Un ami à moi a récemment quitté son emploi, et m’a mentionné avoir eu une entrevue de départ tout en ajoutant « Je doute que ça change quoi que ce soit ». Cette discussion a démarré une réflexion, et voilà encore une belle opportunité de challenger le statut quo de mes ami.e.s aux RH!

Comme hors d’oeuvre à cet article, et suite à ma réflexion, j’ai tâté le terrain un peu. J’ai fait circuler deux petits sondages la page Facebook de Primos Populi (absolument non scientifiques). L’un s’adressait à des employés, l’autre à des gens des Ressources Humaines. Voici les questions et réponses :

Rien de trop surprenant concernant l’écart des perceptions. Les personnes ayant quittés ont beaucoup moins de visibilité sur la suite des choses. Pour ma part, suite à mon dernier départ volontaire, je sais qu’il y a eu des changements importants environs 3 mois après, suite à mes recommendations dans mon entrevue de départ.

L’état des choses dans le marché du travail

J’ai un bon coup de marteau à donner sur la tête du monde du travail. Je le ferai plus bas, mais commençons par regarder un peu ce qui se fait sur le marché.

Certaines compagnies ne font pas d’entrevues de départ

Voilà, ça c’est simple. Je ne sais pas si c’est très courant. Ça m’est arrivé une fois par le passé. Le président m’a demandé « Tu t’en vas où? » et c’était ça. Mais ce n’est peut-être pas représentatif du marché : après lui avoir demandé de rester discret quant l’endroit où j’allais travailler, je suis retourné à mon poste, pour trouver un courriel envoyé à toute l’entreprise dans lequel il annonçait à tous que je quittais pour Compagnie X. Un bon bonhomme… Et ça m’apprendra à ne pas être transparent.

Il ne s’agit pas toujours de nonchalance ou de mauvaise foi. J’ai un jour entendu une gestionnaire dire « Les gens vont et viennent, c’est ça le marché du travail ».  Quel excellent moyen de se déresponsabiliser de tout ce qui se passe. Les gens vont quitter de toute façon, pourquoi tenter de s’améliorer? C’est notre destinée, aussi bien l’embrasser. J’aimerais pousser cet argument plus loin : les clients quittent aussi et on n’y peut rien. Pourquoi donner du service à la clientèle?

Je suis assez certain que de telles entreprises voient assez régulièrement des départs comme ceci : ce n’était pas un bon « fit », c’était un employé à problèmes, il n’était pas très performant, elle était trop difficile de toute façon.

C’est quand même incroyables que tous ceux qui quittent soient porteurs de problèmes non? Jamais l’entreprise. Moi aussi, j’ai des copines qui m’ont quitté dans le passé. Vous savez ce qu’elles avaient toutes en commun? MOI. Petite piste d’introspection ici…

En bref, les compagnies qui ne font pas d’entrevues de départ ne se soucient pas de leurs employés. Ni de ceux qui quittent, ni de ceux qui restent.

Je suis pertinemment au courant que cette dernière affirmation va à l’encontre du titre de cet article. Mais continuons…

Beaucoup d’entreprises font des entrevues de départ

Voilà déjà un peu mieux, des entreprises qui mettent leur ego de côté et souhaitent s’améliorer. Fort bien. C’est tout à leur honneur. Spécialement les entreprises qui vont vraiment essayer de changer les choses.

Selon le sondage ci-haut (qui n’est point représentatif) et selon ce que je connais des entreprises en général (qui est un peu plus représentatif mais biaisé), beaucoup d’entreprises vont prendre les problèmes en note, mais ne prendront aucune action concrète pour améliorer les choses.

Il semble que ce soit une pratique courante plutôt prise à la légère. Mais je ne sais pas si les entreprises se rendent compte de l’impact de demander aux gens ce qui ne va pas, et de ne rien faire.

