Mais nous sommes réellement en train de renverser le courant de la gestion traditionnelle, cependant. Puisque nous sommes une petite équipe, c’est pour nous un environnement idéal pour lever les voiles – HA! – et tenter des approches innovantes de gestion et de leadership.

Une question de principes pour les gestionnaires

Avant d’aller plus loin dans ce que nous faisons et comment nous le faisons, je dois vous parler des gestionnaire du département de Produits et Technologie de Marine Press, et plus précisément de ce en quoi nous croyons. Nous sommes cinq gestionnaires. Nous ne pensons pas tous de la même façon, et nous ne sommes pas tous des gestionnaires à temps plein. Certains sont membres de la direction, d’autres sont encore impliqués directement dans les équipes produit. Cependant, nous nous entendons tous sur ces principes :

Principe 1 : Humains = Formidables

Le principe directeur le plus important de Modern Agile : Rendre les gens formidables. Le travail d’un gestionnaire est de prendre soin des gens. Pas seulement le personnel « sous eux » (je n’aime vraiment pas considérer cette relation comme étant verticale), mais n’importe quel collègue. Même les gestionnaires et les membres de la direction.

Le manque d’humanité, de considération et de soutien envers les gens dans leur milieu de travail est, selon moi, un fléau endémique qui garde les entreprises dans un état chronique de médiocrité et de contre-performance. J’ai récemment juré de vouer ma carrière à combattre ce problème, et lorsque j’ai rejoint Marine Press, j’ai été très clair : « Si je suis gestionnaire ici, je ne dirai pas aux gens comment faire leur travail. Je vais m’occuper d’eux pour qu’ils fassent ce qui doit être fait. C’est moi qui va travailler pour eux, et non le contraire ». Il s’est avéré que c’est ce qu’ils désiraient, et ce qui leur manquait.

Mes collègues m’ont rejoint dans cette mentalité, et les phrases telles que « Prenez soin de votre personnel et ils prendront soin de votre entreprise » ne sont plus que des citations adorables. C’est un principe que nous vivons.

Principe 2 : Confiance > Contrôle

Nous croyons en la structure, mais en la quantité minimale nécessaire de structure. Nous avons convenu qu’il n’était pas nécessaire d’imposer des règles et des processus stricts aux employés. Nous proposons des objectifs d’affaires et ils peuvent trouver leur propre moyen d’atteindre ces objectifs.

L’atteinte des objectifs est plus important pour nous que le chemin emprunté pour y parvenir. Une fois que tous s’entendent sur l’objectif, les employés un pouvoir décisionnel total – vous avez bien lu – pour faire avancer les choses. « Oui mais si jamais [insérer votre inquiétude ici]? ». Il s’avère que nous choisissons simplement d’avoir confiance en leur jugement. Notre seule règle est « Utilisez votre jugement, demandez à vos pairs ce qu’ils pensent, et si vous n’êtes pas certains, demandez-nous de l’aide ». Nous trouverons la solution ensemble. Et si la direction s’inquiète de quelque chose, nous engageons une discussion avec les équipes.

Les processus imposés par la direction peuvent être manipulés facilement et sans le moindre scrupule. L’adhésion au processus devient la règle, et comme personne n’a de relation de confiance avec un processus, on peut tricher et le manipuler sans éprouver de remords. C’est plutôt facile comparé au risque de briser le lien de confiance avec nos collègues.

Dans notre contexte, nous ne nous soucions que du résultat final, et nous faisons confiance aux gens pour créer et améliorer leurs propres processus afin d’obtenir les meilleurs résultats. En ayant le plein contrôle sur leurs processus, les coéquipiers ne vont pas (et ne peuvent pas) se cacher derrière. Je n’imagine pas quelqu’un dire « Ce n’est pas notre faute si nous ne livrons pas, on ne fait que suivre le processus » alors que le processus leur appartient complètement. Dans ces conditions, manipuler ou tricher un processus devient un non-sens.

Afin de réduire le contrôle et augmenter la confiance, nous gardons le cap sur la simplicité et la flexibilité. Si nous avons besoin de parler et de s’ajuster, hé bien parlons-nous et ajustons-nous.

Principe 3 : Créativité > Tradition

Dans un récent article que j’ai écrit pour le blogue d’Agile Partnership, j’ai soutenu que la phrase « On a toujours fait comme ça » était une déclaration toxique, et que c’était généralement la devise des organisations ayant un état d’esprit fixe.

