique ne pouvait accepter de faire semblant que rien ne s’était passé. 

Comme le lobby de l’entreprise comportait des ordinateurs ayant un accès à Internet, cet employé se faisait un devoir de charger par défaut sur chaque ordinateur un article relatant les infractions de la compagnie, et la façon dont elle a tenté de dissimuler ou étouffer ce scandale. 

Maintenant, cet employé joue probablement avec le feu, et continue tout de même de travailler pour cette entreprise. Mais il est certainement un peu plus en phase avec ses valeurs.

11. Simple refus du statu-quo

Encore une fois, en faisant mes recherches sur les petites rébellions, j’ai trouvé un témoignage très rafraichissant d’une personne qui agit simplement en fonction de ses valeurs malgré que celles-ci semblent être à l’encontre de ce qui est socialement accepté ou encouragé dans son entourage.

Ses petits actes de rébellions consistent à essayer de veiller aux intérêts des autres. Qu’il s’agisse de leur tenir la porte, ou de faire en sorte que leurs intérêts soient représentées dans une conversation où ils ne peuvent être présents mais qui les concerne. Il tente d’être juste avec ceux qui l’entourent. 

Il ne s’agit peut-être pas d’une rébellion à proprement parler, mais dans un monde (ou encore un pays) où c’est chacun pour soi, cette personne aime croire qu’en montrant une compassion et une empathie authentiques envers ses pairs, elle se rebelle contre un mouvement culturel encourageant le nombrilisme, l’idée de se croire tout permis, et la haine.

Quelles leçons peut-on tirer de tout ça?

PERSONNE NE VIENDRA VOUS SAUVER!

Si vous voulez quelque chose, dans la vie ou au travail, vous devrez aller le chercher vous-même. Ce n’est pas toujours efficace ou possible de le faire par des moyens conventionnels.

Y a-t-il des petites rébellions qui seraient plus sécuritaire qu’un renversement? Que pouvez-vous faire pour mettre en avant le ridicule d’une situation? Pouvez-vous retourner les armes contre le système qui vous ralentit ou vous infantilise? Quel petit geste peut vous aider à créer une réflexion ou vous réaligner avec vos valeurs?

Quel règlement inutile ou désuet pourriez-vous remettre en question? Comment comptez-vous, vous et vos pairs, vous approprier votre environnement de travail?

Il est temps de mettre à profit votre imagination, et de mettre à l’échec votre capacité à tolérer ce qui vous met des bâtons dans les roues.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Bienveillance (n.f)
Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui.

Est-ce que ça veut dire que si un collègue fait une erreur, il ne faut surtout pas que ce lui soit reproché? Faut-il le protéger coûte que coûte, faire en sorte de ne pas froisser ses sentiments? Et si c’est vous, faut-il aussi vous protéger?

Ça serait plus facile, on balaie sous le tapis et on passe à autre chose…  Mais ne serait-ce pas hypocrite?

Hypocrisie (n.f)
Attitude consistant à dissimuler son caractère ou ses intentions véritables, à affecter des sentiments, des opinions, des vertus qu’on n’a pas, pour se présenter sous un jour favorable et inspirer confiance.

Si je reprends l’exemple du collègue qui commet une erreur, ne rien lui dire ou s’assurer qu’aucun reproche ne lui soit fait n’est pas bienveillant, mais hypocrite. Être bienveillant consisterait à reconnaître la situation en accordant le droit à l’erreur, et accompagner son auteur pour trouver une solution puis déboucher sur un apprentissage, de façon constructive, afin que toute l’équipe ou l’organisation en bénéficie. Être hypocrite serait de faire attention à ce qu’aucun reproche ne soit fait, et à demander au collectif de réfléchir à des solution à la place de l’auteur.

Après tout, l’essentiel n’est pas l’erreur mais comment la résoudre, non?

Non.

Seul un environnement bienveillant – mais pas hypocrite, permet d’arriver à tirer les bons apprentissages d’une erreur. Le processus de réflexion autour de la recherche de ce qui a amené l’erreur à se produire est le plus à même de déboucher sur un plan d’action qui renforcera le système. Je ne fais pas référence aux clichés du genre “il n’y a pas d’erreur, il n’y a que des apprentissages”. Ce dont je parle va au delà, car les erreurs existent et il faut les admettre.

Écoute, empathie et communication

Lorsque quelqu’un se sent entendu dans l’expression de son ressenti, il ou elle arrête d’essayer de se justifier, de chercher des explications à tout prix. Sans cela, cette impression de ne pas avoir convaincu, de sentir sur soi un regard de jugement et d’accusation par rapport à l’erreur commise est inconfortable. On va alors répéter jusqu’à ce qu’on se sente entendu, ou jusqu’à ce que notre besoin d’empathie soit assouvi. 

Ce besoin est celui de faire prendre conscience à notre interlocuteur que nous avons pris toute la mesure des conséquences de ce qui est arrivé. Et c’est valable dans les deux sens: que nous soyons l’auteur de l’erreur ou celui qui l’a faite émerger. 

Lorsque nous faisons une erreur, nous allons naturellement chercher la compassion là où l’on peut. Alors on va essayer d’attirer la sympathie par des complaintes sur notre contexte difficile. 

Si quelqu’un cherche à se justifier d’une erreur en boucle, peut-être devrions nous d’abord la rassurer, en acceptant de se laisser toucher par ses émotions. Cela ne signifie pas forcément d’être en accord ou de minimiser l’événement, mais d’accepter ce que l’autre ressent. C’est alors qu’une communication peut être établie. 

