Aujourd’hui, même si j’avais une machine à voyager dans le temps, il serait fort inutile de changer le cours du continuum espace temps en voyageant dans le passé pour m’auto-coacher sur le sujet. Le monde a tellement évolué depuis, et la Révolution Numérique est à nos portes. J’ai donc le plaisir de vous annoncer que vous n’avez plus nécessairement besoin de « rentrer dans le moule » dans bien des endroit. Vous devez trouver l’environnement de travail qui vous convient.

Voici 8 trucs qui vous aideront à vous développer en entrevue dans le monde corporatif, afin que vous puissiez trouver l’environnement de travail qui soit le bon pour vous. Si vous avez terminé vos étude et êtes prêts à sauter à pied joints dans votre carrière, cela devrait vous donner un coup de main.

Source : Je suis un gestionnaire recruteur dans une entreprise de développement logiciel 🙂

1. Soyez prêts à poser des questions

Les recruteurs et gestionnaires rencontrent des tas de gens. Ils sont généreux en questions et parlent beaucoup. Éventuellement, ils vous passeront le micro. Soyez prêts pour cela. Posez des questions ouvertes. Questionnez-les, et faites-les réfléchir.

D’un point de vue de recrutement, ce genre de curiosité est la bienvenue. Cela montre que vous vous souciez réellement du poste et de l’entreprise. Pour moi, et je serai très clair, je considère quelqu’un qui n’a aucune question comme n’étant pas vraiment intéressé.

Alors passez du temps à vous remémorer les points de douleur connus dans votre dernier emploi. Pensez à toutes les choses qui vous permettent d’être à votre meilleur naturel. Quelles sont les conditions non négociables pour vous? Ceci devrait générer assez de questions pertinentes qui non seulement valideront (ou invalideront) que l’organisation qui vous interview est la bonne pour vous, mais cela montrera aussi que vous êtes assez intéressé pour vous projeter avec eux dans le futur. Bref, vous tâtez déjà le terrain.

2. Vous les passez également en entrevue

Pas facile de briser la perception comme quoi nous sommes les seuls à être minutieusement examinés lors d’une entrevue. Mais ce n’est pas le cas. Vous recherchez le meilleur endroit pour passer 30 à 40 de vos précieuses heures chaque semaine. Vous êtes en droit de poser des questions pour vérifier qu’il s’agit bien d’un endroit où vous vous sentirez épanoui et utile.

Si, en tant que candidat potentiel, vous devez démontrer ce que vous pouvez faire pour une entreprise, elle doit s’attendre à devoir vous rendre la pareille. Comment la compagnie se met-elle au service de ses employés? Allez chercher ces réponses. Le plus curieux vous vous montrerez, plus grandes les chances qu’ils se souviendront de vous.

3. Demandez à rencontrer votre future équipe

Ceci peut être très révélateur, car des parties de la culture de l’organisation seront exposées au grand jour. Il arrive que les recruteurs ne connaissent même pas l’équipe pour laquelle ils embauchent! Vous passerez une grande partie de vos années à venir avec un groupe de gens, et il n’est pas exagéré de déclarer qu’ils sont bien mieux placés pour déterminer si une éventuelle collaboration avec vous serait souhaitable.

Si cela n’est pas possible, je serais à moitié inquiet. Aussi gentils et attentionnés que puissent être les recruteurs, ils restent un proxy entre l’équipe et le candidat. Le risque persiste qu’ils ne puissent répondre à plusieurs questions que vous auriez pour vos éventuels coéquipiers.

4. Demandez à rencontrer votre futur patron

Il est bien connu que la plupart des gens quittant leur emploi quittent en fait leur gestionnaire direct. Je ne peux pas les blâmer. Et je ne blâmerai pas quelqu’un de vouloir rencontrer son futur patron (et trop souvent, ce n’est pas prévu dans le processus d’embauche). Cette personne sera responsable de vos prochaines années de carrière, et vous devez vous assurer que cette personne peut vous aider à grandir, faire de vous un meilleur collaborateur, une meilleure personne, et faire croître vos talents de leader.

Les bons gestionnaires n’attachent pas leurs gens, ils les propulsent. Comment votre futur patron peut-il vous amener à votre prochaine étape? C’est une excellente question, prenez-en note!

5. Montrez votre motivation intrinsèque

L’argent c’est bien et c’est nécessaire. Et ça aura une grande influence lorsque viendra le temps de choisir un emploi. Il peut être une bonne source de motivation. Mais est-ce vraiment la sorte de motivation que les entreprises cherchent? (Réponse : Très rarement).

L’argent ne sera pas suffisant si vous vous enlignez pour n’avoir aucun défi, pour ne pas pouvoir évoluer ou trouver une autre source de motivation extérieure. La motivation intrinsèque est la motivation qui vient du plus profond de notre être. C’est un mélange de maîtrise, autonomie et sens. La compagnie qui vous interview peut-elle nourrir votre besoin de maîtrise, d’autonomie et de sens? Posez-vous la question. Lorsque vous trouverez la réponse, vous seriez bien mieux outillés pour répondre à l’infâme question « Pourquoi désirez-vous travailler avec nous? »

6. Assurez-vous d’être compatible avec leur culture

Ce n’est pas si facile à faire, car la culture est la somme de toutes les habitudes d’une entreprise dont la recruteure ne représente qu’une toute petite part. Mais il existe des façons de découvrir la culture d’une organisation.