Bien que tous les gens soient différents, si un problème est assez grave pour qu’une personne quitte, il est fort possible que le problème en affectent d’autres. Spécialement si le problème est un gestionnaire draconien, du harcèlement, un problème avec un client, un membre d’équipe problématique.

Si on rencontre les gens, qu’on prend connaissance du problème et qu’on ne fait rien, cela peut facilement tourner en génératrice à cynisme.

Les vrai problème avec les entrevues de départ

Mon réel problème avec les entrevues de départ est le fait qu’on reconnaît qu’il y a peut-être un problème seulement une fois que quelqu’un annonce qu’il quitte. Oh, tout à coup, on se soucie de ce que vivait cet employé.

Et il est là le réel problème. Si vous vous souciez de vos employés seulement lorsqu’ils quittent, vous méritez votre taux de roulement. Et comme ça n’a peut-être pas été clair, je vous la fait en image grand format.

Donc j’ai quelques questions à vous poser :

• Que font vos gestionnaires? C’est leur rôle de se soucier des employés, avant même que les RH ne s’en mêlent.
• Vos gestionnaires reçoivent-ils le coaching nécessaire pour s’approprier le bien-être de leurs employés?
• Y a-t-il une collaboration entre les gestionnaires et les RH? Est-ce que les problèmes notés à l’entrevue de départ sont déjà connus des RH ou sont-ils une surprise chaque fois?
• Vos gestionnaires ont-ils le pouvoir nécessaire pour régler les problèmes avant qu’ils ne tourne en démission?

Tendre vers l’inutilité des entrevues de départ

Même s’il s’agit d’un départ pour des raisons de santé, d’intérêts divergents, d’évolution de carrière, rien de tout cela ne devrait être inconnu d’un bon gestionnaire qui se soucie de ses collègues.

Pour ma part, je tente de développer une relation de confiance avec mes employés. Je connais leurs aspirations, leur points de douleurs, je m’assure que je sais où ils se voient dans 1 an, 3 ans et 5 ans, je connais leur prochaine étape, et je fais ce que je peux pour les aider, même si leur prochaine étape est de travailler dans une autre entreprise.

La nécessité d’une entrevue de départ restera toujours un « red flag » pour moi, signifiant que les relations entre gestionnaires et employé.e.s ne sont pas transparentes, que les employé.e.s n’ont pas l’attention et l’appui dont ils ont besoin pour bien se développer dans l’organisation.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Bien des gens m’ont demandé pourquoi j’ai créé ce sondage et ce que j’espérais accomplir avec celui-ci. Voici ma réponse à ces questions.

Tout commença avec mes premiers pas sur le marché du travail

Je suis sur le marché du travail depuis 18 ans maintenant, et bien sur, comme plusieurs d’entre vous, j’ai été témoin d’une multitude d’approches et d’attitudes en gestion. Pas seulement de la part de mes patrons, mais également les patrons des autres.

Voici une liste non-exhaustive des sortes de patrons que j’ai pu voir en action, dans aucun ordre en particulier :

• les patrons qui permettent l’intimidation et refusent de laisser la victime changer d’équipe;
• les patrons qui ne se soucient pas du fait que leurs meilleurs employés quittent, car c’est comme ça que le marché fonctionne;
• les patrons qui se vantent de l’argent qu’ils font à leurs employés au salaire de misère;
• les patrons qui brisent les lois du travail;
• les patrons qui virent des gens dès que quelque chose ne va pas;
• les patrons qui harcèlent n’importe quel employé jusqu’à l’épuisement professionnel et la démission;
• les patrons qui insultent les employés devant leurs collègues;
• les patrons qui laissent leur clients abuser de leurs employés;
• les patrons qui laissent leurs employés prendre des décisions importantes;
• les patrons qui mettent à profit le potentiel des gens;
• les patrons qui poussent les nouveaux à dénoncer leurs collègues;
• les patrons qui décident avec qui il est acceptable de discuter au travail;
• les patrons qui promette la lune sans avoir l’intention de livrer la marchandise;
• les patrons qui mettent des boulets aux employés motivés et ambitieux;
• les patrons qui lisent les conversations électroniques de leurs employés quotidiennement;
• les patrons qui crient contre leurs employés;
• les patrons qui font confiance aux gens;
• les patrons qui tentent de détruire la répuration de ceux qui démissionnent;
• les patrons qui mangeraient des bébés si cela leur était profitable;

