Un ami à moi a récemment quitté son emploi, et m’a mentionné avoir eu une entrevue de départ tout en ajoutant « Je doute que ça change quoi que ce soit ». Cette discussion a démarré une réflexion, et voilà encore une belle opportunité de challenger le statut quo de mes ami.e.s aux RH!

Comme hors d’oeuvre à cet article, et suite à ma réflexion, j’ai tâté le terrain un peu. J’ai fait circuler deux petits sondages la page Facebook de Primos Populi (absolument non scientifiques). L’un s’adressait à des employés, l’autre à des gens des Ressources Humaines. Voici les questions et réponses :

Rien de trop surprenant concernant l’écart des perceptions. Les personnes ayant quittés ont beaucoup moins de visibilité sur la suite des choses. Pour ma part, suite à mon dernier départ volontaire, je sais qu’il y a eu des changements importants environs 3 mois après, suite à mes recommendations dans mon entrevue de départ.

L’état des choses dans le marché du travail

J’ai un bon coup de marteau à donner sur la tête du monde du travail. Je le ferai plus bas, mais commençons par regarder un peu ce qui se fait sur le marché.

Certaines compagnies ne font pas d’entrevues de départ

Voilà, ça c’est simple. Je ne sais pas si c’est très courant. Ça m’est arrivé une fois par le passé. Le président m’a demandé « Tu t’en vas où? » et c’était ça. Mais ce n’est peut-être pas représentatif du marché : après lui avoir demandé de rester discret quant l’endroit où j’allais travailler, je suis retourné à mon poste, pour trouver un courriel envoyé à toute l’entreprise dans lequel il annonçait à tous que je quittais pour Compagnie X. Un bon bonhomme… Et ça m’apprendra à ne pas être transparent.

Il ne s’agit pas toujours de nonchalance ou de mauvaise foi. J’ai un jour entendu une gestionnaire dire « Les gens vont et viennent, c’est ça le marché du travail ».  Quel excellent moyen de se déresponsabiliser de tout ce qui se passe. Les gens vont quitter de toute façon, pourquoi tenter de s’améliorer? C’est notre destinée, aussi bien l’embrasser. J’aimerais pousser cet argument plus loin : les clients quittent aussi et on n’y peut rien. Pourquoi donner du service à la clientèle?

Je suis assez certain que de telles entreprises voient assez régulièrement des départs comme ceci : ce n’était pas un bon « fit », c’était un employé à problèmes, il n’était pas très performant, elle était trop difficile de toute façon.

C’est quand même incroyables que tous ceux qui quittent soient porteurs de problèmes non? Jamais l’entreprise. Moi aussi, j’ai des copines qui m’ont quitté dans le passé. Vous savez ce qu’elles avaient toutes en commun? MOI. Petite piste d’introspection ici…

En bref, les compagnies qui ne font pas d’entrevues de départ ne se soucient pas de leurs employés. Ni de ceux qui quittent, ni de ceux qui restent.

Je suis pertinemment au courant que cette dernière affirmation va à l’encontre du titre de cet article. Mais continuons…

Beaucoup d’entreprises font des entrevues de départ

Voilà déjà un peu mieux, des entreprises qui mettent leur ego de côté et souhaitent s’améliorer. Fort bien. C’est tout à leur honneur. Spécialement les entreprises qui vont vraiment essayer de changer les choses.

Selon le sondage ci-haut (qui n’est point représentatif) et selon ce que je connais des entreprises en général (qui est un peu plus représentatif mais biaisé), beaucoup d’entreprises vont prendre les problèmes en note, mais ne prendront aucune action concrète pour améliorer les choses.

Il semble que ce soit une pratique courante plutôt prise à la légère. Mais je ne sais pas si les entreprises se rendent compte de l’impact de demander aux gens ce qui ne va pas, et de ne rien faire.

Bien que tous les gens soient différents, si un problème est assez grave pour qu’une personne quitte, il est fort possible que le problème en affectent d’autres. Spécialement si le problème est un gestionnaire draconien, du harcèlement, un problème avec un client, un membre d’équipe problématique.

Si on rencontre les gens, qu’on prend connaissance du problème et qu’on ne fait rien, cela peut facilement tourner en génératrice à cynisme.