Les choses changent, les besoins évoluent, les contextes fluctuent, et les gens gagnent en maturité avec l’expérience. Ce qui fut jadis ne peut subsister très longtemps. En s’appuyant sur cette base, nous tentons activement de briser nos habitudes et réflexes. Nous avons développé une mentalité plutôt intéressante entre gestionnaires: si nous nous entendons tous rapidement sur un sujet, cela vaut probablement la peine d’y réfléchir davantage.

Cette approche nous permet d’être créatif dans les moments où nous ferions normalement « comme d’habitude ». Nous avons découvert que « comme d’habitude » n’a souvent plus de sens, est devenu trop lourd, trop complexe ou complètement obsolète. J’ai appris à me méfier davantage des situations où tous sont d’accord instantanément. Cela me rappelle que « si tout le monde pense comme toi, tu n’as pas besoin d’eux », et ça encourage l’émergence des conflits sains plutôt que l’harmonie artificielle.

Devenir une squad

Pour ceux qui ne connaissent pas le concept des squads, sachez qu’il a été rendu populaire par Spotify et sa culture d’ingénierie. Les squads sont composées de gens de différents horizons travaillant ensemble pour atteindre un but commun. L’autonomie est la pierre angulaire des squads: chaque membre a le pouvoir nécessaire pour faire avancer les choses.

Former une squad de gestionnaire n’était pas vraiment l’objectif de départ. Il y avait certaines choses que nous voulions accomplir et renforcer. En cours de route, nous avons remarqué que nous étions en train de créer l’environnement idéal pour une squad. Voici ce qui s’est passé :

Nous nous sommes débarassés de nos description de tâches

Nous nous sommes départis de nos descriptions de tâches, mais les responsabilités sont bien sûr toujours importantes. Nous savons que certaines personnes sont responsables de certaines choses, et ça change selon les personnes. C’est ainsi que nous fonctionnions historiquement. Le problème est que si une personne est entièrement responsable d’un item, qu’arrive-t-il si elle est malade, en vacances, absente? Si les autres ne sont pas au courant, le travail ne sera pas fait.

Notre approche a été de passer un après-midi dans une salle de conférence, et d’écrire sur le tableau toutes les choses qui devaient arriver dans notre département. Du recrutement, au développement personnel et professionnel, de la gestion des versions à la feuille de route des produits. Nous avons oublié plusieurs items, au début, ce qui démontre que lorsque les responsabilitées sont déléguées, la mémoire sélective devient un réel danger.

Ce qui s’ensuivit tient presque du surnaturel. Il y avait plus de 30 items sur le tableau, et nous avons décidé de mettre nos noms sur les sujets dont nous voulions être les porteurs de chapeau.

J’ai été très impressionné par le résultat. Non seulement les gens ont mis leur nom sur les sujets qu’ils connaissaient, maîtrisaient et aimaient, mais également sur les sujets qu’ils ne connaissaient pas du tout et qu’ils désiraient apprendre. Et des 30-quelques items, un seul n’a pas trouvé naturellement preneur (ce qui a été rectifié rapidement). Mieux : certains sujets ont récolté 2, 3 ou même 4 noms.

La leçon que j’en retire est que des gens se portant volontaires pour du travail est infiniment plus puissant que du travail délégué. Maintenant que nous faisons des choses que nous avons choisi de faire et sommes curieux d’apprendre, non seulement le travail est fait mais il est de meilleure qualité. Il y a un réel sens d’appropriation puisque nous ne faisons pas les choses parce que « c’est dans notre description de tâches » mais bien parce que nous sommes heureux de travailler sur des tâches qui nous intéressent et dont nous nous soucions.

Pour nous assurer que tout cela ne se fasse pas en isolation, les porteurs de chapeaux, plutôt que de faire tout le travail par eux-même, doivent simplement s’assurer que le travail se fasse. Nous avons décidé que lorsqu’un membre de la squad se met à travailler sur un item, les autres soient invités à se joindre à lui. Ce n’est que le début, mais jusqu’ici ça semble fonctionner à merveille.

Nous sommes en support aux autres squads

C’est le moyen que nous avons trouvé pour assurer que nous soyons au service de nos collègues plutôt que le contraire. Devenir une squad en support aux autres squads répond beaucoup mieux aux besoin des gens.

Tout comme les squads orientés produits, nous nous engageons à livrer certaines choses pour une date fixe. Nos collègues sont nos parties prenantes, et ils peuvent refuser le travail livré, ou nous demander de le modifier s’il ne répond pas à leurs attentes. Nous sélectionnons ce que nous allons livrer suite aux rétroactions lors de nos rencontres individuelles, les données fournies par OfficeVibe, ou simplement suite à ce que nous entendons dans les sessions de travail et discussions d’équipes.