Il existe bien des sortes de patrons et gestionnaires. Le plus triste dans la liste qui précède, c’est que les patrons ayant une attitude positive sont bien moins présents que l’autre sorte de patrons, les négatifs. Et ceux qui sont sympathiques n’ont rien fait de réellement spécial, sauf être humains.

Tiens mon café, je m’en occupe

Il fut un temps pas très éloigné ou je sentais que je m’approchais dangeureusement de mon seuil de tolérance aux relations patron-employé abusives et rétrogrades. Étrangement (ou pas tant que ça), cela coïncidait avec ma décision de me concentrer sur le retour de l’humanité au coeur du marché et du milieu du travail. Si personne (de mon environnement immédiat, du moins) ne voulait réparer ce gâchis, j’allais devoir m’en occuper personnellement.

J’étais donc en voie de devenir le changement que je voulais voir dans le monde, et tout ce dont j’avais besoin était une compagnie qui désirait apposer son logo là-dessus. J’ai commencé à écrire sur le genre d’environnement progressiste et humano-centrique dans lequel je rêvais de travailler, jusqu’à ce que je trouve une entreprise aux aspirations similaires. Où est-ce que je signe?

Depuis, ma réponse aux proposition offres d’emploi sur LinkedIn a évolué, passant de « Merci, je ne suis plus certain que je veux être Scrum Master » à « Merci de votre intérêt, mais je suis occupé à changer le monde ». J’expose au monde extérieur ce que j’explore dans mon environnement de travail, et j’essaie au travail ce que j’apprends à l’extérieur. Je travaille à créer un exemple de gestion et de leadership centré sur les gens qui aura un tel impact positif que le marché du travail ne pourra plus l’ignorer. C’est un travail de longue haleine, mais c’est le tournant que prend ma vie, et jamais je n’ai éprouvé un tel sentiment d’accomplissement.

Remue-méninges et mise en place

J’ai été mis en contact avec Edda Pizzati, fondatrice d’une entreprise appelée Humains, (virgule incluse, c’est leur image de marque) qui se concentre sur le recrutement de candidats atypiques pour ses clients. Il y eut une connexion professionnelle évidente et instantannée entre nous, au point où nous avons décidé de faire un projet ensemble, et c’est à ce moment que l’idée du sondage est née. Tout cela eu une heure, dans un café du Vieux-Port de Montréal.

La discussion est passée de pourquoi les gens quittent leur emploi, à ce que l’on pouvait faire pour rendre les gens plus heureux. Nous avons pensé que pouvoir mesurer combien l’état des choses sur le marché du travail pourrait être un bon début.

Je n’ai jamais effectué d’études comme celle-ci avant, spécialement une avec des statistiques. Un bon moyen de voir si je peux réussir est d’essayer, nous avons donc mis des idées sur papier. Après quelques essais, nous avions une idée plus claire de ce que nous pourrions accomplir.

• Nous voulons comprendre comment les gens perçoivent leur environnement de travail et leur gestionnaire
• Nous voulons comprendre ce que les gens attendent de leur gestionnaire
• Nous voulons comprendre pourquoi les gens gardent leur travail
• Nous voulons savoir s’il y a des corrélations entre les données démographiques et les autres variables utilisées dans le sondage
• Et au final, nous voulons montrer aux sondés, en utilisant des choix de réponses très variés, l’approche « command and control » n’est pas le seul type de gestion, et que des approches centrées sur les gens existent aussi

La conception du sondage

Il était évident depuis le début que nous allions partager publiquement les données récoltées par le sondage. Je ne sens pas que nous faisons cette études pour nous-mêmes, j’espère que d’autres pourront trouver de la valeur dans les résultats. En gardant cela en tête, nous avons choisi d’utiliser un outil gratuit. Les formulaires de Google semblait être un outil gratuit et adéquat pour cela.