Voici une liste de questions qui pourraient lever le voile sur certaines parties de la culture d’une compagnie. À la lumière des réponses récoltées, vous serez en mesure de déterminer à tout le moins si l’entreprise est conservatrice ou progressiste, et si elle est dans un état d’esprit fixe ou de croissance. Cela vous donnera une bonne idée à savoir si elle est un bon endroit pour vous.

Questions pouvant lever le voile sur la culture d’une organisation

• Que se passe-t-il quand quelqu’un commet une grave erreur? Comment est perçu l’échec?
• Pouvez-vous nommer des initiatives des employés qui sont toujours en place aujourd’hui?
• À quelle fréquence ont lieu les évaluations des employés? (Note : le plus souvent le mieux. « Une fois l’an » est de plus en plus considéré comme inefficace et même nuisible dans plusieurs marchés).
• Comment l’individualité est-elle célébrée?
• Pouvez-vous donner des exemples de situations où l’organisation a fait des efforts supplémentaires pour les employés?

7. Trouvez votre vocation et inspirez-les

Une chose que j’ai bien apprise dans mon parcours de gestionnaire qui recrute est que ceux qui parlent sans cesse de leur passé impressionnent, et ceux qui parlent sans cesse de leur futur inspirent.

Votre expérience passée est utile pour mesurer votre sens de l’initiative, vos connaissances, mais ne garantie en rien votre avenir puisque tout est extrêmement contextuel. Un CV est une excellente preuve en ce qui concerne votre passé. Je vous encourage à parler de votre avenir lors de l’entrevue.

Trouvez votre vocation et faites-en le centre d’attention. Parlez de pourquoi vous vous levez le matin. Quel impact désirez-vous avoir sur le monde? Que voulez-vous apporter à la société? Ceci a beaucoup plus de chances d’inspirer. Ajouté à votre expérience, il s’agit d’une combinaison gagnante.

Si vous n’êtes pas certain d’avoir trouvé votre vocation, lisez mon article Pourquoi mettre l’accent sur votre Pourquoi? Ce que vous y lirez a grandement changé ma vie dans la manière d’approcher ma carrière, et m’a aidé à trouver ma vocation.

8. Vérifiez s’ils peuvent soutenir votre vocation

Dans le point précédent, j’ai déclaré que trouver votre vocation peut aider à inspirer les organisations lors d’entrevues. Une vocation, une fois qu’elle est connue (et elle évolue avec le temps) n’est pas quelque chose à prendre à la légère. Il s’agit d’un appel à atteindre quelque chose qui nous dépasse, et qui transcende notre carrière. Ce n’est pas quelque chose qui se trouve facilement (j’ai trouvé la mienne à l’âge de 38 ans). Mais il en vaut la peine de commencer à y penser dès maintenant!

Si vous trouvez votre vocation, vous savez que vous travaillerez à la satisfaire, que ce soit avec ou sans votre employeur. Aussi bien trouver un endroit qui la supporte et peut l’utiliser pour atteindre nos propres buts. C’est une situation gagnante pour tous. Mais s’y rendre peut prendre toute une vie. Donc, commencez à y travailler dès maintenant, voulez-vous?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

De tous les emplois que j’ai eus, un seul endroit a exigé que je me donne mes propres objectifs pour ma période de probation. Pas que je crois que des objectifs personnels soient absolument nécessaires, mais ils peuvent être un outil très puissant lorsque viendra le temps d’évaluer notre propre performance.

Afin de ne rien laisser au hasard, je me fais un devoir de me donner moi-même des objectifs. Cependant, sur quoi les enligner? La plupart des objectifs personnels en entreprises sont alignés avec des objectifs de la direction. Or, y a-t-il plus rebutant que d’avoir à trouver des objectifs personnels devant favoriser des hauses de revenus, ou des baisses de coût? Ce n’est pas très excitant.

Pour créer des objectifs personnels stimulants et motivants dans mon nouvel emploi, j’ai essayé d’utiliser un concept popularisé par l’entreprise Spotify. La « Definition of Awesome » (que je traduis librement par « Définition de Fantastique ») est une liste d’éléments jugés nécessaires d’atteindre afin de pouvoir se considérer « Fantastique ». Rien que ça.

Cela peut s’appliquer aux équipes autant qu’aux individus, même aux organisations. Il s’agit de se poser les questions suivantes : Si nous étions la meilleure équipe du monde, quels concepts maitriserions-nous? Quels réflexes aurions-nous? Que ferait-on que nous ne faisons pas en ce moment?

