Je doute pourtant que les auteurs de ces questions aient réellement besoin de réponses. Ne devrions-nous pas plutôt les aider à se poser les bonnes questions ? Pour moi, il est impossible de fournir une réponse toute faite à une problématique, si clairement exposée soit-elle.

Cela me fait penser à dire vrai à la différence entre une recette de cuisine lue dans un livre, et la même recette expliquée par ma grand-mère.

Bon, je ne suis pas objectif, car j’aime cuisiner et j’ai une affection sans borne pour ma grand-mère qui est une femme extraordinaire. Même si ses explications de recette me font repartir de sa cuisine avec plus de questions que de réponses. A tel point que dans nos moments de partage de recettes de cuisine, je dois illustrer mes notes de photos !

En fait, voici à quoi ressemble l’agilité dans certains livres de recettes :

Recette agile

1. Préchauffez le four Thermostat Scrum
2. Faire infuser 5 Pourquoi dans 210ml de ice breaker pendant 15 min.
3. Mélanger 47 g de speed boat, 8 g de remember the future et 5 CàS de health check.
4. Ajouter 54 ml de marshmallow challenge et mélanger tous les ingrédients.
5. Beurrer le moule de Spotify, fariner
6. Enfourner, cuire 5 sprints puis laisser refroidir.
7. Dégustez, vous êtes agile !

Et voici à quoi ressemblerait cette même agilité dans la cuisine de ma grand-mère :

L’agilité de ma grand-mère

1. Prépare le four pour qu’il soit bien chaud.
2. La température? Ca dépend de ton four, de la taille de ton plat et de ta préparation.
3. Tu peux ne pas préchauffer sinon, ce n’est pas important. Tu devras de toutes façon ajuster à la fin en fonction des choix que tu feras pendant le déroulé de ta recette alors ne te casse pas la tête à trop prévoir à l’avance.
4. Mélange les ingrédients ensemble. Lesquels ? La recette de base te dit de prendre tel ou tel ingrédient. Goûte-les. Avec lesquels et dans quelles proportions arriveras-tu au résultat le plus savoureux ?
5. Ajuste au fur et à mesure que tu les mélange, ils ne font pas tous la même taille ou n’ont pas la même quantité de jus puisqu’ils ne viennent pas du même endroit. Tu veux avoir le meilleur résultat en fonction de ce que tu as dans les mains, pas en fonction de ce que te dit la recette. Ce n’est pas grave si tu dévies du plan initial.
6. C’est le moment d’ajuster la température de ton four et de faire cuire ton plat. Combien de temps ? Il y a plusieurs façons de l’estimer en fonction de la taille du plat ou de ce qu’il contient. Tu peux même ne pas l’estimer du tout arrêter le four quand ça te semble cuit, il suffit de venir voir le résultat à intervalles réguliers. Pas trop longs les intervalles, tu ne veux pas non plus brûler ton plat !

Bon alors oui, c’est moins rassurant qu’un livre avec une série d’instructions à suivre aveuglément. Au lieu de m’abreuver de listes d’ingrédients au gramme près, de techniques aux noms alambiqués, lorsque je l’interroge sur telle ou telle recette, ma grand-mère me dit systématiquement de faire en fonction de mes goûts, et de ceux de mes invités. “A peu près un peu de ci, et un peu plus de ça”.

Elle m’explique pourquoi elle fait de telle ou telle manière. “Si tu mets du sel, ça fait fondre les tomates pour ton jus. La quantité de sel dépend de leur fermeté et du goût, à toi de trouver la bonne proportion, expérimente”. Elle me fait goûter tel ingrédient, m’explique ce que je peux obtenir en le mélangeant avec un autre, ce que l’on peut faire de nouveau. Et après, elle m’aide à faire ma recette.

Cela signifie aussi que je peux exécuter la “recette” autant de fois que je le souhaite, je n’aurai jamais véritablement le même produit à la sortie du four. Et c’est très bien comme ça !

A mon sens, mais ce n’est que mon opinion, l’amour de la cuisine et des bons produits ne se traduit pas par une parfaite application d’une recette toute faite, mais plutôt par l’appropriation des saveurs des ingrédients, de ce que permettent les techniques et méthodes que je ne dénigre pas, bien au contraire. Les essayer, les comprendre et nous les approprier nous permet d’aller plus loins.

C’est comme ça que l’on crée de nouvelles recettes, ou qu’on arrive à les adapter à nos invités. Qui sait, ils pourraient avoir des intolérances, ou plus simplement des préférences de goûts. Alors ils partent satisfaits. Ils ont retiré de la valeur de ce moment, de ce bon repas.

Dans le fond, je crois que de goûter à quelque chose d’unique et qui leur correspond, être rassasié, apportera plus de valeur à nos convives que la satisfaction d’avoir été servi d’une exécution si parfaite soit-elle de la recette xyz.

Et vous, quelle recette utilisez-vous ?

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Cet article est une présentation de GoPyrate

J’ai récemment monté une conférence pour un événement privé. Suite à une semaine de l’innovation, l’entreprise souhaitait faire en sorte que la mentalité d’innovation continue pour le reste de l’année, et a retenu nos services de conférenciers. Voici donc un résumé de notre conférence.

Le savoir-être au service de l’innovation

L’innovation n’est pas un objectif. Difficile de le mesurer. « Notre niveau d’innovation a augmenté de 39% ce trimestre », ça n’existe pas. Bien que des équipes puissent être dédiées à l’innovation, comme les équipes d’intrapreneurs, par exemple, ce n’est pas non plus une expertise qu’on retrouve sur un CV. Il n’y a pas de certificat en innovation, à ce que je sache.

L’innovation est une mentalité. Ce sont des réflexes pouvant être mis à profit, en utilisant notre savoir-faire, qui est commun, et le savoir-être, qui est un peu moins commun. C’est à dire que nous avons souvent l’expertise technique pour innover, mais rarement les réflexes mentaux pour le faire. Il existe des outils technologiques permettant des innovations tangibles, nous les utilisons tous les jours. Il existe également des outils – autant pratiques que conceptuels – pour favoriser une mentalité d’innovation.

À la lumière de cela, on peut dire que l’innovation est une culture, ou, du moins, demande une certaine culture pour arriver. Nous avons identifié 4 points essentiels à l’adoption d’une mentalité d’innovation qui durera dans le temps : le pouvoir d’agir, le leadership d’intention, le pouvoir d’influence, et la capacité à changer des idées intangibles en projets tangibles en expérimentant.

Une culture favorisant l’agentivité

L’agentivité est la capacité de quelqu’un de pouvoir délibérément affecter son environnement. En gros, c’est notre pouvoir d’agir, de faire des actions volontaires. Lorsque quelqu’un décide de faire la vaisselle parce qu’il y a trop de vaisselle sale dans son évier, cette personne fait preuve d’agentivité. Elle a pris une action délibérée pour améliorer son environnement. C’est un comportement inné chez les humains. Cependant, le milieu de travail est l’un des seuls endroits où cette configuration naturelle est programmée pour être désactivée par défaut. Au travail, nous demandons la permission de prendre action.

L’agentivité n’est pas la même chose que l’empowerment (ou responsabilisation). L’empowerment a ses limites, et montre plusieurs différences avec l’agentivité.

• L’empowerment est une permission donnée par une autre personne d’un rang hiérarchique plus élevé. L’agentivité est innée, c’est une mentalité dont tous et chacun est capable, et est délibérée.
• L’empowerment peut être retirée par votre supérieur, par la haute direction, et n’importe qui entre les deux. L’agentivité étant une mentalité, est permanente et ne peut être retirée.
• L’empowerment perpétue le statut des followers. L’agentivité permet la création de nouveaux leaders.
• L’empowerment fonctionne tant qu’on respecte la structure en place. L’agentivité fonctionne tant qu’il y a une volonté.

Pour plus d’informations sur le sujet, j’ai écrit un article intitulé L’empowerment n’est pas assez, priorisez l’agentivité.

Une culture de leadership d’intention et de relations leader-leader

Les gens se comportent de la façon dont on les traite. Avez-vous déjà entendu un gestionnaire s’écrier « C’est une vraie maternelle ici! »? Je vous garantis que ce gars-là traite ses pairs comme des enfants d’école.

David Marquet, cependant, a tenté le contraire. Il venait de recevoir son grade de capitaine pour le sous-marin USS Sante Fe. Il devait composer avec le pire équipage de la marine américaine. Il a cessé de donner des ordres, et a commencé à indiquer à son équipage ce qu’il avait l’intention d’accomplir, pour ensuite les laisser décider du meilleur moyen d’y arriver. On appelle cela le leadership d’intention. En faisant cela, non seulement il a cessé de traiter ses pairs comme des soldats ou des exécutants, mais il a commencé à considérer leur expertise, leur intelligence collective et leur jugement. Il a cessé de les traiter comme des followers, et a commencé à les traiter comme des leaders.