J’ai écrit une série de questions, qui s’est allongée avec le temps. Mes questions sont basées sur ma propre expérience de gestionnaire, sur des situations qui se sont avéré être des défis, ou pour lesquelles j’ai drastiquement évité les réflexes plus traditionnels. Dans la description du sondage, je mentionne que nous ne prétendons pas qu’il y ait de bonnes ou mauvaises réponses, afin d’éviter que les sondés s’auto-censurent. Dans la réalité, bien sûr, il existe des tonnes de styles de gestion, et nous avons tous nos préférences.

Je voulais offrir un choix de réponses très diversifié, représentant le style très conservateur jusqu’au style très progressiste. Plusieurs fois, j’ai été jusqu’aux extrêmes, puisque je voulais aller plus loin que ce que je connais et à quoi je suis habitué, mais aussi parce que je souhaite que les gens remette en question leur perception de leur environnement de travail. L’une des premières question posée est sur la perception que les gens ont de leur gestionnaire, et je pose cette question à nouveau à la fin du questionnaire, pour voir si le fait de répondre au sondage a modifié leur perception initiale. J’ai très hâte de voir les résultats de cette expérience.

À propos des résultats du sondage à venir

Les résultats du sondage seront partagés dans des articles sur LinkedIn, sur mon blogue collaboratif Primos Populi ainsi que sur le blogue de Humains,. Tout dépendant de la variété et de la qualité des données récoltées, il se peut que nous partagions les résultat en plusieurs articles. Nous essaierons de présenter les données de manière attrayante, possiblement en utilisant un document infographique. Si vous connaissez un outil gratuit pour créer des chartes infographiques, laissez-nous le savoir dans les commentaires!

Aussi, sachez que le fichier .CSV contenant les données du sondage sera téléchargeable et disponible pour tous.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Mais nous sommes réellement en train de renverser le courant de la gestion traditionnelle, cependant. Puisque nous sommes une petite équipe, c’est pour nous un environnement idéal pour lever les voiles – HA! – et tenter des approches innovantes de gestion et de leadership.

Une question de principes pour les gestionnaires

Avant d’aller plus loin dans ce que nous faisons et comment nous le faisons, je dois vous parler des gestionnaire du département de Produits et Technologie de Marine Press, et plus précisément de ce en quoi nous croyons. Nous sommes cinq gestionnaires. Nous ne pensons pas tous de la même façon, et nous ne sommes pas tous des gestionnaires à temps plein. Certains sont membres de la direction, d’autres sont encore impliqués directement dans les équipes produit. Cependant, nous nous entendons tous sur ces principes :

Principe 1 : Humains = Formidables

Le principe directeur le plus important de Modern Agile : Rendre les gens formidables. Le travail d’un gestionnaire est de prendre soin des gens. Pas seulement le personnel « sous eux » (je n’aime vraiment pas considérer cette relation comme étant verticale), mais n’importe quel collègue. Même les gestionnaires et les membres de la direction.

Le manque d’humanité, de considération et de soutien envers les gens dans leur milieu de travail est, selon moi, un fléau endémique qui garde les entreprises dans un état chronique de médiocrité et de contre-performance. J’ai récemment juré de vouer ma carrière à combattre ce problème, et lorsque j’ai rejoint Marine Press, j’ai été très clair : « Si je suis gestionnaire ici, je ne dirai pas aux gens comment faire leur travail. Je vais m’occuper d’eux pour qu’ils fassent ce qui doit être fait. C’est moi qui va travailler pour eux, et non le contraire ». Il s’est avéré que c’est ce qu’ils désiraient, et ce qui leur manquait.