Les vrai problème avec les entrevues de départ

Mon réel problème avec les entrevues de départ est le fait qu’on reconnaît qu’il y a peut-être un problème seulement une fois que quelqu’un annonce qu’il quitte. Oh, tout à coup, on se soucie de ce que vivait cet employé.

Et il est là le réel problème. Si vous vous souciez de vos employés seulement lorsqu’ils quittent, vous méritez votre taux de roulement. Et comme ça n’a peut-être pas été clair, je vous la fait en image grand format.

Donc j’ai quelques questions à vous poser :

• Que font vos gestionnaires? C’est leur rôle de se soucier des employés, avant même que les RH ne s’en mêlent.
• Vos gestionnaires reçoivent-ils le coaching nécessaire pour s’approprier le bien-être de leurs employés?
• Y a-t-il une collaboration entre les gestionnaires et les RH? Est-ce que les problèmes notés à l’entrevue de départ sont déjà connus des RH ou sont-ils une surprise chaque fois?
• Vos gestionnaires ont-ils le pouvoir nécessaire pour régler les problèmes avant qu’ils ne tourne en démission?

Tendre vers l’inutilité des entrevues de départ

Même s’il s’agit d’un départ pour des raisons de santé, d’intérêts divergents, d’évolution de carrière, rien de tout cela ne devrait être inconnu d’un bon gestionnaire qui se soucie de ses collègues.

Pour ma part, je tente de développer une relation de confiance avec mes employés. Je connais leurs aspirations, leur points de douleurs, je m’assure que je sais où ils se voient dans 1 an, 3 ans et 5 ans, je connais leur prochaine étape, et je fais ce que je peux pour les aider, même si leur prochaine étape est de travailler dans une autre entreprise.

La nécessité d’une entrevue de départ restera toujours un « red flag » pour moi, signifiant que les relations entre gestionnaires et employé.e.s ne sont pas transparentes, que les employé.e.s n’ont pas l’attention et l’appui dont ils ont besoin pour bien se développer dans l’organisation.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Vous n’êtes pas seul. Il s’agit d’un réflexe humain d’auto-préservation. Nous voulons tous être reconnus pour apporter une valeur incomparable et unique en entreprise. Seulement, se rendre indispensable et se rendre essentiel diffèrent autant par définition que par la manière d’y arriver. Explorons un peu ces différences.

Se rendre indispensable est dangereux

Travaillant dans le domaine de la création logicielle Web depuis 2001, j’ai rencontré mon lot de gens étant devenus indispensables, parfois volontairement, d’autres fois malgré eux.

Un exemple classique est le développeur ayant travaillé longtemps sur un système devenant progressivement désuet mais toujours utilisé. Le reste de l’entreprise migre vers de nouveaux outils mais cela prend bien quelqu’un qui s’occupe de l’ancien système, car des clients l’utilisent encore.

L’indispensable est souvent gentiment volontaire

Il y a toujours un volontaire qui soit confortable avec l’ancienne technologie et qui voit cela comme une opportunité d’apporter une valeur unique à l’entreprise. Il se concentre donc sur cela, prenant toutes les demandes qui passent, et se retrouve maître du système archaïque.

On se rend compte un jour, alors que ce développeur est en vacances, que personne d’autre ne peut couvrir pour son travail. C’est le premier gros signal d’alarme. Mais certaines enterprises sont prêtes à prendre le risque. À partir de ce moment, tout dépend de la suite des choses. Si le développeur ne fait rien, il devient un danger pour l’entreprise. Si l’entreprise ne fait rien, elle se met en danger.

Si le développeur quitte, l’entreprise ne peut plus servir ses clients. Si le développeur reste, il aura de la difficulté à prendre ses vacances, qui seront précédées d’un transfert de connaissances urgent et bâclé. Je vous dirais que cette situation a autant de chances d’être créée par l’employé que par l’employeur. Volontairement ou non.

L’indispensable planifie parfois son coup

Il arrive qu’une personne vise expressément à se rendre indispensable. En retenant et monopolisant l’information, en ne travaillant pas ou peu avec les autres, en étant très territorial avec son travail, son projet ou son produit. Il se proclame comme étant l’expert du sujet. Il ira parfois jusqu’à travailler de façon volontairement complexe et sans documenter, afin que les autres ne puissent prendre la relève.