Au final, son équipage a récolté lors des évaluations le plus haut score de l’histoire, toutes armées confondues. En moyenne, dans un sous-marin contenant un équipage de 30 personnes, environ 1 ou 2 marins devient éventuellement capitaine à son tour. Dans l’équipage du capitaine Marquet, 9 personnes sont devenus capitaines. D’autres capitaines ont commencé à visiter son sous-marin pour apprendre comment réaliser un tel accomplissement. Ce gars a réussi à créer une usine à leaders dans un sous-marin nucléaire, rien de moins. C’est l’histoire que je préfère raconter le plus, l’ayant essayé moi-même en entreprise, avec des résultats très impressionnants. J’ai également rédigé un article sur le sujet, intitulé L’impact colossal des relations leader-leader.

À noter que les relations leader-leader ne vont pas seulement de haut en bas mais aussi de bas en haut et à l’horizontale. On peut traiter notre patron de la façon dont on aimerait qu’il se comporte, et il en va de même pour les collègues de travail.

Une culture qui amène les gens à développer leur influence

Ce n’est pas tout le monde qui sait demander quelque chose convenablement. Dans 16 ans, mon fils me demandera probablement la permission d’utiliser ma voiture de cette façon « Hey p’pa, donne-moi les clés de ton char » (ou « de ta bagnole », si vous n’êtes pas du Québec), et ce sera avec plaisir que je lui refuserai par principe, parce que ce n’est pas comme ça qu’on demande quelque chose.

Alors, mes collègues et moi avons conçu un processus en 3 étapes simples que nous aimons appeler « Comment convaincre n’importe qui de n’importe quoi« . Cela fait très souvent peur aux gestionnaires, et au final, ils finissent par nous remercier car cela va leur sauver 1 à 2 jours de travail par semaine.

Si quelqu’un doit innover, il doit être capable d’expliquer pourquoi il le ferait. Une entreprise ne financera pas toutes les idées qui viennent à la tête des gens. En fait, la plupart des compagnies ne s’intéresseront pas aux idées des gens tant qu’elles ne pourront pas y attacher un signe de dollar. Alors voyons comment nous pouvons améliorer cela. C’est bon autant pour les gestionnaires que pour les employés. Il y a 3 étapes :

1. Assurez-vous que votre idée s’insère dans leur programme

Tout le monde a un programme, spécialement les gens haut placés en entreprise. Ils ont des objectifs à atteindre, des aspirations, et des indicateurs de performance. Ils ont aussi un pistolet sur la tempe (figurativement parlant) qui est brandi par quelqu’un plus haut qu’eux. Si vous voulez les convaincre de quelque chose, vous devrez faire preuve d’empathie et essayer de comprendre de quoi EUX ont besoin pour réussir. Si vous leur proposez quelque chose de diamétralement opposé à la direction où ils vont, il est presque garanti que vous aurez un non. Donc, en gros, vous devez voir comment l’idée que vous tentez de vendre aide votre gestionnaire à réussir.

2. Faites le travail pour eux

Je sais, je sais. Ça signifie d’avoir à travailler pour avoir ce que l’on veut. Ce que nous voulons dire ici, c’est : donnez-leur toute l’information qu’ils ont besoin pour prendre la bonne décision. S’ils n’ont pas l’information, ils ne peuvent prendre cette décision. Ils ont des choses à faire, ils sont occupés, et ont un pistolet sur la tempe. Aller trouver de l’information permettant d’appuyer votre demande est dans le bas de leur priorités.

Il existe tout plein d’information que vous pouvez leur fournir : les coûts, le retour sur l’investissement (tangible, comme l’argent, ou moins tangible, en parlant de d’autres avantages comme l’augmentation de la rétention, de l’engagement, etc), des comparaisons avec ce que fait la compétition, etc.

Un moyen rapide et efficace d’aller chercher cette information est de remplir un Business Model Canvas. En voici une version simplifiée que nous avons créé pour récolter les données importantes lorsque vient le temps de vendre ses idées. Cela prend 30 minutes à remplir, vous pouvez le faire avec vos collègues, et cela vous permet de vous poser les bonnes questions, surtout celles qu’on oublie souvent.

Problème : Quel est le problème que votre idée règle?
Pourquoi? : Pourquoi ce problème doit-il être réglé?
Segment client : Qui est-ce que cette solution affectera? Pour qui résolvez-vous un problème? (Clients, autre départements, autres équipes, usagers)
Canaux de diffusion : Par quels moyens allez vous mettre en place votre solution, communiquer sa valeur?
Solution : Un résumé de la solution que vous proposez
Structure de coûts : Quels seront les coûts? Qu’est-ce qui coûtera quoi?
Indicateurs clés : Que doit-on mesurer pour savoir si l’idée sera un succès? (Ex : Nb de visites, nb d’utilisateurs, traffic, satisfaction client)
Retour sur l’investissement : Une projection des avantages et retombées de la mise en place de votre idée. (Ex : Augmentation de la satisfaction client, augmentation des ventes, augmentation des revenus de 3% à 6%, réduction de la charge de travail, sauver 1h par jour pour les employés)

En gros, faites en sorte que la seule chose que les gens que vous souhaites convaincre aient à faire soit d’accepter et de signer. Ne leur donnez pas le fardeau d’avoir à faire le travail pour vous. Et même si votre gestionnaire a besoin d’une approbation provenant de plus haut, vous lui aurez donné tous les arguments dont il a besoin pour convaincre son propre patron.

3. Faites en sorte que ce soit plus facile de dire OUI que de dire NON

Ou, l’alternative à ce titre, faites en sorte que ce soit complètement idiot de dire non. Le but est de mettre de l’avant ce qu’il en coûterait de ne PAS dire oui. Soulevez tous les risques imaginables à ne pas mettre en place votre idée, rendez-les visibles, et connues de tous. Vous pouvez même créer un tableau de risques avec votre équipe ou votre département. Et lorsque vous ferez votre demande, avec toute votre information du retour sur l’investissement, donnez-leur aussi tous les risques de ne pas le faire. Des risques qui sont connus de tous.

À ce point-là, si les risques sont plus élevés que les coûts, il est fort probable que vous aurez un feu vert pour aller de l’avant avec votre innovation ou votre changement. Il est toujours possible que la réponse soit non. Mais si l’un des risques soulevés devient réalité, vous pourrez toujours dire à votre patron « Nous te l’avions dit ».

Encourager les petites expériences contrôlées

La plupart des entreprises sont allergiques au chaos et à l’incertitude. Elles veulent être CERTAINES, avant de prendre une décision, qu’il s’agit de la bonne décision. Le problème, c’est qu’aucune analyse ou étude exhaustive ne fournit autant de données qu’essayer quelque chose.

Alors, si vous avez presque convaincu votre patron de faire arriver votre idée, mais qu’il est encore hésitant, parce que ça pourrait être risqué et nous ne sommes certains de rien (et en plus, pistolet sur la tempe), offrez-lui de faire une petite expérience contrôlée.

Les deux avantages principaux de ces expériences c’est qu’elles permettent de valider vos hypothèses, et de tester vos suppositions les plus risquées.

PETITE : À petite échelle. Une expérience peut être faite sur un petit groupe d’usagers, sur une petite équipe. En technologie, on peut créer un prototype sur un serveur local avec une base de donnée partielle, par exemple.

CONTRÔLÉE : Une expérience est contrôlée lorsqu’elle a une limite de temps, des critères de succès, et une liste de choses que vous souhaitez vérifier.

Lorsque l’expérience est terminée et que vous avez amassé assez de données, il y a 3 chemins possibles :

1. On arrête tout, nous avions tort. C’est une bonne chose que nous n’ayons pas continué, et nous n’avons pas perdu une tonne d’argent sur ce projet.
2. On arrête tout, et on passe à l’implémentation globale, car nous avions raison et nos suppositions ont été validées.
3. On fait une autre expérience contrôlée pour amasser des données supplémentaires et/ou vérifier d’autres suppositions.

Conclusion

Une entreprise qui peut s’approprier ces 4 mentalités n’a pas d’excuse pour ne pas changer, s’améliorer et innover. Une équipe maîtrisant ces 4 mentalités naturellement a les qualités nécessaires pour être une équipe d’intrapreneurs. Elle pourrait vous aider à innover là où votre compétition ne le fait pas. Mais dépêchez-vous. Votre compétition innove probablement déjà.