Cette communication, il existe de nombreux protocoles pour la faciliter. L’Analyse Transactionnelle (AT) propose par exemple son modèle des trois états du “moi”, dans lequel on est tour à tour dans l’enfant (je veux, je me plains, je suis malheureux) ou le parent (tu dois, tu devrais, il faut). En jouant parfois involontairement à des jeux psychologiques, nous passons et faisons passer les autres successivement de la position de victime (je suis attaqué) à celle de persécuteur (en voulant me défendre, j’attaque), puis de sauveur (je viens t’aider, victime), puis de retour à victime (mais pourquoi rejettes-tu mon aide, victime) voire directement à persécuteur (accepte mon aide, je te l’ordonne), etc. Ça tourne en rond, et l’émotion rentre rapidement en jeu.

L’AT recommande alors de briser ce cercle en “branchant” son adulte, et en posant les choses de façon objective et factuelle, de briser le cercle. Cela nécessite de prendre une grande inspiration et de revenir au factuel. Un peu comme les accords toltèques pourraient le suggérer, ou encore les 4 temps de la CNV (OSBD: Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Toutes ces “méthodes” à défaut de meilleur terme, visent à mettre en place un dialogue.

C’est cette intention d’ouvrir une communication saine par l’assertivité et la bienveillance qui permet à quelqu’un de reconnaître son erreur sans la peur du blâme, et alors d’en prendre la pleine possession.

Ownership

Si on fait en sorte que l’ownership de l’erreur ne soit pas reconnu, on prive notre collègue (ou nous-même), autant que le système, d’une parfaite opportunité d’amélioration. Et il ne s’agit pas que de la façon de mentionner l’erreur, mais de l’intention qui vient avec son évocation. Un ancien mentor disait souvent “sparks must fly”. Et effectivement, lors de notre collaboration les étincelles jaillissaient, mais toujours de façon constructive, avec intention.

Il faut laisser à chacun la possibilité de “posséder” son erreur, de s’en excuser sans se flageller, et de s’améliorer. Prenons l’exemple des 6 A de Google pour une excuse appropriée :

• Admit – J’ai fait une erreur
• Apologize – Je m’excuse pour cette erreur.
• Acknowledge – Je sais où je me suis trompé, et ce qui a permis mon à erreur d’arriver
• Attest – Je prévois de faire ceci pour réparer mon erreur, et selon cette timeline
• Assure – Je mettrai les protections suivantes en place pour s’assurer que cette erreur ne se reproduise pas.
• Abstain – Ne pas répéter cette même erreur une seconde fois

C’est ce processus dont je parlais plus haut, que seul l’auteur de l’erreur est capable de dérouler. Il y a de formidables outils qui permettent de formaliser l’apprentissage d’une erreur, et d’en maximiser la valeur sous la forme de la culture du post-mortem. Car oui, d’une erreur peut découler de la valeur.

Favorisez une culture de la sécurité psychologique. Admettez et appropriez-vous vos erreurs, et laisser vos collègues faire de même. Accompagnez les dans l’apprentissage de celles-ci. Ne les protégez pas, aidez-les à déployer leur potentiel comme on vous a aidé. Ils n’en deviendront que plus résilients, et plus à même de réagir avec sang-froid lors des prochaines erreurs et sauront en faire des opportunités d’amélioration.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’ai récemment monté une conférence pour un événement privé. Suite à une semaine de l’innovation, l’entreprise souhaitait faire en sorte que la mentalité d’innovation continue pour le reste de l’année, et a retenu nos services de conférenciers. Voici donc un résumé de notre conférence.

Le savoir-être au service de l’innovation

L’innovation n’est pas un objectif. Difficile de le mesurer. « Notre niveau d’innovation a augmenté de 39% ce trimestre », ça n’existe pas. Bien que des équipes puissent être dédiées à l’innovation, comme les équipes d’intrapreneurs, par exemple, ce n’est pas non plus une expertise qu’on retrouve sur un CV. Il n’y a pas de certificat en innovation, à ce que je sache.

L’innovation est une mentalité. Ce sont des réflexes pouvant être mis à profit, en utilisant notre savoir-faire, qui est commun, et le savoir-être, qui est un peu moins commun. C’est à dire que nous avons souvent l’expertise technique pour innover, mais rarement les réflexes mentaux pour le faire. Il existe des outils technologiques permettant des innovations tangibles, nous les utilisons tous les jours. Il existe également des outils – autant pratiques que conceptuels – pour favoriser une mentalité d’innovation.

À la lumière de cela, on peut dire que l’innovation est une culture, ou, du moins, demande une certaine culture pour arriver. Nous avons identifié 4 points essentiels à l’adoption d’une mentalité d’innovation qui durera dans le temps : le pouvoir d’agir, le leadership d’intention, le pouvoir d’influence, et la capacité à changer des idées intangibles en projets tangibles en expérimentant.

Une culture favorisant l’agentivité

L’agentivité est la capacité de quelqu’un de pouvoir délibérément affecter son environnement. En gros, c’est notre pouvoir d’agir, de faire des actions volontaires. Lorsque quelqu’un décide de faire la vaisselle parce qu’il y a trop de vaisselle sale dans son évier, cette personne fait preuve d’agentivité. Elle a pris une action délibérée pour améliorer son environnement. C’est un comportement inné chez les humains. Cependant, le milieu de travail est l’un des seuls endroits où cette configuration naturelle est programmée pour être désactivée par défaut. Au travail, nous demandons la permission de prendre action.

L’agentivité n’est pas la même chose que l’empowerment (ou responsabilisation). L’empowerment a ses limites, et montre plusieurs différences avec l’agentivité.