Il va de soit qu’il s’agit d’une pratique malsaine dont l’ampleur de l’impact est souvent proportionnelle à l’ego de l’employé. Le danger ne se limite plus au savoir-faire, mais déborde également dans le savoir-être. Je ne pourrais absolument pas reprocher à une entreprise de crever l’abcès et de laisser aller la personne, pour ensuite se consacrer à guérir la plaie autrement qu’avec un pansement adhésif.

L’indispensable force l’entreprise à trancher

Une entreprise qui prend conscience que cette situation a plusieurs recours : amener les employés à se former l’un l’autre sur la technologie désuète, faire une rotation des employés pour faire la maintenance, ou carrément éliminer la technologie archaïque.

La dernière option peut faire mal. L’employé ayant consacré ses dernières expériences à l’ancien système apporte soudainement beaucoup moins de valeur à l’entreprise, et il n’est pas dit que cette dernière ait les employés au centre de ses préoccupations. Elle pourrait aussi bien se départir de son expert en même temps que de l’ancienne technologie. C’est questionable selon moi, surtout si l’entreprise a fortement contribué à peinturer la personne dans un coin, mais n’empêche que la plupart des entreprises considéreront cette malheureuse solution facile.

L’indispensable apporte une valeur négative

Les gens se rendant volontairement indispensables sont un danger imminent pour eux-mêmes et pour l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Que ce soit volontaire ou non, ce n’est pas viable à long terme et personne n’a intérêt à attendre que cela explose pour corriger la situation. La valeur des indispensables est déterminée par ce que cela coûterait s’ils partaient.

Se rendre essentiel est souhaitable

La différence fondamentale avec le portrait décrit ci-dessus est que si l’indispensable tente de se rendre absolument utile, la personne visant à se rendre essentielle tend plutôt à vouloir se rendre inutile. L’essentiel croit qu’elle doit partager son savoir-faire et son savoir-être à un maximum de personnes.

La personne essentielle est altruiste

Il faut comprendre que la personne devenant essentielle est fondamentalement altruiste : elle fait ce qu’elle fait car c’est la chose à faire. Elle n’attend généralement rien en retour. Aider les autres, pour elle, n’est pas un effort, mais une habitude bien ancrée dans son ADN. Elle partage son savoir parce qu’elle considère que si cela lui est utile, ce le sera pour les autres.

La personne essentielle est un leader

Il y a beaucoup de types de leadership. Mais la personne essentielle est ce qu’on appelle un everyman leader. Il s’agit de la personne qui fait un effort supplémentaire pour aider quiconque en a besoin. Cette personne qui donne l’effort supplémentaire nécessaire pour rendre la vie de quelqu’un d’autre plus facile. L’essentiel est un agent de changement où qu’il soit, peu importe son rôle, et le fait chaque jour. Il ne sera pas rare qu’un employé demande immédiatement à une personne essentielle plutôt que son patron lorsqu’elle aura un problème. Elle se rend disponible pour le bien de tous.

Et surtout, la personne essentielle sait que rien de ce qu’elle fait est à propos d’elle-même.

La personne essentielle se rend inutile

C’est généralement la partie la plus difficile à comprendre pour certains. La personne essentielle cherche toujours à se rendre inutile. Elle aide les autres à s’aider. Elle souhaite que les autres aillent plus loin qu’elle. Elle montre et enseigne aux autres afin qu’ils puissent ne plus avoir besoin d’elle. Elle crée d’autres leaders. Une fois qu’elle a réussi à rendre les autres autonome, on se tourne quand même vers elle lorsque de nouveaux problèmes surviennent.

La personne essentielle apporte une valeur positive.

La personne essentielle, loin d’être un danger pour son entreprise, inspire les autres à faire mieux et à se dépasser. Elle soulage les petites douleurs du quotidien et aide quiconque en a besoin. Elle créera même de nouvelles opportunités d’aider son entourage, qui peut-être ne se doute même pas de ce qu’elle peut apporter. Elle est la dernière personne sur la liste de « gens à virer en cas de crise ». La valeur des personnes essentielles est déterminée par ce que ce qu’ils apportent aux autres. 