Chez GoPyrate!, nous offrons des ateliers pour aider les équipes à acquérir ces réflexes et mentalités, et nous offrons des outils pratiques pour les appuyer. Si vous êtes curieux d’explorer davantage, procurez-vous notre Trousse de survie pour un milieu de travail moderne. N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez une conférence sur le sujet dans votre organisation!

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Quand on y pense, on vit toujours dans une société médiévale.

Il existe une couche élite de la société où la prise de décision et la richesse sont centralisées, et une couche beaucoup plus vaste, dont la responsabilité comprend l’obéissance, la conformité et la création de valeur, le tout géré par la couche centralisée.

Bien sûr, la terminologie a changé et nous avons gagné quelques libertés supplémentaires au fil des siècles. Mais nous travaillons toujours essentiellement pour le bénéfice de nos seigneurs (les grands propriétaires plutôt que les nobles) et, bien que nous votions pour nos représentants, ils auront quelques années pour régner avec peu d’imputabilité. Notre rôle est toujours d’exécuter, comme de bons petits serfs.

Nous comprenons que c’est ainsi que fonctionne le monde et que nous ne pouvons rien faire à ce sujet. Après tout, nous avons tous des familles à nourrir, nous devons tous travailler de longues heures, nous devons tous suivre les règles qui sont là pour notre bien. Pas vrai?

Sottises!

Aujourd’hui plus que jamais dans l’histoire, nous disposons des outils nécessaires pour construire la société dont nous avons besoin. Plus que cela, nous devons le faire, car nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère sociale, la société 5.0, l’âge de l’IA. Ce n’est même plus une question de choix. Faire comme on a toujours fait ne fonctionnera tout simplement pas.

Ce dont nous avons besoin, c’est de repenser notre société pour nous donner des options, des moyens de créer plus de conscience pour nous-même, plus d’agentivité, plus de prospérité.

C’est pourquoi Hivernité a été fondée. Nous sommes un groupe de réflexion spécialisé dans l’exploration des éléments constitutifs de ces options, afin que les gens du monde entier puissent les utiliser de manière créative et déterminer comment créer la société dont nous avons besoin. Seul, notre pouvoir est limité, mais ensemble, il y a peu de choses que nous ne pouvons accomplir.

Changer le monde implique de changer le partage des pouvoirs

Dans notre société, comme dans toute société médiévale, le pouvoir décisionnel est centralisé, ce qui crée un déséquilibre des pouvoirs et signifie qu’un petit groupe de personnes prend toutes les décisions.

Si nous voulons être plus que de simples exécutants, nous avons besoin de plus de pouvoir sur notre monde. Je ne parle pas de rééquilibrer les pouvoirs, car cela ne ferait que déplacer le problème. Non, je parle de redistribuer le pouvoir différemment, d’un modèle centralisé à un modèle distribué. Modèles avec un «s», car il n’existe pas de modèle unique adapté à chaque situation.

La décentralisation est l’un des axes de réflexion d’Hivernité. Pour pouvoir en parler et créer des outils et des options, il nous fallait une définition claire et standard. Il existe certes des définitions mais qui prêtent souvent à confusion, sans compter que le même terme peut s’appliquer à des modèles très différents.

L’Échelle de Décentralisation Sociale d’Hivernité

Nous avons créé une Échelle de Décentralisation Sociale afin de nous donner un point de référence commun. Nous voulons la partager avec vous aujourd’hui, à la fois parce que nous y ferons référence à l’avenir, mais aussi parce qu’un cadre de référence standard permet de favoriser des discussions productives au sein de groupes souvent très différents.

En résumé, nous pourrions définir les modèles centralisés comme des modèles dans lesquels la stratégie et le pouvoir décisionnel sont détenus par une autorité centrale et où l’autonomie des composants est limitée à l’exécution.

Par opposition, les modèles décentralisés sont des modèles dans lesquels les objectifs sont définis par une autorité centrale et où les composantes sont autonomes et peuvent s’autogérer à leur guise, tant qu’ils contribuent à la réalisation de cet objectif.

Ce que nous observons alors que nous passons de modèles plus centralisés à des modèles plus décentralisés, c’est que les gens (nous!) ne sont plus de simples composantes du système mais bien des agents actifs. Nous cessons d’être au service du système et le système commence à nous servir.

Nous avons décomposé l’échelle en quatre grandes catégories de modèles:

Centralisé

Un modèle centralisé est centré sur un leader fort (autocratie) ou un petit groupe de personnes (oligarchie) qui détient tous les pouvoirs décisionnels sur la stratégie et l’exécution. Tous les autres composantes de l’organisation existent pour exécuter ces décisions et ont généralement peu ou pas d’influence.

Les véritables modèles centralisés se retrouvent principalement dans les petites entreprises, ou les organisations reposant sur un leader fort. Les startups, les clubs privés et les gangs de rue utilisent ces modèles.

Tant qu’il reste petit, un modèle centralisé peut s’avérer très efficace, notamment sous un seul décideur. L’information peut être rapidement relayée et les décisions prises en un tour de main. Cependant, puisque le contrôle centralisé est essentiellement absolu, le leader, avec son emprise limitée sur tout le contexte, subit une pression énorme pour prendre la bonne décision à tout moment. Les mauvaises décisions sont inévitables, et avec toute une organisation formée pour exécuter plutôt que pour prendre des décisions, il n’y a pas de filet de sécurité pour éviter la catastrophe.

Alors que les technologies modernes de communication et de traitement de l’information permettent à une véritable organisation centralisée de fonctionner avec une taille beaucoup plus grande que jamais, elles devront à un moment donné se tourner vers un modèle de délégation pour continuer à se développer.

Délégué

Souvent appelé à tort un modèle décentralisé, un modèle délégué (appelé dévolué lorsqu’on parle d’États ou de nations) délègue des domaines spécifiques de pouvoir décisionnel à l’ensemble du système, en suivant un modèle hiérarchique. Cependant, les deux conservent certains pouvoirs au sein d’un groupe oligarchique ainsi qu’un « dernier mot » sur les décisions déléguées, ce qui leur assure le véritable pouvoir décisionnel centralisé. Étant donné que le pouvoir décisionnel est délégué et non transféré, le décideur plus haut dans la hiérarchie peut invalider les décisions prises par les décideurs de rang inférieur, voire même reprendre le pouvoir décisionnel délégué.

Les modèles délégués sont couramment utilisés par les gouvernements et les grandes entreprises. Leur taille volumineuse les rend difficiles à contrôler par le biais de modèles centralisés, et la délégation de l’exécution peut faciliter le processus.

Cela crée de la bureaucratie. Les délégués sont autorisés à prendre des décisions limitées, mais même celles-ci doivent avoir une portée clairement définie. Ils travaillent donc pour le système plutôt que contre lui. Pour aider à les guider, des règlements sont adoptés, dictant la manière dont les choses doivent être décidées. À leur tour, ces réglementations conduisent à remplacer les décisions humaines par des processus, considérés comme plus efficaces, car il s’agit de décisions prédéfinies. Moins il y a de confiance dans une organisation, plus il y aura de réglementations et de processus en place et plus la bureaucratie sera lourde.

Le principal problème des bureaucraties est qu’il s’agit de systèmes en soi, qui finissent rapidement par se servir eux-même. Les processus suppriment l’initiative et l’agentivité humaines et les agents humains deviennent au service de ces processus plutôt que l’inverse.

Et à cause de la bureaucratie, les grandes organisations centralisées sont lentes à réagir et à s’adapter. Il y a tout simplement trop d’informations à traiter pour élaborer rapidement des plans ou les ajuster à la volée. Elles peuvent être très efficaces, mais seulement tant qu’elles existent dans un environnement immuable : pour fonctionner, elles ont besoin de prévisibilité, c’est-à-dire de la capacité de prédire avec exactitude la situation future. Lorsque le contexte est très stable, il est possible d’extrapoler le présent pour prédire l’avenir. Mais si le contexte est volatile, incertain, complexe ou ambigu (voir VUCA), ce qui décrit la plupart des contextes de nos jours, soyons francs, la prévisibilité commence à ressembler de plus en plus à de la divination pure.

Les modèles délégués peuvent sembler décentralisés, mais au final, le véritable pouvoir décisionnel est toujours détenu au sein d’un groupe individuel ou oligarchique. Le reste des décideurs finit par s’enliser dans la bureaucratie, où les réglementations et les processus ont plus de pouvoir et d’influence qu’ils n’en ont.

Associée à la gestion de la prévisibilité, cette dépendance aux processus et aux réglementations conduit directement à une réduction du pouvoir humain et de l’autonomie. Les gens sont transformés en engrenages ​​dans une machine qui doit fonctionner de manière parfaite pour rester prévisible, même si cette perfection et la précision de la prédiction ne sont que des illusions.

Encore une fois, n’oublions pas que c’est le contexte dans lequel la plupart des gens travaillent et sont gouvernés.