• L’empowerment est une permission donnée par une autre personne d’un rang hiérarchique plus élevé. L’agentivité est innée, c’est une mentalité dont tous et chacun est capable, et est délibérée.
• L’empowerment peut être retirée par votre supérieur, par la haute direction, et n’importe qui entre les deux. L’agentivité étant une mentalité, est permanente et ne peut être retirée.
• L’empowerment perpétue le statut des followers. L’agentivité permet la création de nouveaux leaders.
• L’empowerment fonctionne tant qu’on respecte la structure en place. L’agentivité fonctionne tant qu’il y a une volonté.

Pour plus d’informations sur le sujet, j’ai écrit un article intitulé L’empowerment n’est pas assez, priorisez l’agentivité.

Une culture de leadership d’intention et de relations leader-leader

Les gens se comportent de la façon dont on les traite. Avez-vous déjà entendu un gestionnaire s’écrier « C’est une vraie maternelle ici! »? Je vous garantis que ce gars-là traite ses pairs comme des enfants d’école.

David Marquet, cependant, a tenté le contraire. Il venait de recevoir son grade de capitaine pour le sous-marin USS Sante Fe. Il devait composer avec le pire équipage de la marine américaine. Il a cessé de donner des ordres, et a commencé à indiquer à son équipage ce qu’il avait l’intention d’accomplir, pour ensuite les laisser décider du meilleur moyen d’y arriver. On appelle cela le leadership d’intention. En faisant cela, non seulement il a cessé de traiter ses pairs comme des soldats ou des exécutants, mais il a commencé à considérer leur expertise, leur intelligence collective et leur jugement. Il a cessé de les traiter comme des followers, et a commencé à les traiter comme des leaders.

Au final, son équipage a récolté lors des évaluations le plus haut score de l’histoire, toutes armées confondues. En moyenne, dans un sous-marin contenant un équipage de 30 personnes, environ 1 ou 2 marins devient éventuellement capitaine à son tour. Dans l’équipage du capitaine Marquet, 9 personnes sont devenus capitaines. D’autres capitaines ont commencé à visiter son sous-marin pour apprendre comment réaliser un tel accomplissement. Ce gars a réussi à créer une usine à leaders dans un sous-marin nucléaire, rien de moins. C’est l’histoire que je préfère raconter le plus, l’ayant essayé moi-même en entreprise, avec des résultats très impressionnants. J’ai également rédigé un article sur le sujet, intitulé L’impact colossal des relations leader-leader.

À noter que les relations leader-leader ne vont pas seulement de haut en bas mais aussi de bas en haut et à l’horizontale. On peut traiter notre patron de la façon dont on aimerait qu’il se comporte, et il en va de même pour les collègues de travail.

Une culture qui amène les gens à développer leur influence

Ce n’est pas tout le monde qui sait demander quelque chose convenablement. Dans 16 ans, mon fils me demandera probablement la permission d’utiliser ma voiture de cette façon « Hey p’pa, donne-moi les clés de ton char » (ou « de ta bagnole », si vous n’êtes pas du Québec), et ce sera avec plaisir que je lui refuserai par principe, parce que ce n’est pas comme ça qu’on demande quelque chose.

Alors, mes collègues et moi avons conçu un processus en 3 étapes simples que nous aimons appeler « Comment convaincre n’importe qui de n’importe quoi« . Cela fait très souvent peur aux gestionnaires, et au final, ils finissent par nous remercier car cela va leur sauver 1 à 2 jours de travail par semaine.

Si quelqu’un doit innover, il doit être capable d’expliquer pourquoi il le ferait. Une entreprise ne financera pas toutes les idées qui viennent à la tête des gens. En fait, la plupart des compagnies ne s’intéresseront pas aux idées des gens tant qu’elles ne pourront pas y attacher un signe de dollar. Alors voyons comment nous pouvons améliorer cela. C’est bon autant pour les gestionnaires que pour les employés. Il y a 3 étapes :

1. Assurez-vous que votre idée s’insère dans leur programme

Tout le monde a un programme, spécialement les gens haut placés en entreprise. Ils ont des objectifs à atteindre, des aspirations, et des indicateurs de performance. Ils ont aussi un pistolet sur la tempe (figurativement parlant) qui est brandi par quelqu’un plus haut qu’eux. Si vous voulez les convaincre de quelque chose, vous devrez faire preuve d’empathie et essayer de comprendre de quoi EUX ont besoin pour réussir. Si vous leur proposez quelque chose de diamétralement opposé à la direction où ils vont, il est presque garanti que vous aurez un non. Donc, en gros, vous devez voir comment l’idée que vous tentez de vendre aide votre gestionnaire à réussir.

2. Faites le travail pour eux

Je sais, je sais. Ça signifie d’avoir à travailler pour avoir ce que l’on veut. Ce que nous voulons dire ici, c’est : donnez-leur toute l’information qu’ils ont besoin pour prendre la bonne décision. S’ils n’ont pas l’information, ils ne peuvent prendre cette décision. Ils ont des choses à faire, ils sont occupés, et ont un pistolet sur la tempe. Aller trouver de l’information permettant d’appuyer votre demande est dans le bas de leur priorités.

Il existe tout plein d’information que vous pouvez leur fournir : les coûts, le retour sur l’investissement (tangible, comme l’argent, ou moins tangible, en parlant de d’autres avantages comme l’augmentation de la rétention, de l’engagement, etc), des comparaisons avec ce que fait la compétition, etc.

Un moyen rapide et efficace d’aller chercher cette information est de remplir un Business Model Canvas. En voici une version simplifiée que nous avons créé pour récolter les données importantes lorsque vient le temps de vendre ses idées. Cela prend 30 minutes à remplir, vous pouvez le faire avec vos collègues, et cela vous permet de vous poser les bonnes questions, surtout celles qu’on oublie souvent.