Mise à jour (21 mai 2018)

Cet article a été le sujet d’une baladodiffusion par Hacking Your Leadership le 21 mai 2018.

(Episode 74 : Do you know the difference between essential employees and indispensable employees?)
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Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Bien des gens m’ont demandé pourquoi j’ai créé ce sondage et ce que j’espérais accomplir avec celui-ci. Voici ma réponse à ces questions.

Tout commença avec mes premiers pas sur le marché du travail

Je suis sur le marché du travail depuis 18 ans maintenant, et bien sur, comme plusieurs d’entre vous, j’ai été témoin d’une multitude d’approches et d’attitudes en gestion. Pas seulement de la part de mes patrons, mais également les patrons des autres.

Voici une liste non-exhaustive des sortes de patrons que j’ai pu voir en action, dans aucun ordre en particulier :

• les patrons qui permettent l’intimidation et refusent de laisser la victime changer d’équipe;
• les patrons qui ne se soucient pas du fait que leurs meilleurs employés quittent, car c’est comme ça que le marché fonctionne;
• les patrons qui se vantent de l’argent qu’ils font à leurs employés au salaire de misère;
• les patrons qui brisent les lois du travail;
• les patrons qui virent des gens dès que quelque chose ne va pas;
• les patrons qui harcèlent n’importe quel employé jusqu’à l’épuisement professionnel et la démission;
• les patrons qui insultent les employés devant leurs collègues;
• les patrons qui laissent leur clients abuser de leurs employés;
• les patrons qui laissent leurs employés prendre des décisions importantes;
• les patrons qui mettent à profit le potentiel des gens;
• les patrons qui poussent les nouveaux à dénoncer leurs collègues;
• les patrons qui décident avec qui il est acceptable de discuter au travail;
• les patrons qui promette la lune sans avoir l’intention de livrer la marchandise;
• les patrons qui mettent des boulets aux employés motivés et ambitieux;
• les patrons qui lisent les conversations électroniques de leurs employés quotidiennement;
• les patrons qui crient contre leurs employés;
• les patrons qui font confiance aux gens;
• les patrons qui tentent de détruire la répuration de ceux qui démissionnent;
• les patrons qui mangeraient des bébés si cela leur était profitable;

Il existe bien des sortes de patrons et gestionnaires. Le plus triste dans la liste qui précède, c’est que les patrons ayant une attitude positive sont bien moins présents que l’autre sorte de patrons, les négatifs. Et ceux qui sont sympathiques n’ont rien fait de réellement spécial, sauf être humains.

Tiens mon café, je m’en occupe

Il fut un temps pas très éloigné ou je sentais que je m’approchais dangeureusement de mon seuil de tolérance aux relations patron-employé abusives et rétrogrades. Étrangement (ou pas tant que ça), cela coïncidait avec ma décision de me concentrer sur le retour de l’humanité au coeur du marché et du milieu du travail. Si personne (de mon environnement immédiat, du moins) ne voulait réparer ce gâchis, j’allais devoir m’en occuper personnellement.

J’étais donc en voie de devenir le changement que je voulais voir dans le monde, et tout ce dont j’avais besoin était une compagnie qui désirait apposer son logo là-dessus. J’ai commencé à écrire sur le genre d’environnement progressiste et humano-centrique dans lequel je rêvais de travailler, jusqu’à ce que je trouve une entreprise aux aspirations similaires. Où est-ce que je signe?

Depuis, ma réponse aux proposition offres d’emploi sur LinkedIn a évolué, passant de « Merci, je ne suis plus certain que je veux être Scrum Master » à « Merci de votre intérêt, mais je suis occupé à changer le monde ». J’expose au monde extérieur ce que j’explore dans mon environnement de travail, et j’essaie au travail ce que j’apprends à l’extérieur. Je travaille à créer un exemple de gestion et de leadership centré sur les gens qui aura un tel impact positif que le marché du travail ne pourra plus l’ignorer. C’est un travail de longue haleine, mais c’est le tournant que prend ma vie, et jamais je n’ai éprouvé un tel sentiment d’accomplissement.