Décentralisé

Un modèle décentralisé implique un centre faible qui fournit une direction plutôt qu’exercer un contrôle. Il inclut ainsi de puissants nœuds autonomes, autogérés, où résident la majorité du pouvoir décisionnel. Le centre (gouvernement, direction, etc.) détermine l’orientation générale de l’organisation et la définit comme une vision claire étayée par des objectifs de haut niveau. Les nœuds s’alignent sur la vision et prennent eux-mêmes toutes les décisions nécessaires pour atteindre les objectifs tout en restant pertinents.

Les modèles décentralisés troquent le contrôle pour la rapidité, l’adaptabilité et la résilience.

Les décisions sont prises plus près des problèmes, ce qui permet de trouver des solutions plus pertinentes (les solutions sont ponctuelles, et ne deviennent pas des réglementations globales), qui peuvent également être mises en œuvre plus rapidement car toute approbation a lieu au niveau local.

Les décisions, la conception et la planification sont très proches des personnes qui consommeront la valeur créée par l’organisation, ce qui permettra plus de discussions et aboutira à une offre plus adaptée aux besoins et aux réalités du client.

En l’absence d’une division claire du travail entre les départements, les nœuds autogérés doivent développer un plus large éventail de compétences, telles que la gestion du budget et des travailleurs, afin de pouvoir fonctionner de manière autonome. Ils devront rester constamment pertinents pour maintenir leur existence. Les nœuds incapables d’acquérir ces compétences ou de rester pertinents échoueront car le système ne pourra pas les prendre en charge artificiellement. Plus d’autonomie requiert plus de conscience et des compétences plus larges: vous ne pouvez pas vous contenter d’improviser.

Sans la nécessité d’une structure hiérarchique, les nœuds autogérés devront établir des relations directes entre eux et trouver des moyens de coopérer efficacement. Cela transformera la structure organisationnelle, qui passe d’une pyramide à un réseau. La redondance se crée dans l’ensemble du système, et se traduit par une perte d’efficacité mais aussi une résilience accrue. Certains nœuds peuvent et vont probablement échouer, mais le système est suffisamment résilient pour continuer à fonctionner.

Ce remplacement constant de nœuds défaillants ou non pertinents n’est pas une faiblesse. C’est un modèle type décentralisé d’évoluer et de se rafraîchir naturellement sans avoir nécessairement besoin d’une intervention consciente.

La Podularité de Dave Gray

Dans son livre de 2014, The Connected Company, Dave Gray décrit la Podularité, une application pratique d’un modèle décentralisé pour les entreprises. La podularité est essentiellement un modèle décentralisé qui ajoute une épine dorsale au système de noeuds (appelé «pods» ici).

Cette épine dorsale définit les règles de collaboration entre les pods (attentes, tâches, services disponibles, mode de partage des informations, etc.). Il peut y avoir plus d’une épine dorsale au sein d’une organisation et les pods peuvent être reliés à plusieurs épines dorsales au besoin. Les épines dorsales sont en constante évolution, guidées par les interactions, les besoins et les contributions des pods participants. La gestion dans ce modèle fonctionne mieux grâce à une vision et à des objectifs plutôt qu’à un contrôle, comme dans d’autres modèles décentralisés, mais elle peut toujours participer activement aux épines dorsales dynamiques en veillant à ce que ses besoins soient pris en compte dans chaque épine dorsale.

La beauté de la podularité réside dans son adaptabilité et sa polyvalence. L’évolution constante de l’épine dorsale et la discussion constante entre toutes les parties permettent au système de s’actualiser et de s’adapter aux réalités de l’organisation.

Nous avons également constaté que la podularité était un excellent outil pour décentraliser progressivement une organisation existante. Toute organisation ou entreprise peut évoluer vers un tel modèle à son rythme, à commencer par les groupes les plus susceptibles de réussir (Publicité sans scrupule: si vous souhaitez décentraliser votre organisation à l’aide d’un modèle podulaire et que vous avez besoin de l’aide d’expert, écrivez-nous sur GoPyrate.com).

Distribué

Un modèle distribué est construit à partir de nœuds autonomes, autogérés, qui détiennent tout le pouvoir décisionel, et qui coopéreront et mettront en commun leurs ressources si nécessaire pour une économie d’échelle ou si des compétences supplémentaires sont nécessaires. Un tel groupe a généralement un thème ou un ensemble de principes unissant le groupe. Si un modèle décentralisé utilise toujours une approche verticale descendente, avec la vision et la direction au sommet, un modèle distribué est une approche verticale ascendante qui adhère au seul élément partagé via le consentement.

La principale différence entre un modèle décentralisé et un modèle distribué est la suppression du dernier vestige d’une oligarchie décisionnelle centralisée, transférant tous les pouvoirs décisionnels directement entre les mains des nœuds constituants.

En plus de la préséance des décisions locales sur les décisions organisationnelles que l’on peut également voir dans les modèles décentralisés, le manque de liens solides entre les nœuds d’un modèle distribué signifie que l’un de ces nœuds peut se retirer ou quitter le groupe si ils le souhaitent. Ce niveau de liberté facilite considérablement la tâche de trouver un compromis qui convienne avec tout le monde ou d’obliger certains à accepter une décision qui leur sera néfaste.

Les modèles distribués ont également une arme secrète : leur nature non rigide et leur habitude de coopérer dans des efforts plus grand qu’un seul nœud leur permettent une croissance rapide lorsque cela est nécessaire en enrôlant des nœuds supplémentaires dans un projet, et de revenir à échelle normale aussi rapidement que nécessaire, une fois que tous les intéressés sont satisfaits. Un exemple puissant de cette capacité provient des aventures du célèbre corsaire Henry Morgan (oui, la marque de rhum porte son nom) alors qu’il lançait une expédition contre Panama City en 1670–1671 : à partir d’un équipage d’environ 150 personnes, il a assemblé une flottille comptant plus de 2000 flibustiers, a saccagé la ville, partagé le butin, puis relâché ses troupes en quelques semaines.

Les modèles distribués sont de deux types:

Ligue

Une ligue maintient les liens entre les nœuds sur une base volontaire uniquement. Aucune superstructure organisationnelle ne couvre toute la ligue. Toute collaboration entre certains nœuds ne concerne que les nœuds qui participent.

Un excellent exemple de ligue serait une association de professionnels liée uniquement par un code de déontologie commun. En dehors de ce code, ils ne constituent aucun lien entre les nœuds, à moins que certains ne choisissent activement de collaborer.

L’un des projets à venir d’Hivernité, Le Modèle Pyrate, est construit dans ce sens. Chaque nœud, appelé Crew (comme un équipage de bateau pirate), partage un modèle d’organisation mais reste entièrement autonome et peut se réunir pour former des Ventures, tels que des projets ou des entreprises appartenant aux équipages participants. De plus amples informations sur le Modèle Pyrate seront disponibles en 2019 dans le livre à venir Le Manuel du Pyrate : l’entrepreneuriat basé sur la communauté pour l’âge de l’IA.

Confédération

Une confédération est semblable à une ligue, mais avec une superstructure organisationnelle. Cette superstructure contient des outils, des services ou des projets partagés qui concernent l’ensemble de l’organisation. Dans une confédération, le pouvoir décisionnel reste au sein des nœuds et toutes les décisions concernant la superstructure ou l’ensemble de l’organisation sont votées par tous les nœuds.

L’Union Européenne est un exemple de confédération dotée d’une forte superstructure qui régit le commerce et les mouvements entre les États participants, tandis que la confédération amérindienne Wabanaki possède une superstructure beaucoup plus légère conçue pour les activités culturelles, l’éducation, le plaidoyer politique et l’activisme. Les superstructures peuvent varier considérablement d’une confédération à l’autre, simplement parce que c’est un outil conçu pour servir les entités participantes d’une manière spécifique.

Un des projets à venir d’Hivernité, Le Havre Pyrate est la création d’une confédération de Crews utilisant le Modèle Pyrate, offrant des outils communautaires, des services partagés et des projets. L’inspiration est tirée de la république historique de Pirate des Bahamas au 18ème siècle (qui était, techniquement, une confédération plutôt qu’une république). Plus d’informations sur le Havre Pyrate seront disponibles au premier semestre 2019.

Et maintenant?

Maintenant que nous avons un cadre de référence établi, il nous sera plus facile de présenter nos idées basées sur l’un de ces modèles, ainsi que de discuter de la manière dont une organisation existante peut passer d’un modèle à un autre.

Si vous souhaitez discuter de cette Échelle de Décentralisation Sociale, nous serions plus que disposés à participer. Jusqu’à présent, cela répond bien à nos besoins, mais il y a certainement place pour l’affinement et l’évolution.