Problème : Quel est le problème que votre idée règle?
Pourquoi? : Pourquoi ce problème doit-il être réglé?
Segment client : Qui est-ce que cette solution affectera? Pour qui résolvez-vous un problème? (Clients, autre départements, autres équipes, usagers)
Canaux de diffusion : Par quels moyens allez vous mettre en place votre solution, communiquer sa valeur?
Solution : Un résumé de la solution que vous proposez
Structure de coûts : Quels seront les coûts? Qu’est-ce qui coûtera quoi?
Indicateurs clés : Que doit-on mesurer pour savoir si l’idée sera un succès? (Ex : Nb de visites, nb d’utilisateurs, traffic, satisfaction client)
Retour sur l’investissement : Une projection des avantages et retombées de la mise en place de votre idée. (Ex : Augmentation de la satisfaction client, augmentation des ventes, augmentation des revenus de 3% à 6%, réduction de la charge de travail, sauver 1h par jour pour les employés)

En gros, faites en sorte que la seule chose que les gens que vous souhaites convaincre aient à faire soit d’accepter et de signer. Ne leur donnez pas le fardeau d’avoir à faire le travail pour vous. Et même si votre gestionnaire a besoin d’une approbation provenant de plus haut, vous lui aurez donné tous les arguments dont il a besoin pour convaincre son propre patron.

3. Faites en sorte que ce soit plus facile de dire OUI que de dire NON

Ou, l’alternative à ce titre, faites en sorte que ce soit complètement idiot de dire non. Le but est de mettre de l’avant ce qu’il en coûterait de ne PAS dire oui. Soulevez tous les risques imaginables à ne pas mettre en place votre idée, rendez-les visibles, et connues de tous. Vous pouvez même créer un tableau de risques avec votre équipe ou votre département. Et lorsque vous ferez votre demande, avec toute votre information du retour sur l’investissement, donnez-leur aussi tous les risques de ne pas le faire. Des risques qui sont connus de tous.

À ce point-là, si les risques sont plus élevés que les coûts, il est fort probable que vous aurez un feu vert pour aller de l’avant avec votre innovation ou votre changement. Il est toujours possible que la réponse soit non. Mais si l’un des risques soulevés devient réalité, vous pourrez toujours dire à votre patron « Nous te l’avions dit ».

Encourager les petites expériences contrôlées

La plupart des entreprises sont allergiques au chaos et à l’incertitude. Elles veulent être CERTAINES, avant de prendre une décision, qu’il s’agit de la bonne décision. Le problème, c’est qu’aucune analyse ou étude exhaustive ne fournit autant de données qu’essayer quelque chose.

Alors, si vous avez presque convaincu votre patron de faire arriver votre idée, mais qu’il est encore hésitant, parce que ça pourrait être risqué et nous ne sommes certains de rien (et en plus, pistolet sur la tempe), offrez-lui de faire une petite expérience contrôlée.

Les deux avantages principaux de ces expériences c’est qu’elles permettent de valider vos hypothèses, et de tester vos suppositions les plus risquées.

PETITE : À petite échelle. Une expérience peut être faite sur un petit groupe d’usagers, sur une petite équipe. En technologie, on peut créer un prototype sur un serveur local avec une base de donnée partielle, par exemple.

CONTRÔLÉE : Une expérience est contrôlée lorsqu’elle a une limite de temps, des critères de succès, et une liste de choses que vous souhaitez vérifier.

Lorsque l’expérience est terminée et que vous avez amassé assez de données, il y a 3 chemins possibles :

1. On arrête tout, nous avions tort. C’est une bonne chose que nous n’ayons pas continué, et nous n’avons pas perdu une tonne d’argent sur ce projet.
2. On arrête tout, et on passe à l’implémentation globale, car nous avions raison et nos suppositions ont été validées.
3. On fait une autre expérience contrôlée pour amasser des données supplémentaires et/ou vérifier d’autres suppositions.

Conclusion

Une entreprise qui peut s’approprier ces 4 mentalités n’a pas d’excuse pour ne pas changer, s’améliorer et innover. Une équipe maîtrisant ces 4 mentalités naturellement a les qualités nécessaires pour être une équipe d’intrapreneurs. Elle pourrait vous aider à innover là où votre compétition ne le fait pas. Mais dépêchez-vous. Votre compétition innove probablement déjà.

Chez GoPyrate!, nous offrons des ateliers pour aider les équipes à acquérir ces réflexes et mentalités, et nous offrons des outils pratiques pour les appuyer. Si vous êtes curieux d’explorer davantage, procurez-vous notre Trousse de survie pour un milieu de travail moderne. N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez une conférence sur le sujet dans votre organisation!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Cette courte histoire, en plus d’être un fait vécu, a vraiment beaucoup retenu l’attention, et en a inspiré plusieurs dans la salle, au point où beaucoup de gens ont demandé à me rencontrer à la suite de cet événement. Et en bonus, elle est un exemple tangible de leadership au quotidien, une forme de leadership accessible à tous et que vous pouvez explorer dans l’article Pour lequel des 3 rôles de leader êtes-vous fait?.

Cela s’est passé il y a quelques mois…

Alors que j’étais encore gestionnaire dans une entreprise, j’ai reçu une demande de connexion sur LinkedIn de la part d’une parfaite inconnue. Elle m’explique en message privé qu’elle est d’origine indienne et vient de s’installer au Canada. Elle cherche un emploi comme analyste d’affaire et me demande si nous avons besoin de ses services.

Je lui dit que je ne peux pas l’aider avec un tel poste dans mon entreprise, mais qu’il me ferait plaisir de la mettre en contact avec quelques recruteurs de Montréal qui pourraient l’aider beaucoup mieux que moi.

*Badang*

Elle a beau habiter Toronto (elle était prête à déménager n’importe où au Canada), je l’ai entendu tomber en bas de sa chaise à distance.