Remue-méninges et mise en place

J’ai été mis en contact avec Edda Pizzati, fondatrice d’une entreprise appelée Humains, (virgule incluse, c’est leur image de marque) qui se concentre sur le recrutement de candidats atypiques pour ses clients. Il y eut une connexion professionnelle évidente et instantannée entre nous, au point où nous avons décidé de faire un projet ensemble, et c’est à ce moment que l’idée du sondage est née. Tout cela eu une heure, dans un café du Vieux-Port de Montréal.

La discussion est passée de pourquoi les gens quittent leur emploi, à ce que l’on pouvait faire pour rendre les gens plus heureux. Nous avons pensé que pouvoir mesurer combien l’état des choses sur le marché du travail pourrait être un bon début.

Je n’ai jamais effectué d’études comme celle-ci avant, spécialement une avec des statistiques. Un bon moyen de voir si je peux réussir est d’essayer, nous avons donc mis des idées sur papier. Après quelques essais, nous avions une idée plus claire de ce que nous pourrions accomplir.

• Nous voulons comprendre comment les gens perçoivent leur environnement de travail et leur gestionnaire
• Nous voulons comprendre ce que les gens attendent de leur gestionnaire
• Nous voulons comprendre pourquoi les gens gardent leur travail
• Nous voulons savoir s’il y a des corrélations entre les données démographiques et les autres variables utilisées dans le sondage
• Et au final, nous voulons montrer aux sondés, en utilisant des choix de réponses très variés, l’approche « command and control » n’est pas le seul type de gestion, et que des approches centrées sur les gens existent aussi

La conception du sondage

Il était évident depuis le début que nous allions partager publiquement les données récoltées par le sondage. Je ne sens pas que nous faisons cette études pour nous-mêmes, j’espère que d’autres pourront trouver de la valeur dans les résultats. En gardant cela en tête, nous avons choisi d’utiliser un outil gratuit. Les formulaires de Google semblait être un outil gratuit et adéquat pour cela.

J’ai écrit une série de questions, qui s’est allongée avec le temps. Mes questions sont basées sur ma propre expérience de gestionnaire, sur des situations qui se sont avéré être des défis, ou pour lesquelles j’ai drastiquement évité les réflexes plus traditionnels. Dans la description du sondage, je mentionne que nous ne prétendons pas qu’il y ait de bonnes ou mauvaises réponses, afin d’éviter que les sondés s’auto-censurent. Dans la réalité, bien sûr, il existe des tonnes de styles de gestion, et nous avons tous nos préférences.

Je voulais offrir un choix de réponses très diversifié, représentant le style très conservateur jusqu’au style très progressiste. Plusieurs fois, j’ai été jusqu’aux extrêmes, puisque je voulais aller plus loin que ce que je connais et à quoi je suis habitué, mais aussi parce que je souhaite que les gens remette en question leur perception de leur environnement de travail. L’une des premières question posée est sur la perception que les gens ont de leur gestionnaire, et je pose cette question à nouveau à la fin du questionnaire, pour voir si le fait de répondre au sondage a modifié leur perception initiale. J’ai très hâte de voir les résultats de cette expérience.

À propos des résultats du sondage à venir

Les résultats du sondage seront partagés dans des articles sur LinkedIn, sur mon blogue collaboratif Primos Populi ainsi que sur le blogue de Humains,. Tout dépendant de la variété et de la qualité des données récoltées, il se peut que nous partagions les résultat en plusieurs articles. Nous essaierons de présenter les données de manière attrayante, possiblement en utilisant un document infographique. Si vous connaissez un outil gratuit pour créer des chartes infographiques, laissez-nous le savoir dans les commentaires!

Aussi, sachez que le fichier .CSV contenant les données du sondage sera téléchargeable et disponible pour tous.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Je trouve cela si important que, pour moi, ce n’est plus qu’un principe directeur de Modern Agile, mais bien une valeur fondamentale. Le succès personnel et professionnel n’est pas comme une pizza. Lorsque quelqu’un atteint le succès, ça n’en laisse pas moins pour les autres. Bien au contraire, cela inspire les gens. En conséquence, j’ai simplement décidé de faire tout ce qui est en mon pouvoir pour aider les gens à réussir, afin que tous en bénéficient.