Maurice Lefebvre

Je suis un futuriste, un penseur système et un expert en transformation organisationnelle, dédié à faciliter notre transition vers la société 5.0. Je suis disponible en tant que conférencier par le biais du groupe de réflexion Hivernité (www.hivernite.ca), ainsi que par un formateur et coach en organisation par le biais de Moabi Formations (www.moabiformation.com).

www.hivernite.ca

Il vous est sans doute déjà arrivé de vivre une catastrophe décisionnelle au bureau. Un ouragan organisationnel qui détruit les croyances, déracine les piliers et emporte au loin les valeurs. Une analogie crue vous me direz, mais le reflet d’une réalité à laquelle fait face bon nombre d’équipes.

Que peut-on faire en tant qu’acteur organisationnel pour survivre à une telle tempête ?

Il faut avant tout faire preuve d’introspection humaine et organisationnelle et redéfinir l’importance accordée au bien-être du personnel afin de reconstruire et réparer les dommages qui sont empreints sur le moral des troupes. La règle d’or : associer nos paroles à nos actions.

En titre de dirigeant, on doit s’interroger sur nos décisions et leurs impacts, poser des questions et surtout être prêts à recevoir des réponses qui peuvent faire mal. Une consultation auprès des acteurs impactés est nécessaire et peut s’avérer un levier important pour la reconstruction des fondations de la confiance mutuelle entre la direction et le personnel.

Le climat de travail ne doit pas être une idéologie prise à la légère, car il peut être démoli en un claquement de doigt et une fois miné, il peut donner naissance à la démotivation et à la démobilisation de l’ensemble des acteurs organisationnels.

Confrontées à un phénomène de pénurie de main-d’œuvre, la « marque employeur » n’est plus seulement une typologie de marketing RH « trendie », mais un enjeu sociétal auquel sont assujetties les petites, moyennes et grandes entreprises. Et c’est issu de cette confrontation que les mots climat, synergie, bien-être et tant d’autres surgissent et prennent tout leur sens.

On doit remettre la Richesse Humaine au cœur de nos priorités et de nos actions évoluer en tant qu’entreprise. Peu importe le type de décision qu’elle soit organisationnelle, économique ou autres), elles ont toutes un point en commun l’humain. Comme savent si bien le dire les grands sages : « derrière chaque organisation, il y a des individus et s’ils ne sont pas heureux, ils ne seront pas et ne voudront pas être les ambassadeurs de votre organisation ».

Albert Schweitzer, théologien et philosophe, a dit un jour : « Le succès n’est pas la clé du bonheur. Le bonheur est la clé du succès. Si vous aimez ce que vous faites, vous réussirez ! » N’est-ce pas la preuve que le climat de travail au sein d’une équipe est garant de succès pour une entreprise ?

Mais attention ! Un climat de travail propice au bien-être ne doit pas seulement être le fardeau des gestionnaires, mais aussi du personnel. C’est une culture d’entreprise à laquelle tous les acteurs organisationnels doivent adhérer. Il s’avère donc important voir primordial de se poser la question suivante : Vous que faites-vous pour y contribuer en tant qu’individu?

En quête de l’atteinte du bien-être au travail, Mme Véronique Dagenais-Desmarais, professeure en psychologie du travail à l’Université de Montréal, a ciblé cinq (5) clés du bien-être professionnel à cultiver.

1. Les relations interpersonnelles;
2. Le sentiment d’épanouissement;
3. Le sentiment de compétence;
4. Le rôle de la reconnaissance;
5. Le désir de s’engager au travail.

Des concepts qui favorisent le désir de l’engagement dans le bon fonctionnement de l’organisation.

Les mots tels qu’anxiété, colère, démotivation, insatisfaction, méfiance, médisance pour ne nommer que ceux-ci doivent être éliminés du vocabulaire collectif pour être remplacés par des termes plus valorisants et porteur d’un message positif tels que collaboration, motivation, implication, engagement, reconnaissance, compliment et autres.Pour infirmer ma pensée, je me permets de vous citer un proverbe africain pour vous guider dans vos réflexions et/ou introspections : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! » Il n’est donc pas surprenant que différents mouvements prennent forme pour repenser le monde du travail.

Suggestion de lectures intéressantes :

• La mobilisation et neuroscience : Aidez vos gestionnaires à mobiliser les troupes | CRHA
• Chers patrons, réveillez-vous ! | L’Actualité
• Le climat au travail au cœur de la dynamique organisationnelle | Luc Brunet et André Savoie
• Cultiver l’intelligence relationnelle | Daniel Goleman

Alexandra Ricard

Ayant été longtemps atteint du syndrome de l’imposteur, je fais mon entrée officielle dans la grande et merveilleuse famille des RH. Chacun de mes pas est guidé par des valeurs intrinsèques telles que la collaboration, la motivation, la coopération, la création, l’innovation, la civilité et l’humanité. Dotée de compétences émotionnelles innées, je me donne comme mission quotidienne de veiller au bien-être de mes collaborateurs et de leur assurer un environnement de travail ou il fait bon s’épanouir. Attirée par les nouveaux défis, je veux que ma « plume » influence, inspire et que de mes mots émanent des réflexions sur des enjeux importants. Mon objectif : remettre au cœur des organisations et des décisions la Richesse Humaine qui s’y cache.

Cet article est une présentation de GoPyrate

Avant d’en arriver au coeur de cet article, j’aimerais clarifier l’utilisation de deux termes se trouvant dans le titre de cet article.

J’ai utilisé l’anglicisme empowerment pour plusieurs raisons. Le terme que j’ai le plus souvent vu utilisé en français pour exprimer l’empowerment était responsabilisation.

Ceci dit, selon l’OQLF, le terme responsabilisation est une traduction de accountability, et ne doit pas être utilisé dans le sens de empowerment, car ce terme met l’accent sur le fait que les personnes responsabilisées devront rendre compte de leurs actes. (Je ne dis pas que c’est une mauvaise chose, mais ce n’est pas le sens véhiculé par empowerment).

L’OQLF propose plutôt autonomisation lorsqu’il s’agit du point de vue de l’employé, et habilitation lorsqu’il s’agit du point de vue du gestionnaire. Comme je n’avais jamais rencontré ces deux termes avant, j’ai simplement décidé d’utiliser empowerment pour que les lecteurs comprennent.

L’agentivité, cependant, est un terme plutôt nouveau en français, et je tiens à l’utiliser. Plus souvent vu dans sa version anglaise agency, le terme agentivité est utilisé en psychologie, linguistique et, dimension qui nous intéresse davantage ici, en sciences sociales.

L’empowerment

Dans le domaine de la gestion et de la théorie organisationnelle, l’empowerment fait souvent référence à des processus permettant aux subordonnés (ou aux travailleurs en général) une plus grande discrétion et davantage de ressources: la répartition du contrôle afin de mieux servir les clients et les intérêts des organisations employeuses.

Empowerment, tiré de Wikipedia (traduit de la version anglaise)

Le concept d’empowerment ne date pas d’hier, mais j’en ai surtout entendu parler dans les 5 dernières années. Les entreprises, voyant bien que l’approche commandement et contrôle équivaut à accompagner chaque employé vers la porte petit à petit, ont changé leur fusil d’épaule et commencé à se dire que de donner davantage de jeu et de responsabilités aux employés pouvais affecter positivement leur motivation et donc leur rendement.

Rien de tout cela n’est faux. Si on se fie aux ouvrages de Daniel H. Pink, la motivation intrinsèque est composée de trois aspects : maîtrise, sens, autonomie. C’est cette autonomie qu’on vise lorsqu’une entreprise ou un gestionnaire prend des démarches pour l’empowerment de leurs employés.

Le problème avec l’empowerment

Le grand défaut de l’empowerment, est que cette plus grande marge de manœuvre est octroyée aux employés par une force hiérarchiquement supérieure. Un gestionnaire peut donc choisir d’aller de l’avant avec l’empowerment de ses employés, généralement dans le but d’augmenter leur motivation, leur épanouissement, et leur rendement. L’empowerment en entreprise est souvent une initiative de la direction, qui est propagée dans les divers départements via une structure de gestion et de formation.

Ceci dit, que se passe-t-il si un gestionnaire fan de l’empowerment quitte et est remplacé par quelqu’un de moins bienveillant? Fini l’empowerment. L’organisation décide que ça ne fonctionne pas? Fini l’empowerment. L’organisation est achetée par une multinationale qui « ne croit pas à ces choses-là »? Fini l’empowerment. Et les retombées de ces volte-faces seront dangereuses. On ne reprend pas la liberté de gens motivés sans en souffrir les conséquences.