« Pourquoi m’aides-tu? » me demande-t-elle.

Elle précise. « J’ai plus 2000 personnes dans mon réseau, j’ai contacté des dizaines de recruteurs et gestionnaires, et tu es le premier qui ne fais pas simplement me répondre par la négative et qui m’offre de m’aider. »

Je me suis rendu compte que j’agissais avec elle de la façon dont j’aimerais qu’on agisse avec moi si j’étais dans cette situation. Ce n’est pourtant pas si compliqué que ça. J’étais surpris qu’elle soit surprise.

Pour répondre à sa question…

« C’est cinq minute dans ma journée, mais pour toi, en ce moment, c’est tout l’or du monde aujourd’hui, et peut-être une carrière. Je suis qui pour te priver de cela? »

Elle m’a demandé ce qu’elle pouvait m’offrir en retour. Je lui ai simplement dit de prendre 5 minutes dès qu’elle pourrait, pour aider quelqu’un à son tour.

Le leadership au quotidien n’est pas sorcier

Chaque fois que des gens disent ne pas être des leaders, ils sont généralement des leaders au quotidien. Vous savez, ces gens qui prennent quelques minutes pour vous aider, et ça fait votre journée? Ce sont eux. Ils ne sont pas toujours conscient de leur leadership.

C’est un style de leadership qui se développe. J’aime comparer cela à aller au gym ou se brosser les dents. On se met pas en forme en allant au gym un seul jour dans l’année, autant qu’on n’évite pas les caries en se brossant les dents pendant 24 heures d’affilées 1 fois l’an. Quelques minutes par jour suffisent. Il en va de même pour le leadership au quotidien.

Le truc est plutôt simple. Il s’agit de rester aux aguets, et d’essayer de voir passer les opportunités de pouvoir aider quelqu’un. Ça peut être n’importe quoi : prêter un livre, envoyer une vidéo, aider quelqu’un à faire quelque chose, ou, comme dans mon histoire, présenter quelqu’un à des gens qui pourraient les aider mieux qu’on ne le pourrait.

On devient un bon leader au quotidien le jour où on réussit nous-même à créer des occasions d’aider des gens avant qu’ils ne le demandent. Parfois même avant qu’ils ne croient avoir besoin d’aide.

Et si…

Vous imaginez si tout le monde prenait 5 minutes par jour, juste 5 minutes, pour aider quelqu’un de la sorte, l’impact que cela aurait?

Qu’est-ce qui vous empêche de le faire?

PS : Aujourd’hui, cette femme ne travaille pas à Montréal, mais elle a commencé un emploi 1 mois plus tard à Toronto.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Cela m’a permis d’imaginer le rôle de gestionnaire avec un nouvel angle, et j’en suis venu à la conclusion que le leadership est beaucoup plus important, puissant et essentiel que la capacité à gérer des gens.

Laissez-moi donc vous expliquer en quoi gérer une équipe de bénévoles peut-être l’un des meilleur moyens de développer un réel leadership.

Les bénévoles ne vous craignent pas

Souvent en conférence ou dans des discussions en-ligne, je donne ce petit truc :

Votre patron est-il un bon leader? Demandez-vous : « Si votre patron n’avait aucune autorité sur vous, choisiriez-vous de le suivre quand même? »

Nous avons souvent tendance, surtout dans la langue anglaise, de confondre leadership et autorité. La preuve, si on traduit « Leaders » en français, la plupart des dictionnaires recommanderont « Dirigeants ». Des gens qui dirigent, cependant, ne font pas automatiquement preuve de bon leadership, de même que ceux qui conduisent ne sont pas automatiquement de bons conducteurs. C’est quelque chose qui s’apprend, comme n’importe quoi d’autre.

Si l’on suit quelqu’un simplement parce que cette personne est en position d’autorité sur nous, c’est davantage coercitif que volontaire. Or, il est beaucoup plus intéressant de décider de suivre quelqu’un de notre plein gré. Dans ce cas, nous le faisons pas pour notre survie, mais bien parce que cette personne nous inspire à devenir une meilleure version de nous-même, ou alors elle représente une cause dans laquelle nous croyons.

Faire le choix délibéré de suivre quelqu’un prend donc racine dans notre motivation intrinsèque. Ça vient de nos tripes. Alors que devoir suivre quelqu’un parce qu’il est en position d’autorité sur nous prend ses racines dans la motivation extrinsèque : survivre, gagner son salaire, garder une certaine sécurité.

Sauf indication contraire, un groupe de bénévoles fait le choix éclairé et délibéré de faire du bénévolat. S’ils décident de suivre une personne alors qu’elle n’a aucune autorité sur eux, c’est parce que cette personne démontre un leadership fort, est inspirante. Ils font le choix conscient de suivre cette personne.

Et si malgré tout il s’avérait que des bénévoles vous craignent quand même, vous avez vraiment, vraiment besoin d’aide avec votre leadership.

Les bénévoles ne vous doivent rien

Règle générale, les bénévoles ne sont pas obligés d’être bénévoles. Ils ne sont pas non plus obligés de se présenter, de s’engager envers vous. Ils pourraient décider de rompre ce lien de confiance à tout moment et aller voir ailleurs s’ils y sont.

Un leader capable de mobiliser des gens sans avoir une carotte (ou un bâton) pour les regrouper et les faire avancer est un énorme défi. C’est d’ailleurs le défi que j’ai toujours souhaité relever moi-même dans mon passé de gestionnaire.

Utiliser ma position de pouvoir ne m’a jamais intéressé, et j’ai toujours pensé, parlé et agi comme si j’étais au service de mes employés, et non le contraire. Dans un environnement où cette dynamique de pouvoir n’existe pas, on peut réellement mieux apprécier le travail qui est nécessaire pour que quelqu’un décide volontairement de nous suivre.