Mes collègues m’ont rejoint dans cette mentalité, et les phrases telles que « Prenez soin de votre personnel et ils prendront soin de votre entreprise » ne sont plus que des citations adorables. C’est un principe que nous vivons.

Principe 2 : Confiance > Contrôle

Nous croyons en la structure, mais en la quantité minimale nécessaire de structure. Nous avons convenu qu’il n’était pas nécessaire d’imposer des règles et des processus stricts aux employés. Nous proposons des objectifs d’affaires et ils peuvent trouver leur propre moyen d’atteindre ces objectifs.

L’atteinte des objectifs est plus important pour nous que le chemin emprunté pour y parvenir. Une fois que tous s’entendent sur l’objectif, les employés un pouvoir décisionnel total – vous avez bien lu – pour faire avancer les choses. « Oui mais si jamais [insérer votre inquiétude ici]? ». Il s’avère que nous choisissons simplement d’avoir confiance en leur jugement. Notre seule règle est « Utilisez votre jugement, demandez à vos pairs ce qu’ils pensent, et si vous n’êtes pas certains, demandez-nous de l’aide ». Nous trouverons la solution ensemble. Et si la direction s’inquiète de quelque chose, nous engageons une discussion avec les équipes.

Les processus imposés par la direction peuvent être manipulés facilement et sans le moindre scrupule. L’adhésion au processus devient la règle, et comme personne n’a de relation de confiance avec un processus, on peut tricher et le manipuler sans éprouver de remords. C’est plutôt facile comparé au risque de briser le lien de confiance avec nos collègues.

Dans notre contexte, nous ne nous soucions que du résultat final, et nous faisons confiance aux gens pour créer et améliorer leurs propres processus afin d’obtenir les meilleurs résultats. En ayant le plein contrôle sur leurs processus, les coéquipiers ne vont pas (et ne peuvent pas) se cacher derrière. Je n’imagine pas quelqu’un dire « Ce n’est pas notre faute si nous ne livrons pas, on ne fait que suivre le processus » alors que le processus leur appartient complètement. Dans ces conditions, manipuler ou tricher un processus devient un non-sens.

Afin de réduire le contrôle et augmenter la confiance, nous gardons le cap sur la simplicité et la flexibilité. Si nous avons besoin de parler et de s’ajuster, hé bien parlons-nous et ajustons-nous.

Principe 3 : Créativité > Tradition

Dans un récent article que j’ai écrit pour le blogue d’Agile Partnership, j’ai soutenu que la phrase « On a toujours fait comme ça » était une déclaration toxique, et que c’était généralement la devise des organisations ayant un état d’esprit fixe.

Les choses changent, les besoins évoluent, les contextes fluctuent, et les gens gagnent en maturité avec l’expérience. Ce qui fut jadis ne peut subsister très longtemps. En s’appuyant sur cette base, nous tentons activement de briser nos habitudes et réflexes. Nous avons développé une mentalité plutôt intéressante entre gestionnaires: si nous nous entendons tous rapidement sur un sujet, cela vaut probablement la peine d’y réfléchir davantage.

Cette approche nous permet d’être créatif dans les moments où nous ferions normalement « comme d’habitude ». Nous avons découvert que « comme d’habitude » n’a souvent plus de sens, est devenu trop lourd, trop complexe ou complètement obsolète. J’ai appris à me méfier davantage des situations où tous sont d’accord instantanément. Cela me rappelle que « si tout le monde pense comme toi, tu n’as pas besoin d’eux », et ça encourage l’émergence des conflits sains plutôt que l’harmonie artificielle.

Devenir une squad

Pour ceux qui ne connaissent pas le concept des squads, sachez qu’il a été rendu populaire par Spotify et sa culture d’ingénierie. Les squads sont composées de gens de différents horizons travaillant ensemble pour atteindre un but commun. L’autonomie est la pierre angulaire des squads: chaque membre a le pouvoir nécessaire pour faire avancer les choses.