Bref, l’empowerment existe dans une relation de pouvoir. Et le nom le dit. « Je te confère davantage de pouvoir ». I empower you. Le capitaine David Marquet explique très bien ce problème dans son livre « Turn the Ship Around », mais à travers la relation leader-follower.

Il argumente que plusieurs leaders ont le réflexe de faire de l’empowerment avec leurs collaborateurs, mais que cela renforce davantage leur propre statut de leader, ainsi que le statut de « suiveur » pour le follower. Si le leader doit être là, et doit volontairement et consciemment conférer davantage de pouvoir à ses followers, leur empowerment est directement dépendant de la volonté du leader.

Donc, en gros, on consolide, renforce et maintient le statut de followers de nos pairs, car ils ne peuvent pas eux-même s’octroyer ces pouvoirs. On n’en fera donc jamais des leaders naturels. C’est ici, donc, que se trouve la limite du concept d’empowerment en entreprise.

L’agentivité

Agentivité

En sciences sociales et en philosophie, l’agency (terme traduit par agentivité, notamment au Canada) est la faculté d’action d’un être ; sa capacité à agir sur le monde, les choses, les êtres, à les transformer ou les influencer. En sociologie, l’agentivité est la capacité d’agir, par opposition à ce qu’impose la structure.

Structure et Agentivité

Dans les sciences sociales existe un débat permanent sur la primauté de la structure ou de l’agentivité dans le façonnement des comportements humains. Les structures sont des ensembles de dispositifs qui influencent ou limitent les choix et les opportunités disponibles. L’agentivité est la capacité des individus d’agir indépendamment des structures sociales et de faire librement leur propre choix.

Agentivité, et Structure et Agency, tirés de Wikipedia

L’agentivité est la capacité d’un personne de prendre des décisions et d’agir d’elle-même, et d’avoir une influence sur son environnement direct. Elle est plus naturelle chez certaines personnes, moins chez d’autres, mais c’est quelque chose qui se travaille et se développe.

On ne peut pas retirer l’agentivité d’une personne, contrairement à l’empowerment. On peut certainement empêcher quelqu’un d’exercer son agentivité, cependant, à nos risques et périls, ce serait comme priver une plante d’air, d’eau et de soleil. Une personne qui prend beaucoup d’initiatives et innove fait preuve d’agentivité. Limiter son agentivité signifie transformer cette personne en un pion, un exécutant.

Les structures hiérarchiques et corporatives ne sont pas toujours tolérantes envers l’agentivité des gens. Tel que défini plus haut, l’agentivité est la capacité d’agir par opposition à ce qu’impose une structure. Mais les employés faisant preuve d’une forte agentivité seront ceux qui sèment une pagaille positive. Ceux qui remettent en question pour le bien commun. Ceux qui vont contourner ou faire plier quelques règles pour créer ou apporter une valeur que nul n’aurait imaginé. Ceux qui vont prendre en main une partie de la structure qui ne fonctionne pas pour eux afin de l’améliorer ou de l’adapter à sa réalité, avec comme résultat l’optimisation de son travail et de son efficience. Et le tout sans demander la permission.

Imaginez donc une équipe entière faisant preuve d’agentivité, et qui reçoit le mandat de recherche et développement dans une entreprise. Le potentiel d’une telle équipe sera dangereux pour la compétition.

Les avantages de l’agentivité selon GoPyrate

Lors de nos ateliers, nous aimons dire aux participants que nous sommes là pour leur donner des super-pouvoirs. Parce que notre but est toujours d’augmenter l’agentivité des équipes. Les techniques que nous enseignons ont toutes comme objectif d’inclure davantage l’équipe dans son propre travail ainsi que dans les processus d’affaires.

C’est d’ailleurs pourquoi nous essayons toujours d’utiliser des vrais cas ou projets dans lesquels l’équipe sera (ou a déjà été) impliquée. Cela contribue à ancrer ce qu’ils apprennent à même leur propre réalité.

Toutes les entreprises ne se ressemblent pas, et en tant que formateurs, nous ne pouvons pas couvrir toutes les variantes existantes. Mais, vos propres réalités, elles, le peuvent. Nous n’adaptons même pas nos ateliers à vos réalités, nous aidons votre équipe à le faire elle-même. Ainsi, vos collègues s’approprient beaucoup plus leurs apprentissages, et leur agentivité se développe à mesure que leur confiance augmente et qu’ils constatent combien ces nouvelles idées s’appliquent directement à eux de façon très concrète.

Tout cela contribue à augmenter leur agentivité.

En capitalisant sur le développement de l’agentivité, les équipes deviennent plus autonomes, plus engagées et sont beaucoup plus innovantes. Elles apprennent également à communiquer davantage avec la direction, et à s’impliquer davantage dans les objectifs d’affaire de l’entreprise plutôt que simplement se contenter d’exécuter des ordres.

Vos experts vous coûtent cher, aussi bien s’assurer qu’ils puissent contribuer au meilleur de leur capacité.

Nos formations n’ont pas de forme définie. Nous commençons par faire un état des lieux avec l’équipe : Qu’ont ils essayé jusqu’ici? Qu’aimeraient-ils améliorer? Quels sont leurs plus grands défis? Suite à cette session, nous aurons les priorités de votre équipe, et tout ce dont nous aurons besoin pour leur présenter de nouvelles idées ou approches.

C’est l’élément clé de nos formations : elles sont entièrement à propos de vous, votre équipe, votre entreprise, vos besoins.

Cela fonctionne bien avec des professionnels techniques, mais aussi avec les gestionnaires, les gens aux ventes, les gens aux RH. La plupart de nos clients sont des gestionnaires d’équipes.

Former une équipe demande un certain temps. En fait, cela prend surtout du temps alors que nous ne sommes pas présents. Nous ne sommes que la pointe de l’iceberg. Nous visons à enseigner des principes plutôt que des techniques pures et dures. Nous voulons que les gens comprennent comment tout cela fonctionne, et quelle valeur cela leur apporte, et ensuite les laisser expérimenter pendant un temps. C’est bon pour l’entreprise. Vous avez besoin de personnes curieuses, stimulées, qui ont envie de s’améliorer.

Lorsque les employés n’ont plus le coeur à tout cela, c’est l’entreprise entière qui devient moribonde. Une bonne formation doit être stimulante et secouer un peu les participants.

Pour en savoir plus sur les services de GoPyrate,
visitez www.gopyrate.com.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Dans une ère de mouvance comme maintenant, parler d’innovation ou de changements organisationnels sont discussions courantes. Pourtant, lorsqu’on analyse un peu ces deux phénomènes connexes, force est de constater qu’ils sont à la fois méconnus et mal maîtrisés pour bons nombres d’entreprises privées, publiques ou parapubliques. La corrélation entre l’innovation et la gestion du changement est essentielle pour assurer le développement et la pérennité d’une organisation.

Pourquoi ces deux actions sont-elles si diamétralement opposées?

Analysons-les distinctement, pour mieux comprendre leur impact chez l’être humain.

L’innovation, selon le dictionnaire Larousse, se définit comme : « un processus d’influence qui conduit à un changement social et dont l’effet consiste à rejeter les normes ou balises existantes et à en proposer de nouvelles. ». Une action qui éveille notre créativité, notre sentiment d’appartenance, notre développement de soi ; éléments qui favorisent notre productivité et optimisent la mobilisation des troupes.

Le changement, selon le dictionnaire Larousse, se caractérise par : « une modification profonde, une rupture du rythme ; tout ce qui rompt les habitudes ou bouleverse l’ordre établi. » Une action qui évoque l’incertitude, la crainte, la peur, l’angoisse voire même l’anxiété. Des sentiments négatifs qui se résultent par une baisse de productivité, une résistance, une insatisfaction ou une démobilisation des troupes.

L’innovation et les changements organisationnels, en plus d’être nombreux, fréquents, souvent impromptus et nonobstant le fait qu’ils font partie intégrante du développement d’une entreprise, nous, dirigeants, gestionnaires et employé(e)s, avons tout intérêt à mieux comprendre ces deux pratiques.

Sans avoir de recette ou de potion magique, les entreprises novatrices peuvent considérer certains principes de base essentiels afin qu’elles puissent se distinguer et qu’elles optimisent l’innovation et la gestion du changement au sein de leur propre organisation soit :

1. Miser sur des techniques d’innovations collaboratives pour passer des idées à l’action en tenant compte des forces et des faiblesses organisationnelles ;
2. Développer une méthodologie corporative de gestion du changement qui implique et mobilise le personnel ;
3. Désigner le personnel comme des innov’acteurs (terme caractérisé par l’entreprise Imfusio) qui contribuent au développement de l’entreprise ;
4. Établir un plan de communication avec les parties prenantes et déployer les innovations et/ou changements organisationnels.