Nous avons commencé il y a quelques semaines, et sommes très positifs que les gens remarqueront que nous sommes davantage à l’écoute de leurs besoins. Je songe à utiliser les données fournies par OfficeVibe pour mesurer la performance de notre squad.

Seul le temps nous dira si notre approche sert bien les gens, mais jusqu’ici, cela fonctionne très bien pour moi. Je me sens engagé, responsabilisé, motivé. Ce que je pense, ce que je dis et ce que je fais sont en harmonie. Voyons voir ce qui arrivera…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

De tous les emplois que j’ai eus, un seul endroit a exigé que je me donne mes propres objectifs pour ma période de probation. Pas que je crois que des objectifs personnels soient absolument nécessaires, mais ils peuvent être un outil très puissant lorsque viendra le temps d’évaluer notre propre performance.

Afin de ne rien laisser au hasard, je me fais un devoir de me donner moi-même des objectifs. Cependant, sur quoi les enligner? La plupart des objectifs personnels en entreprises sont alignés avec des objectifs de la direction. Or, y a-t-il plus rebutant que d’avoir à trouver des objectifs personnels devant favoriser des hauses de revenus, ou des baisses de coût? Ce n’est pas très excitant.

Pour créer des objectifs personnels stimulants et motivants dans mon nouvel emploi, j’ai essayé d’utiliser un concept popularisé par l’entreprise Spotify. La « Definition of Awesome » (que je traduis librement par « Définition de Fantastique ») est une liste d’éléments jugés nécessaires d’atteindre afin de pouvoir se considérer « Fantastique ». Rien que ça.

Cela peut s’appliquer aux équipes autant qu’aux individus, même aux organisations. Il s’agit de se poser les questions suivantes : Si nous étions la meilleure équipe du monde, quels concepts maitriserions-nous? Quels réflexes aurions-nous? Que ferait-on que nous ne faisons pas en ce moment?

Sans nécessairement viser la perfection, et frôlant l’utopie sans toutefois y tomber, le défi est de tenter d’identifier des comportements, des connaissances ou des réflexes que nous aurions si nous étions les meilleurs dans ce que nous faisons.

Un fantastique phare à l’horizon

L’utilité de cet exercice est de se créer un point de destination à l’horizon. Un point que nous reconnaîtrons, qui nous permetra de nous orienter. Lorsqu’un obstacle s’imposera entre nous et notre destination, nous pourrons contourner l’obstacle et se réorienter vers notre destination. Nous pouvons même l’utiliser comme guide dans une dilemme où plusieurs décisions possibles s’offrent à nous. Bref, un phare à ne pas perdre de vue.

Lorsque notre Définition de Fantastique est définie, on peut même y ajouter des jalons ou des étapes clés, ou encore se créer des objectifs SMART nous permettant de mesurer notre progrès vers le Fantastique.

Je termine en vous partageant une affiche de ma Définition de Fantastique personnelle, que j’ai faite imprimer et affichée près de mon bureau. Un petit rappel à moi-même. Pour ceux qui veulent expérimenter, j’ai créé ce graphique avec le site Canva.

Définition de Fantastique d’Olivier

1. Le travail n’est pas délégué car les gens se portent volontaires
2. L’équipe est axée sur l’atteinte de l’excellence
3. Olivier soutient l’équipe qui est en grande partie autogérée
4. Il y a plus de gens voulant travailler ici que nous pouvons en embaucher
5. Les autres compagnies se réfèrent à la culture de Marine Press

Et vous, à quoi ressemblerait votre Définition de Fantastique?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Le déclic

En avril 2017, un déclic a eu lieu chez moi. Mon équipe et moi vivions un moment difficile. Le moral était au plus bas, nous étions en plein milieu d’une « death march« . Les heures supplémentaires abondaient, la satisfaction au travail n’était pas au rendez-vous. Les 4 premiers mois de cet emploi avaient été les plus beaux de ma carrière, et soudainement, je me retrouvais à aller travailler à reculons.

Mais que s’est-il passé?

Je me suis rendu compte à ce moment là que mon influence en tant que Scrum Master se limitait généralement à mon équipe et à mon environnement immédiat. Que je pouvais difficilement améliorer la culture globale dans laquelle baignait mon équipe. Au point où, turbulent comme je le suis, il me venait en tête des questions telles que : suis-je un bon Scrum Master? Est-ce vraiment ce que j’ai envie de faire? Est-ce ce que je devrais faire autre chose, et quoi?