Pour assurer le succès des gens dans leur milieu de travail, cependant, un autre concept est primordial. Dans cet article, j’explorerai mon second principe directeur de Modern Agile préféré : Faire de la sécurité un prérequis.

Qu’entend-t-on par sécurité?

Il s’agit de la sécurité psychologique.

Modern Agile, qui a prit vie grâce à Joshua Kerievsky, nous donne une bonne idée de ce que signifie la sécurité :

La sécurité est un besoin humain de base, ainsi que la pierre angulaire du rendement élevé. Nous nous assurons que la sécurité soit un prérequis en établissement un environnement sain avant même de s’engager dans quelconque travail hasardeux. Nous protégeons le temps, l’information, la réputation, l’argent, la santé et les relations des gens. Nous nous efforçons de rendre nos collaborations, produits et services résilients et sécuritaires.

Pour moi, cependant, tout ceci va plutôt de soi. J’aime aller beaucoup plus loin. Vous voyez, dans le marché du travail actuel, les gens ont le réflexe de porter le « masque professionnel » en allant au travail. Par masque professionnel, je veux dire qu’ils se sentent obligés de montrer une image d’eux affichant plusieurs apparences :

• Apparence d’être en contrôle
• Apparence de savoir ce qu’ils font
• Apparence de ne pas faire d’erreurs
• Apparence de performance optimale

Les gens portent ce masque car ils ont la perception que le contrôle, la connaissance, la perfection et la performance sont attendus en tout temps. On est payés un bon salaire, donc il est normal que nous soyons toujours en contrôle, que nous sachions ce qu’on fait, que nous ne fassions aucune erreur et que nous soyons performants, n’est-ce pas?

Faux.

Faux, car si nous voulions réellement tout ceci, il serait plus simple d’utiliser des robots ou des logiciels. On ne peut exiger des humains qu’ils démontrent ces qualités en tout temps. Ce n’est simplement pas possible, et probablement pas souhaitable.

Les gens ne devraient pas avoir peur d’échouer

Un environnement sécuritaire et sain en est un où les gens peuvent croître et apprendre. Je suis désolé d’être celui qui doit vous annoncer cela, mais l’apprentissage n’est pas possible sans les erreurs. En fait, l’échec n’est pas l’opposé du succès, c’en est une partie fondamentale. Les gens ayant réussi dans la vie sont probablement ceux qui ont échoué plus souvent que les autres.

Un très bon exemple de cela est l’histoire de Thomas Edison. Dans sa qualité d’inventeur, Edison a fait des milliers de tentatives pour créer une ampoule efficace. Lorsqu’un journaliste lui a demandé comment il se sentait face à autant d’échecs, il aurait répondu ceci :

Que l’histoire soit véridique ou non, vous comprenez le concept. Et Edison était assez chanceux de savoir ce qu’il essayait d’accomplir. Permettez-moi de faire une liste de choses qui n’existeraient pas si les gens n’avaient pas fait d’erreurs :

• La pénicilline
• Le stimulateur cardiaque
• Les rayons X
• Les fours à micro-ondes
• Les feux d’artifice
• Les imprimantes à jet d’encre
• Les papiers adhésifs Post-It

Toutes ces choses ont été découvertes par hasard par des gens essayant d’accomplir autre chose. Dans quel monde vivrions-nous si les erreurs étaient interdites? L’échec représente une opportunité incroyable d’apprendre et de découvrir. Je ne suis pas le seul à le dire. Ce petit bonhomme a réussi à très bien résumer ce concept sur le grand écran, récemment :

En tant que gestionnaires et collègues, il est de notre devoir de créer un environnement où l’échec ne soit pas vu d’un mauvais œil.

Les gens ont surtout peur du blâme

Je crois qu’il s’agisse de la cause principale d’une si grande peur de faire des erreurs. Depuis à peu près toujours, l’échec en milieu de travail est vu comme quelque chose de terrible car les gens sont blâmés pour leurs erreurs.

Je demande très souvent : « Pour quoi optimisez-vous votre système?« .

Lorsque les gens sont blâmés pour leurs erreurs, c’est très punitif. L’infâme bâton qui vient parfois avec la carotte. Ce système est optimisé pour éviter les erreurs.

Lorsque les gens sont encouragés à apprendre de leurs erreurs, c’est du renforcement positif. Le système est optimisé pour apprendre d’une situation difficile.