Quatre (4) éléments clés qui peuvent faciliter l’implantation. Comme M. Michel Maletto, CRHA, consultant en développement organisationnel le dit : « les changements, les dirigeants doivent les concevoir, les gestionnaires doivent les mettre en œuvre et les employé(e)s doivent les réaliser. » Une coresponsabilité pour relever ce challenge quotidien.

Sources :

• http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/changement/14612?q=changement#14483
• http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/innovation/43196
• http://www.editionsmaletto.com/Livres/la-gestion-du-changement-comment-faire-adherer-le-personnel

Suggestion d’ouvrages intéressants :

• La gestion du changement | Auteur : M. Michel Maletto | Éditions : Maletto
• Gérer le volet humain du changement | Auteure : Mme Céline Bareil | Éditions : Transcontinental

Alexandra Ricard

Ayant été longtemps atteint du syndrome de l’imposteur, je fais mon entrée officielle dans la grande et merveilleuse famille des RH. Chacun de mes pas est guidé par des valeurs intrinsèques telles que la collaboration, la motivation, la coopération, la création, l’innovation, la civilité et l’humanité. Dotée de compétences émotionnelles innées, je me donne comme mission quotidienne de veiller au bien-être de mes collaborateurs et de leur assurer un environnement de travail ou il fait bon s’épanouir. Attirée par les nouveaux défis, je veux que ma « plume » influence, inspire et que de mes mots émanent des réflexions sur des enjeux importants. Mon objectif : remettre au cœur des organisations et des décisions la Richesse Humaine qui s’y cache.

Face aux problématiques de mes collaborateurs (que j’avais moi-même déduite en observant notre environnement de travail), je me suis informée, j’ai lu énormément d’articles de confrères et d’autres plus théoriques. J’ai fait de mon mieux pour pouvoir être force de proposition auprès d’eux. Et pourtant, au moment de proposer mes idées, j’ai fait face à un « non-engagement ».

J’avais des personnes qui m’écoutaient, qui supposaient que j’avais raison mais qui n’y voyaient pas leur intérêt. Mais ça, je ne l’ai compris que quelques temps plus tard…

Je me suis donc retrouvée à mettre en place tout pleins de processus qui à mon sens permettait de résoudre les problématiques de mes collègues et je me suis rendue compte que :

1. Les processus étaient mis en place mais avec peu d’enthousiasme;
2. La mise en place de ces processus soulevaient énormément de questions et de doutes de la part de mes collègues : « A quoi ça va me servir concrètement? », « Pour l’instant, je n’ai pas l’impression que ça change ma manière de travailler… »;
3. Et finalement, après une ou deux semaines d’essai d’un processus, il finissait par être abandonné au vu de son manque d’utilité aux yeux des participants.

C’est à ce moment-là où je me suis demandée :

• « Pourquoi des méthodes approuvées dans la littérature et par mes confrères ne marchent pas ? »
• « Qu’ai-je fait de mal dans la mise en place de ces processus ? »
• « Ai-je donné de mauvais conseils à mes équipes? Visiblement, oui, et pourquoi? »
• « Que puis-je faire de mieux pour les aider? »

C’est en discutant avec mes collègues que j’ai commencé à comprendre mon erreur. J’avais identifié une problématique comme étant la plus critique de toute dans mon équipe et en en parlant avec eux, je me suis rendue compte que ce que je trouvais important n’était pas forcément ce qui l’étaient pour eux. Et c’est à ce moment que j’ai compris que j’avais tout faux dans ma démarche et ce, dès le début. Je vous explique en vous réexpliquant ma démarche :

1. J’ai observé et supposé MOI-MÊME quelles étaient les problématiques de mes collaborateurs alors que je ne peux pas avoir une vision globale et à la fois personnelle de chacun d’eux;
2. J’ai cherché à régler ces problématiques en me calquant sur la littérature de gestion et les témoignages de mes collaborateurs, SANS adapter ces pratiques à notre environnement de travail;
3. Enfin, j’ai « IMPOSÉ » mes solutions à l’équipe, de la même manière que le ferait un expert dans le domaine et non pas un conseiller.

Comprenant tout ça et ce, avec une simple discussion autour d’un café (ne jamais sous-estimer l’impact d’une petite discussion!), j’ai recommencé ma démarche, du début. J’ai commencé par avoir des discussions informelles (assis sur un canapé) en one-on-one avec chacun de mes collaborateurs avec l’objectif de savoir ce qu’ils aiment dans l’équipe mais aussi dans l’entreprise et ce qu’ils aimeraient voir s’améliorer. Le but était de recueillir leur vision de leur environnement de travail et de comprendre mieux leur réalité.

J’ai anonymisé et regroupé tous les témoignages sans en changer les mots et je les ai présentés à mon équipe pour qu’ils soient tous au courant de ce qu’il s’est dit et qu’ils confirment la pertinence ou non des propos relevés. Cela m’a permis de faire prendre conscience les problématiques de l’équipe à chacun et de faire évoluer mes collaborateurs vers un état de « conscience des autres ».

Enfin, j’avais dans l’idée de proposer de créer des groupes de réflexion, par thématique, pour qu’eux- mêmes puissent discuter de la manière de résoudre leurs propres problématiques. Cette étape avait pour objectif d’impliquer mes collaborateurs dans les décisions prises et d’en faire ressortir des solutions correspondant à leurs attentes. (Je n’ai malheureusement pas pu aller jusqu’au bout de cette démarche car j’ai changé de poste entre temps)

Ce que je retiens de cette expérience :

1. « Supposer, c’est échouer » (Merci Benjamin Bourgeaux pour cette superbe citation!);
2. Une démarche d’amélioration de l’environnement de travail ne peut pas marcher si elle n’est pas faite en collaboration avec les personnes impactées;
3. La collaboration crée de l’engagement et fait ressortir des solutions répondant mieux aux problématiques de chacun;
4. Enfin, cette démarche n’aurait jamais pu aboutir si je n’avais pas su prendre du recul et me recentrer sur mes collègues plutôt que sur ma vision des choses.

Si j’avais eu un seul conseil à me donner au moment de débuter ma démarche, ça aurait été celui-là : « En tant que gestionnaire, qu’agent du changement ou que personne motivée à faire évoluer ton milieu de travail, n’oublie jamais que ce n’est pas toi le centre de cette démarche, mais que ce sont les employés pour qui tu travailles ».

Lauranne Vera

Passionnée par les gens qui m’entourent et déterminée à rendre leur environnement de travail agréable, mes maîtres mots sont la collaboration, l’écoute et l’action. Mon objectif professionnel ? Faire que les équipes avec lesquelles je travaille n’aient, à terme, plus besoin de moi.

Cette expérience à été faite à la fin du 19e siècle, et le plus gros de la littérature sur le sujet que j’ai pu trouver est en allemand (Goltz en 1869, Heinzmann en 1872, Foster en 1873 ou encore Fratscher en 1875). Vous pardonnerez alors quelques approximations, je maîtrise plus Molière que Goethe!

La puissance de la légende

On trouve beaucoup d’articles qui font le parallèle super évident que vous voyez certainement venir gros comme une maison en lisant ces lignes : Si un changement est aussi graduel que lent, vous ne vous en apercevrez pas et ne réagirez pas. La conclusion inévitable est alors de vous éveiller à votre environnement. Courage, fuyez!

« Si une grenouille peut être écrasée ou bouillie sans aucune preuve qu’elle ne l’ait remarquée, c’est au moins une question intéressante de ce qui peut être accompli dans cette direction avec des êtres humains. »

The New Psychology, Edward Wheeler Scripture (1897)

Ce qu’on vous raconte moins en revanche, c’est que cette légende urbaine est basée sur une conclusion un peu hâtive. La température de l’eau initialement froide dans cette expérience était augmentée de 0,002 degrés par seconde pendant 2h30, durée au bout de laquelle la grenouille fut trouvée morte. Cela donne une augmentation de température de 18 degrés, qui selon les paramètres de l’expérience ne permet pas d’atteindre la température de mort par chaleur des grenouilles (40 degrés).

Si vous vous inquiétez autant que moi pour cette adorable grenouille sacrifiée sur l’autel des métaphores, vous allez devoir me tenir compagnie dans mon ignorance: je ne sais pas ce qui a causé véritablement sa mort, car je n’ai pas trouvé de source fiable pour en parler.

On ne nous dit pas tout

Ce que j’ai trouvé en revanche, c’est un paramètre souvent laissé de côté mais qui semble pourtant être le plus intéressant de cette histoire: la condition de la pauvre grenouille. En effet, Heinzman trouvait que les grenouilles étaient difficiles à manipuler, alors il a utilisé des grenouilles décérébrée comme deuxième population de test. Les grenouilles bien-portantes, elles, s’enfuyaient assez rapidement (Hall, G.S., and Y. Motora, 1887: “Dermal Sensitiveness to Gradual Pressure Changes”).