Les bénévoles ne fonctionnent pas avec la carotte et le bâton

Pas de paie, pas de bonus, pas d’avantage sociaux, qu’est-ce que ça prendra donc pour motiver ces bénévoles? Leur motivation est intrinsèque. Elle n’est pas basée sur le bien matériel, le tangible. Vous ne pourrez pas leur faire de promesses de bonus aguichants, ou les menacer de leur couper les vivres, comme pourraient le faire des gestionnaires très traditionnels issus du Taylorisme.

Vous devrez en appeler à leur volonté de faire une différence, comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font, et capitaliser là-dessus. C’est en faisant cela que vous comprendrez l’importance de la communication, l’empathie et la curiosité dans le leadership.

Les bénévoles parlent avec leur Pourquoi

Les bénévoles montrent un super exemple de leadership engagé, au fait. Ils dédient leur temps de façon explicite et spécifique à aider autrui. Ils ne sont pas là pour eux, mais pour les autres.

Les bénévoles sont directement inspirés par l’impact qu’ils peuvent avoir et laisser sur le monde, que ce soit localement ou globalement. Certains, j’en conviens, le font également pour être moins seuls. Mais donner autant de son temps à autrui ne peut pas être un geste 100% égoïste, du moins j’en doute fortement.

Cette vocation prend tout son sens dans ce don de soi. C’est un levier vraiment incroyable.

Imaginez maintenant des bénévoles qui décident de cesser leurs activités à cause de la personne qui en fait la gestion. Vous comprenez ce que cela représente? Cela signifie que quelqu’un a, volontairement ou non, réussi à briser ce désir d’avoir un impact sur le monde. Et ce, en n’ayant pas d’autorité réelle sur ces bénévoles. Ouch!

Les avantages de ce genre de dynamique

Même lorsque vous êtes en position d’autorité sur des gens, il y a beaucoup d’avantages à ignorer cette dynamique de pouvoir. En gros, il s’agit simplement de traiter les gens comme des leaders et non comme des suiveux.

En inspirant plutôt qu’en exploitant la relation de pouvoir, il est possible d’aller chercher des avantages très intéressants. En voici quelques uns.

• Une augmentation de l’engagement des gens envers leur travail
• Une augmentation de la satisfaction et du bonheur des gens dans le travail
• Les membres de votre équipe font les choses parce qu’elles doivent être faites, pas parce que vous avez dit de le faire
  
• Cela met à profit l’agentivité des membres de votre équipe
• Une meilleure chance de créer davantage de leaders
  

Et vous, seriez-vous prêts à traiter vos employés comme s’ils ne vous devaient rien?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Cet article est une présentation de GoPyrate

J’aurais pu appeler cet article Le potentiel destructeur des relations leader-suiveux, mais parfois, je préfère voir le côté positif des choses, quand-même.

Cet article se base sur la théorie selon laquelle les gens adoptent les comportements propres à la façon dont on les traite. Bref, si l’on traite les gens en leaders, ils se comporteront en leaders. Si on les traite en enfants d’école, ils se comporteront aussi comme tel.

Au moment d’écrire cet article, je suis en train de lire le livre Remote : Office Not Required, un livre sur le télétravail, écrit par Jason Fried et David Heinemeier Hansson, fondateurs de 37Signals. Voici un extrait de ce livre :

Les gens ont cette habileté incroyable de s’abaisser au niveau de nos attentes les plus basses. Si vous gérez votre entreprise avec la conviction que tout le monde est paresseux, vos employés investiront toute leur ingéniosité à vous prouver que vous avez raison. Si vous traitez vos employés comme des adultes autonomes pouvant se dépasser pour exceller sans avoir à être surveillés constamment, ils sauront vous ravir en retour.

Source : Remote : Office Not Required, par Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Traduction libre.

Après avoir lu cet extrait, j’ai mis ma mémoire au défi de trouver des situations pouvant contribuer à prouver cette théorie. J’en ai trouvé, et des bons.

Les enfants de maternelle

En 2006, j’ai travaillé pendant quelques mois pour une entreprise pour le moins… hors du commun. Ce ne s’est pas avéré être une très belle expérience, au point où je ne la met pas sur LinkedIn ou dans mon CV. Dans cette entreprise, on traitait les employés en enfants de maternelle. Sans blague. Une garderie.

Par exemple, chaque vendredi après-midi, nous avions une période de 30 minutes où tous devaient activement nettoyer leur bureau. Ce n’était pas une initiative des employés, mais de l’entreprise, et c’était obligatoire. On venait nous surveiller pour s’assurer que c’était fait. Chaque fois, cela me rappelait les journées de fin d’année à l’école primaire où nous nettoyions nos pupitres pour la classe qui en hériterait en septembre. Mais ces vendredis après-midi sont anecdotiques en comparaison de ce qui suit.

Chaque jour, à 15h (oui, notre horaire de travail était de 7h à 15h, voyez-vous, parce que le patron était un lève-tôt, donc tous ses sujets devaient l’être aussi), nous devions ramasser nos effets personnels, et attendre en file près de la porte.

Et lorsque le patron était satisfait de la façon dont les chaises étaient placées, de l’allure générale du bureau et de notre attitude, on avait le droit de quitter le bureau et de retourner chez nous.

Vous imaginez donc l’environnement que cela a généré. Plusieurs prétendaient aller aux toilettes à 14h50 afin de pouvoir quitter plus tôt, et bien sûr, ce sont ceux qui restaient qui en faisaient les frais. D’autres faisaient exprès, par esprit de contradiction, de ne pas être prêts pour que la file de gens quitte plus tard, ainsi le patron devait aussi quitter plus tard.