« Mais certaines erreurs coûtent des milliers de dollars! », me direz-vous. C’est juste. Me ferez-vous croire que pas la moindre personne n’a appris quoi que ce soit de cette erreur? Voyez-le comme un investissement. Une session de formation spontanée. Malheureusement, vous ne pourrez en retirer aucun crédit d’impôts!

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Alors, comment rendre mon environnement de travail plus sécuritaire?

Il y a plusieurs moyens de sécuriser un environnement. Je ne les connais pas tous. Mais je sais une chose : si l’environnement doit être sécuritaire et sain, ce doit l’être pour chacun, en commençant par la direction.

Les gestionnaires doivent montrer l’exemple

Si la direction et les gestionnaires ont « toujours raison » ne « font jamais d’erreur », le système est optimisé pour éviter les erreurs. La direction établit ainsi la norme du comportement dans l’entreprise.

Si tous les gestionnaires travaillent très tard, peu de gens seront confortables de quitter plus tôt. Si les gestionnaires ne prennent jamais de vacances, les gens se sentiront très mal d’en demander. Si les managers sont reconnus pour admettre qu’ils peuvent s’améliorer, les gens sentiront que les rétroactions constructives comme quelque chose de positif.

En admettant nos propres vulnérabilités, nous établissons la norme dans le milieu de travail. Nous communiquons l’idée selon laquelle ne pas être parfait est quelque chose de toute à fait acceptable.

Célébrez cette transparence

Si quelqu’un admet avoir fait une erreur, assurez-vous que le focus soit sur la leçon apprise. Elle devrait être la bienvenue, partagée et célébrée. Faites attention de ne pas trop mettre les gens sous les projecteurs. Remerciez-les en personne. Lorsque vous sentez que vos collègues sont prêts et que la culture est assez sécuritaire, vous pouvez les remercier publiquement. Ce qu’ils ont appris pourra servir à d’autres.

Une activité pratique pour améliorer la sécurité au travail

Dans mon département, nous nous demandions comment améliorer la sécurité de notre environnement immédiat. Il y a cette idée que je transporte avec moi depuis quelques années, dont je ne me rappelle plus l’origine, et que je n’ai jamais mis en action. Un collègue et moi avons décidé de nous jeter à l’eau.

Nous avons appelé cela : « Le mur de l’illumination«

Ça aurait pu s’appeler « Le mur des échecs », mais nous ne voulions pas que ça sonne trop péjoratif pour ceux qui n’ont jamais été exposés au concept de sécurité psychologique ou de tolérance à l’échec.

L’idée est simplement de créer un endroit où les gens peuvent partager leurs anicroches, et les leçons qu’ils en ont retirées. Un petit projet d’art plastique facile qui ne comporte qu’une règle simple.

Nous avons commencé en février. Lors de notre session de nouvelles hebdomadaires, nous avons expliqué le concept. Les gestionnaires avaient déjà commencé à remplir la première colonne avec leurs propres mésaventures. J’ai également expliqué avoir parlé au PDG et l’avoir fait promettre de remercier individuellement tous ceux partageront leurs erreurs sur le Mur de l’illumination.

Le premier mois, cependant, seuls les gestionnaires avaient partagés leurs anicroches. J’étais un peu déçu, mais j’ai décidé d’être patient. Au début du mois de mars, j’ai remarqué deux papiers sur le mur, et ils ont été mis là par des gens du personnel. Je savais, à ce moment, qu’au moins 2 personnes sur 23 se sentent en sécurité dans notre environnement. C’est un superbe début!

Jusqu’ici, je suis en tête avec 4 mésaventures partagés sur le mur, certaines assez embarrassantes. Plutôt que d’en avoir honte et de les cacher, je me sens assez en confiance pour en rire avec mes collègues, et discuter combien certaines bourdes étaient tout à fait majestueuses. Mes collègues s’en souviendront et feront probablement attention de ne pas répéter mes propres erreurs.

Le plus intéressant dans tout ça, c’est combien les visiteurs sont stupéfiés par ce simple concept. Ce qui me rappelle tout le travail que j’ai à faire pour guérir le marché du travail. Mais bon, il faut bien commencer quelque part…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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