Mais alors, que dire des précédentes conclusions pourtant pleines de sens? Je me permet humblement de les qualifier d’incomplètes.

Certes il est vrai que lorsqu’on est soumis à des pressions ou brûlure imperceptibles, on a tendance à ne pas réagir. Après tout, ce n’est rien, pourquoi se battre? Oui, c’est vrai. Enfin… presque. Ces petites piques du quotidien, petits désagréments, il m’est difficile d’imaginer quelqu’un de bien portant ne pas réagir. Mais genre pas du tout. Même pas ne serait-ce qu’un petit acte de défense, une réponse quelconque.

Mais alors, où est le problème?

Souvenez-vous de l’expérience: étaient comparées deux grenouilles, l’une bien portante et l’autre décérébrée. Le vrai combat est ici.

Nous ne sommes pas simplement habitués à notre environnement. Nous n’avons juste pas été progressivement et doucement mis dans un bain de pression et d’insécurité. Ca serait trop simple. Nous avons d’abord été décérébrés, ce n’est qu’ensuite que la température a pu être montée sans réaction.

« T’occupes, je vais le faire”. “Es-tu sûr(e) que c’est bien dans ta cours?”. “Je préfères que tu te charge de mettre au propre”. “Non, je ne t’ai pas invité à la discussion, tu vas y perdre ton temps”. “Au fait tu as rédigé le compte rendu du meeting?”. Ca vous rappelle quelque chose? Ce sont de petites phrases du quotidien qui visent à réduire leur destinataire à une état de simple ressource (même ce mot est lourd de sens). Une fois que votre confiance en vous, votre estime, la vision que vous avez de votre valeur est bien démolie, il devient alors aisé de vous habituer petit à petit à de mauvaises pratiques ou à des requêtes inappropriées. Vous devenez cette grenouille qu’on a fait bouillir, craquer sous la pression.

Minute, papillon!

Ne partez pas si vite, vous ne vous en sortirez pas si facilement en rejetant la faute sur les autres! Souvenez-vous, je parle bien au début de ce billet d’une grenouille décérébrée. Et si nous pouvons être la victime d’un environnement abusif et toxique, il est aussi de notre responsabilité de garder un oeil critique sur celui-ci. Mon propos n’est pas, comme tous ces très bons articles sur la légende de la grenouille, qu’il faut réagir avant qu’il ne soit trop tard. Non, je veux chercher le problème à sa source.

L’analogie est simple: si nous ne sommes pas décérébrés, alors nous resterons attentifs à notre environnement. Peu importe la vitesse à laquelle la pression monte. Mais alors, comment garder ses facultés cérébrales?

En se challengeant soi-même. En sortant de sa zone de confort. Le fait de se remettre en cause, d’aller chercher des avis chez nos pairs, de discuter, de participer à une communauté de pratique… Toutes ces choses entraînent notre esprit à exercer un regard objectif et clair sur ce qui nous entoure.

Et surtout, lorsque vous aurez fait la lumière sur la réalité qui vous entoure, vous pourrez soit y apporter les changements nécessaires, soit aider ceux qui sont en train de se faire cuire à point.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Je sais bien que cette expression est légèrement désuète, mais quand j’ai lu l’excellent post de Philippe Silberzahn « En finir avec la notion de résistance au changement » , c’est immédiatement ce qui m’est venu en tête.

Il y a des années qu’on essaie de me convaincre de « manager le changement ». Cela a commencé par un consultant, sans doute très sincère, qui avait ajouté un lot de « change management » à une proposition déjà fort coûteuse sur un des chantiers décidés par la Direction de l’époque. Déjà, le contenu de cette rubrique était resté pour moi assez fumeux. « Il faut accompagner les gens… c’est très important…». J’ai eu ensuite un collègue, Responsable du Change (oui oui…) qui venait régulièrement m’offrir ses services et à qui j’expliquais à chaque fois que non, merci, je n’ai pas besoin de change management, le changement est consubstantiel au Lean, puisqu’il s’agit avant tout d’apprendre à naviguer dans le brouillard et dans l’incertitude. J’ai ensuite vu moult « plans de change », essentiellement constitués d’un plan de formation et d’un plan de communication.

Et pourtant… l’expérience montre que tout cela coûte cher et ne sert pas à grand-chose.

Et plutôt que de s’interroger sur la façon de procéder, on accuse encore et toujours la fameuse « résistance au changement ». Les collaborateurs ne veulent pas bouger (les vilains !) et bloquent le système.

Bien entendu, personne n’aime changer. Changer veut dire abandonner des fonctionnements qui sont devenus « automatiques » pour réapprendre : ce n’est pas naturel chez la plupart des gens ! C’était mieux avant… Mais est-ce un plan de « change management » qui va convaincre ? Pour moi, c’est vraiment comme mettre un emplâtre sur une jambe de bois, c’est traiter le symptôme sans s’occuper de la source du problème.

Informer et former le personnel aux nécessités du changement part du postulat que certains savent (les penseurs) et que d’autres doivent faire (les exécutants), et donc que les uns vont communiquer et les autres être convaincus de faire (et subir !). Je pense que c’est une profonde erreur, pour de multiples raisons.

• Séparer stratégie et exécution est aussi faux que de considérer manger et digérer comme deux activités indépendantes… se nourrir est un tout. La digestion commence dès qu’on ouvre la bouche… Il n’y a pas d’un côté les penseurs qui savent où il faut aller et les rameurs qui emmènent le bateau où on le leur a dit. (Voir à ce sujet La Stratégie Lean de Dan Jones, Michael Ballé , Oreste Fiume et Jacques Chaize)
  
  
• Considérer que l’intérêt général permet de mobiliser tout le monde est une illusion. Chaque individu prend en compte ses intérêts particuliers (ceux de son équipe, ceux de son travail au quotidien) et l’art du management est de s’assurer que l’ensemble de ces intérêts vont dans le sens de l’intérêt général. Les intérêts particuliers des dirigeants ne sont pas les mêmes que ceux des collaborateurs…
  
  
• Chacun dans l’entreprise a un rôle et une position qui lui donnent une expérience différente et donc une connaissance particulière, et négliger cette connaissance est un énorme gaspillage.
  
  
• Les conséquences réelles des changements ne sont jamais exactement celles prévues. Qui avait pensé que l’interdiction de fumer dans les cafés augmenterait la pollution… à cause des terrasses chauffées l’hiver ? Il est donc très important de s’adapter très rapidement à toutes ces conséquences non prévues, non planifiées. Et ce ne sont pas les décideurs qui seront en mesure de le faire « d’en haut ».
  
  
• Les dirigeants passent, les collaborateurs restent. Non seulement, ce ne sont le plus souvent pas ceux qui décident des changements qui en subiront les conséquences, mais en plus, les collaborateurs ont vu tellement de plans successifs, d’ordres et de contre-ordres qu’ils prennent l’habitude d’attendre…
  
  
• La transformation n’est pas une fin en soi ! Trop de projets « de transformation » oublient de dire en quoi il faut se transformer. C’est malheureusement souvent le cas de la Transformation Digitale. Pourquoi faire ? Devenir digital ? Qu’est-ce que cela veut dire ?

J’ai eu très récemment une discussion avec des responsables RH d’une grande entreprise, qui se demandaient comment accompagner les plans de transformation. « La Direction nous demande de mettre en place des plans de formation en vue d’une certification de tout le monde, mais quand les managers nous demandent pourquoi, nous n’avons pas d’autre réponse que… parce que la Direction l’a décidé ! »

Le meilleur management du changement, c’est de développer la pensée critique de l’ensemble des collaborateurs. C’est de partager avec tous le contexte, la vision, les hypothèses, et demander à chacun à son niveau comment participer. Les gens sont capables de comprendre les raisons pour lesquelles ils doivent changer, si on se donne la peine de le leur expliquer. Mais une écoute de leur point de vue amène un éclairage complètement différent sur une situation. Il ne s’agit pas bien entendu de rester paralysé par une recherche de consensus forcené, mais d’intégrer dès le début et en permanence les points de vue différents, en construisant la confiance, collectivement.

De plus, comme la stratégie et l’exécution sont étroitement imbriquées, puisque la réalité n’est jamais conforme aux schémas théoriques pensés « hors sol », il est fondamental de prendre en compte rapidement les apprentissages que la réalité de l’exécution nous offre pour revoir la stratégie. Le bon vieux schéma « objectifs, plans, pilotes, ajustements, déploiement » a fait son temps.

Le management du changement doit être une façon différente d’avancer et de transformer collectivement, pas une surcouche tardive de « com » pour briser les résistances.

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