Cette entreprise a réussi, avec le plus grand succès, à transformer des adultes en enfants de 6 ans. Les gens mettaient davantage d’énergie à ne pas se faire attraper par les patrons qu’à faire leur travail. Les petites conspirations, les commérages, et les dénonciations étaient devenus le quotidien de cette entreprise. Après 6 mois, j’étais l’un des plus anciens, car tous finissaient par quitter ou se faire virer. Je n’ai pas attendu que mon tour arrive, et tel un rat qui suit son instinct de survie, j’ai quitté le navire avant qu’il ne coule davantage.

Elle existe encore, aujourd’hui, cette entreprise. Elle a déménagé, et a changé sa vocation, mais elle existe toujours. Je ne suis pas vraiment curieux de savoir comment elle a survécu en agissant ainsi. Probablement qu’elle méritait ses enfants d’école. Je ne sais pas si ses dirigeants ont appris quelque chose de cette situation.

Renverser la vapeur – Turn the Ship Around

À l’opposé, j’aimerais vous faire un court résumé du travail du capitaine David Marquet, de la marine américaine. Le Capitaine Marquet a écrit le livre intitulé Turn the Ship Around, dans lequel il raconte sa première expérience à la tête d’un sous-marin.

David Marquet a étudié le sous-marin USS Olympia pendant des mois en prévision de sa nomination de capitaine. Il avait étudié tous les tuyaux, câbles, pièces, il connaissait les dossiers de son équipage par coeur. Il tenait absolument à être un bon capitaine.

Quelques temps avant d’être officiellement nommé capitaine du USS Olympia, il reçoit un appel l’informant qu’il serait plutôt le capitaine du USS Santa Fe, un sous-marin plus récent, mais bien différent de l’Olympia. Ah oui, et en passant, l’équipage du Santa Fe était l’équipage la moins performante de toute la marine américaine. Un détail comme ça.

Monsieur Marquet, en toute confiance et orgueil, accepte le défi. Il se dit qu’il sera un bon capitaine, et s’il donne de bons ordres tout ira bien. Il devint donc capitaine du Santa Fe. À sa première sortie, l’équipage fait des exercices, le capitaine Marquet donne des ordres, l’équipage exécute, tout va bien. Cela se répète quelques fois, sans embûches.

Un jour, le capitaine décide de simuler une situation de crise. On prétend que le réacteur nucléaire du sous-marin a fondu, et qu’ils doivent retourner au port en utilisant les batteries d’appoint. Pendant cet exercice, le capitaine Marquet décide d’ajouter un peu de stress à la situation. Il donne l’ordre d’ajuster la vitesse à 2/3.

— En avant 2/3, dit-il à son second officier.

Son second répète l’ordre tout haut, afin que tous l’entendent.

— En avant 2/3!

Rien ne se passe.

Le capitaine va voir l’officier responsable d’exécuter cet ordre, et lui demande ce qui ne va pas.

— 2/3 n’est pas une configuration qui existe sur le Santa Fe, capitaine.

Capitaine Marquet se tourne vers son second.

— Étiez-vous au courant de ça?
— Heu, oui
— Pourquoi avez-vous donné l’ordre alors?
— Bien… Parce que vous m’avez dit de le faire…

Oh. C’est à ce moment que le capitaine Marquet a réalisé que le système était optimisé pour que ses officiers obéissent au doigt et à l’oeil, dans un sous-marin nucléaire dont il ne connaissait rien et qui passait la majeure partie de son temps en eaux profonde… « Nous allons tous périr », pensa-t-il.

Il n’en fallu pas plus pour qu’il rassemble son équipage, et annonce que dorénavant, il ne donnerait plus aucun ordre. Il allait annoncer ses intentions. Bref, plutôt que de dire quoi faire et comment le faire, le capitaine a commencé à exprimer les résultats qu’il souhaitait atteindre, pour ensuite laisser son équipage trouver la façon optimale d’obtenir ces résultats.

Le capitaine Marquet a adopté et entretenu avec son équipage des relations leader-leader. Cette dynamique a permis aux membres de son équipage de laisser libre court à leur agentivité, à leur expertise et leur sens de l’initiative. Le capitaine Marquet traitait dorénavant les membres de son équipage comme les leaders qu’ils étaient naturellement.

Devinez ce qui est arrivé?

À l’évaluation suivante de l’équipage, elle a obtenu un résultant peu banal : elle a reçu la meilleure évaluation de l’histoire des armées du monde, tous pays confondus.

Dans un équipage de sous-marin comptant une trentaine de membres, un ou deux officiers, en moyenne, finissent éventuellement par monter les échelons pour devenir eux-même capitaines. Cela représente 3% à 6% d’un équipage. Dans l’équipage du capitaine Marquet, neuf officiers ont fini leur carrière au grade de capitaine. Un officier sur trois!

Le Capitaine Marquet a réussi à transformer un sous-marin nucléaire en usine à leaders.

À partir de ce moment, des capitaines et équipages de d’autres unités de la marine ont commencé à visiter régulièrement le Santa Fe, pour voir ce qui s’y passait de différent. À sa retraite de la marine, le capitaine Marquet est devenu conférencier et auteur, souhaitant faire connaître son histoire dans d’autres sphères.

Évidemment, j’ai épuré l’histoire de beaucoup en la résumant. Tout cela n’a pas fonctionné du premier coup, et l’équipage a du procéder à beaucoup d’essais avant de trouver ce qui fonctionnait pour eux. Mais l’essentiel est là.