Le pourquoi

Au même moment, je commençais à m’intéresser à Simon Sinek. Sa conférence et son livre « Start with why » me fascinaient. Sans tomber dans les détails, c’est la théorie selon laquelle les gens ne nous suivent pas à cause de ce que nous faisons, mais à cause de pourquoi nous le faisons.

C’est pour cette raison que, étant donné la situation, j’ai décidé de me demander « Pourquoi? », plutôt que « Quoi? ». Je n’avais pas encore la moindre idée à quel point cela aurait un impact, mais j’avais le sentiment profond que je devais trouver cette information à tout prix.

Le dénominateur commun

Pourquoi est-ce que je me lève le matin? Pourquoi est-ce que je me rends au travail chaque jour? Cela m’a pris plusieurs mois d’introspection avant d’avoir une réponse convenable.

J’ai commencé à récolter des données. À quelques reprises, j’arrivais à la maison et je disais « Ah c’était une BONNE journée aujourd’hui ». J’ai tenté de trouver le pattern, le dénominateur commun. Qu’est-ce qui rend une journée bonne, pour moi?

Après quelques semaines, le puzzle semble donner une réponse. Une bonne journée, c’était lorsque que j’avais eu l’occasion d’aider quelqu’un à améliorer son environnement ou ses conditions de travail. À prendre en main son avenir. Que ce soit dans mon équipe, à mon travail ou même à l’extérieur.

Le pourquoi, à tous les niveaux

Même si c’était une excellente piste, je voulais trouver où je me situais plus globalement avec mon pourquoi. Pour quelle cause noble est-ce que j’améliore l’environnement de travail de mon prochain? À quelle échelle puis-je faire une différence?

J’ai du appliquer mon raisonnement à plusieurs niveaux.

• Globalement, je veux changer le monde. Comme tout le monde.
• Je souhaite clore une fois pour toutes le « débat » à savoir s’il vaille vraiment la peine d’investir dans le bonheur des employés et la culture d’entreprise.
• Plus localement, je souhaite contribuer à faire de Montréal la ville où les gens sont les plus heureux au travail.
• Et dans mon environnement immédiat, je veux amener un maximum d’humanité au travail. Une nécessité qui, je trouve, se fait de plus en plus rare.

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Et puis après? Ça change une carrière.

Après une telle prise de conscience, les questions telles que « Que veux-je faire? » et « Est-ce que je fais la bonne chose » sont devenues obsolètes. Maintenant que mon « Pourquoi » était établi, j’allais tenter de consacrer un maximum de temps à l’appliquer.

J’ai pris le risque d’investir un certain pourcentage de mon temps de travail dans les membres de mon équipes, individuellement et en groupe, afin de les aider à prendre en main leur environnement de travail. J’ai également passé du temps avec des gens en dehors de mon équipe, et en dehors de mon entreprise, pour faire la même chose. Mon équipe a pris une tangente très positive, et a développé son niveau d’autonomie. Au niveau individuel, mes collègues commençaient à prendre leur destinée en main.

Je me suis rendu compte que 100% de la valeur humaine que j’apportais était créée par ce petit pourcentage de temps passé à aider mes pairs à se développer.

À ce moment, j’ai cessé d’être Scrum Master, et j’ai simplement commencé à être « Celui qui aide les autres à se développer ». Mon titre n’avait plus aucune importance, tout était dans le pourquoi.

J’ai complètement réécrit mon profil LinkedIn, retirant tout les buzz words techniques ainsi que la formule de rédaction professionnelle, aseptisée et froide. Au lieu de parler d’où je viens, j’ai commencé à parler de pourquoi je fais ce que je fais. D’une façon humaine et empreinte de ce qui me passionne.

Quelques temps plus tard, on m’appelle et on me dit « J’aimerais parler de ce en quoi tu crois. Nous croyons la même chose, et on a besoin de quelqu’un comme toi ». On m’offre un l’opportunité d’investir 100% de mon temps à aider des gens à se développer. J’accepte. Je suis maintenant gestionnaire de développement logiciel chez Marine Press. Ça aurait pu être n’importe quel titre, l’important est que mon rôle est d’appliquer à temps plein ce pourquoi je me lève le matin.

Je vous laisse sur cette citation qui résume assez bien ce que j’ai appris avec cette aventure.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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