Former une squad de gestionnaire n’était pas vraiment l’objectif de départ. Il y avait certaines choses que nous voulions accomplir et renforcer. En cours de route, nous avons remarqué que nous étions en train de créer l’environnement idéal pour une squad. Voici ce qui s’est passé :

Nous nous sommes débarassés de nos description de tâches

Nous nous sommes départis de nos descriptions de tâches, mais les responsabilités sont bien sûr toujours importantes. Nous savons que certaines personnes sont responsables de certaines choses, et ça change selon les personnes. C’est ainsi que nous fonctionnions historiquement. Le problème est que si une personne est entièrement responsable d’un item, qu’arrive-t-il si elle est malade, en vacances, absente? Si les autres ne sont pas au courant, le travail ne sera pas fait.

Notre approche a été de passer un après-midi dans une salle de conférence, et d’écrire sur le tableau toutes les choses qui devaient arriver dans notre département. Du recrutement, au développement personnel et professionnel, de la gestion des versions à la feuille de route des produits. Nous avons oublié plusieurs items, au début, ce qui démontre que lorsque les responsabilitées sont déléguées, la mémoire sélective devient un réel danger.

Ce qui s’ensuivit tient presque du surnaturel. Il y avait plus de 30 items sur le tableau, et nous avons décidé de mettre nos noms sur les sujets dont nous voulions être les porteurs de chapeau.

J’ai été très impressionné par le résultat. Non seulement les gens ont mis leur nom sur les sujets qu’ils connaissaient, maîtrisaient et aimaient, mais également sur les sujets qu’ils ne connaissaient pas du tout et qu’ils désiraient apprendre. Et des 30-quelques items, un seul n’a pas trouvé naturellement preneur (ce qui a été rectifié rapidement). Mieux : certains sujets ont récolté 2, 3 ou même 4 noms.

La leçon que j’en retire est que des gens se portant volontaires pour du travail est infiniment plus puissant que du travail délégué. Maintenant que nous faisons des choses que nous avons choisi de faire et sommes curieux d’apprendre, non seulement le travail est fait mais il est de meilleure qualité. Il y a un réel sens d’appropriation puisque nous ne faisons pas les choses parce que « c’est dans notre description de tâches » mais bien parce que nous sommes heureux de travailler sur des tâches qui nous intéressent et dont nous nous soucions.

Pour nous assurer que tout cela ne se fasse pas en isolation, les porteurs de chapeaux, plutôt que de faire tout le travail par eux-même, doivent simplement s’assurer que le travail se fasse. Nous avons décidé que lorsqu’un membre de la squad se met à travailler sur un item, les autres soient invités à se joindre à lui. Ce n’est que le début, mais jusqu’ici ça semble fonctionner à merveille.

Nous sommes en support aux autres squads

C’est le moyen que nous avons trouvé pour assurer que nous soyons au service de nos collègues plutôt que le contraire. Devenir une squad en support aux autres squads répond beaucoup mieux aux besoin des gens.

Tout comme les squads orientés produits, nous nous engageons à livrer certaines choses pour une date fixe. Nos collègues sont nos parties prenantes, et ils peuvent refuser le travail livré, ou nous demander de le modifier s’il ne répond pas à leurs attentes. Nous sélectionnons ce que nous allons livrer suite aux rétroactions lors de nos rencontres individuelles, les données fournies par OfficeVibe, ou simplement suite à ce que nous entendons dans les sessions de travail et discussions d’équipes.

Nous avons commencé il y a quelques semaines, et sommes très positifs que les gens remarqueront que nous sommes davantage à l’écoute de leurs besoins. Je songe à utiliser les données fournies par OfficeVibe pour mesurer la performance de notre squad.

Seul le temps nous dira si notre approche sert bien les gens, mais jusqu’ici, cela fonctionne très bien pour moi. Je me sens engagé, responsabilisé, motivé. Ce que je pense, ce que je dis et ce que je fais sont en harmonie. Voyons voir ce qui arrivera…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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