Il ne reste qu’à l’appliquer

C’est en lisant le livre Turn the Ship Around que j’ai moi-même décidé de changer de carrière, et de retourner dans un rôle de gestion. Je voulais mettre en application ces principes. Et je vous le confirme, cela fonctionne très bien avec une équipe motivée qui a soif d’autonomie.

Aujourd’hui, les relations leader-leader, j’en parle dans mes conférences, et je reproduis cette approche dans des équipes de travail de tous horizons avec GoPyrate!. D’ailleurs, nous ne nous gênons pas trop pour comparer la gestion traditionnelle à « dire à des enfants comment faire », et la gestion moderne à « faire confiance à des adultes ». Il en va de même pour le leadership.

Le monde du travail a tout à gagner à se débarrasser de la vieille dynamique fatiguée où l’on traite des employés comme des enfants d’école, des exécutants sans âme, des bêtes de somme.

On récolte ce que l’on sème, et on mérite ce qu’on récolte…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Il vous est sans doute déjà arrivé de vivre une catastrophe décisionnelle au bureau. Un ouragan organisationnel qui détruit les croyances, déracine les piliers et emporte au loin les valeurs. Une analogie crue vous me direz, mais le reflet d’une réalité à laquelle fait face bon nombre d’équipes.

Que peut-on faire en tant qu’acteur organisationnel pour survivre à une telle tempête ?

Il faut avant tout faire preuve d’introspection humaine et organisationnelle et redéfinir l’importance accordée au bien-être du personnel afin de reconstruire et réparer les dommages qui sont empreints sur le moral des troupes. La règle d’or : associer nos paroles à nos actions.

En titre de dirigeant, on doit s’interroger sur nos décisions et leurs impacts, poser des questions et surtout être prêts à recevoir des réponses qui peuvent faire mal. Une consultation auprès des acteurs impactés est nécessaire et peut s’avérer un levier important pour la reconstruction des fondations de la confiance mutuelle entre la direction et le personnel.

Le climat de travail ne doit pas être une idéologie prise à la légère, car il peut être démoli en un claquement de doigt et une fois miné, il peut donner naissance à la démotivation et à la démobilisation de l’ensemble des acteurs organisationnels.

Confrontées à un phénomène de pénurie de main-d’œuvre, la « marque employeur » n’est plus seulement une typologie de marketing RH « trendie », mais un enjeu sociétal auquel sont assujetties les petites, moyennes et grandes entreprises. Et c’est issu de cette confrontation que les mots climat, synergie, bien-être et tant d’autres surgissent et prennent tout leur sens.

On doit remettre la Richesse Humaine au cœur de nos priorités et de nos actions évoluer en tant qu’entreprise. Peu importe le type de décision qu’elle soit organisationnelle, économique ou autres), elles ont toutes un point en commun l’humain. Comme savent si bien le dire les grands sages : « derrière chaque organisation, il y a des individus et s’ils ne sont pas heureux, ils ne seront pas et ne voudront pas être les ambassadeurs de votre organisation ».

Albert Schweitzer, théologien et philosophe, a dit un jour : « Le succès n’est pas la clé du bonheur. Le bonheur est la clé du succès. Si vous aimez ce que vous faites, vous réussirez ! » N’est-ce pas la preuve que le climat de travail au sein d’une équipe est garant de succès pour une entreprise ?

Mais attention ! Un climat de travail propice au bien-être ne doit pas seulement être le fardeau des gestionnaires, mais aussi du personnel. C’est une culture d’entreprise à laquelle tous les acteurs organisationnels doivent adhérer. Il s’avère donc important voir primordial de se poser la question suivante : Vous que faites-vous pour y contribuer en tant qu’individu?

En quête de l’atteinte du bien-être au travail, Mme Véronique Dagenais-Desmarais, professeure en psychologie du travail à l’Université de Montréal, a ciblé cinq (5) clés du bien-être professionnel à cultiver.

1. Les relations interpersonnelles;
2. Le sentiment d’épanouissement;
3. Le sentiment de compétence;
4. Le rôle de la reconnaissance;
5. Le désir de s’engager au travail.

Des concepts qui favorisent le désir de l’engagement dans le bon fonctionnement de l’organisation.

Les mots tels qu’anxiété, colère, démotivation, insatisfaction, méfiance, médisance pour ne nommer que ceux-ci doivent être éliminés du vocabulaire collectif pour être remplacés par des termes plus valorisants et porteur d’un message positif tels que collaboration, motivation, implication, engagement, reconnaissance, compliment et autres.Pour infirmer ma pensée, je me permets de vous citer un proverbe africain pour vous guider dans vos réflexions et/ou introspections : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! » Il n’est donc pas surprenant que différents mouvements prennent forme pour repenser le monde du travail.

Suggestion de lectures intéressantes :

• La mobilisation et neuroscience : Aidez vos gestionnaires à mobiliser les troupes | CRHA
• Chers patrons, réveillez-vous ! | L’Actualité
• Le climat au travail au cœur de la dynamique organisationnelle | Luc Brunet et André Savoie
• Cultiver l’intelligence relationnelle | Daniel Goleman

Alexandra Ricard

Ayant été longtemps atteint du syndrome de l’imposteur, je fais mon entrée officielle dans la grande et merveilleuse famille des RH. Chacun de mes pas est guidé par des valeurs intrinsèques telles que la collaboration, la motivation, la coopération, la création, l’innovation, la civilité et l’humanité. Dotée de compétences émotionnelles innées, je me donne comme mission quotidienne de veiller au bien-être de mes collaborateurs et de leur assurer un environnement de travail ou il fait bon s’épanouir. Attirée par les nouveaux défis, je veux que ma « plume » influence, inspire et que de mes mots émanent des réflexions sur des enjeux importants. Mon objectif : remettre au cœur des organisations et des décisions la Richesse Humaine qui s’y cache.