Sans nécessairement viser la perfection, et frôlant l’utopie sans toutefois y tomber, le défi est de tenter d’identifier des comportements, des connaissances ou des réflexes que nous aurions si nous étions les meilleurs dans ce que nous faisons.

Un fantastique phare à l’horizon

L’utilité de cet exercice est de se créer un point de destination à l’horizon. Un point que nous reconnaîtrons, qui nous permetra de nous orienter. Lorsqu’un obstacle s’imposera entre nous et notre destination, nous pourrons contourner l’obstacle et se réorienter vers notre destination. Nous pouvons même l’utiliser comme guide dans une dilemme où plusieurs décisions possibles s’offrent à nous. Bref, un phare à ne pas perdre de vue.

Lorsque notre Définition de Fantastique est définie, on peut même y ajouter des jalons ou des étapes clés, ou encore se créer des objectifs SMART nous permettant de mesurer notre progrès vers le Fantastique.

Je termine en vous partageant une affiche de ma Définition de Fantastique personnelle, que j’ai faite imprimer et affichée près de mon bureau. Un petit rappel à moi-même. Pour ceux qui veulent expérimenter, j’ai créé ce graphique avec le site Canva.

Définition de Fantastique d’Olivier

1. Le travail n’est pas délégué car les gens se portent volontaires
2. L’équipe est axée sur l’atteinte de l’excellence
3. Olivier soutient l’équipe qui est en grande partie autogérée
4. Il y a plus de gens voulant travailler ici que nous pouvons en embaucher
5. Les autres compagnies se réfèrent à la culture de Marine Press

Et vous, à quoi ressemblerait votre Définition de Fantastique?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Or, être Scrum Master c’est aussi être, comme j’aime l’expliquer, « un spécialiste des êtres humains dans un environnement technologique ». La formation de SM ne couvre que très peu les différents moyens d’assurer une bonne auto-organisation d’équipe, les approches pour engager nos coéquipiers, de s’assurer qu’ils s’approprient leur travail, etc.

Je me lance dans une grossière estimation : Dans 90% cas, les gens qui sont aujourd’hui des Scrum Masters ou Coach Agiles étaient auparavant soit des développeurs, des gestionnaires ou des chargés de projet. Pour certain, ils le sont devenus par choix, et d’autres se sont vu assigné ce rôle suite à une décision d’entreprise.  Il n’est pas rare, par exemple, qu’un développeur devienne SM de son équipe car il connaît davantage les processus Scrum. Ou alors qu’un chargé de projet devienne SM « par défaut » suite au passage de l’entreprise à l’approche Agile.

Or, d’où l’on vient dicte parfois où l’on va, et je crois que c’est un peu le cas des agilistes. Notre expérience du passé risque grandement d’influencer notre approche en tant que Scrum Master, et chacun risque de rencontrer des difficultés ou d’appliquer d’anciens réflexes en accompagnant son équipe. Comme en être conscient, c’est 50% du problème de réglé, je me suis dit que ça ne ferait pas de mal d’écrire à ce sujet.

J’ai fait une compilation de ce que je crois être « les qualités d’un bon Scrum Master / Coach Agile ». Je ne prétends pas avoir tout juste, mais l’idée est de voir quelles difficultés risque de rencontrer un Scrum Master en fonction de son « background » professionnel. Pour couvrir une majorité de cas, je vais surtout me concentrer sur ceux qui ont un background en développement logiciel, en gestion d’équipe et en charge de projet. J’y vais assez simplement, avec des listes d’avantages et inconvénients.

Être Scrum Master lorsqu’on a une expérience de développeur

C’est un cas très commun. Il n’est d’ailleurs pas rare qu’un développeur fasse office de Scrum Master à mi-temps. Je m’abstiendrai de me prononcer en profondeur sur cette pratique, ne l’ayant pas essayée, mais disons qu’un SM dédié peut avoir bien assez de travail pour ne pas avoir à coder, tout dépend des attentes de l’entreprise et de l’équipe.

Un ex-développeur aura de la facilité à :

• comprendre le volet technologique du produit, cela lui servira tous les jours
• trouver la balance entre qualité et efficience
• appliquer les concepts de simple-design et de refactoring, qui ne lui seront pas inconnus
• faciliter les processus nécessaires à l’assurance qualité
• appliquer et défendre les pratiques telles que le pair-programming et le peer code review

Un ex-développeur pourrait avoir de la difficulté à :

• gérer les relations interpersonnelles et les conflits s’il n’y est pas habitué
• assurer l’auto-organisation de son équipe si, par exemple, il était chef d’équipe et avait l’habitude de décider « qui fait quoi »
• garder en tête que le principe est plus important que la pratique
• être un agent de changement ou oser perturber l’ordre établi
• savoir laisser son équipe se planter quand nécessaire
• exercer son pouvoir d’influence
• pouvoir faire un suivi du sprint ainsi que des projections
• créer des chartes burn-up et roadmaps
• faciliter les relations avec le client

Être Scrum Master lorsqu’on a une expérience de chargé de projet

Cas typique suite à une gestion de changement dans une entreprise qui est passé du « waterfall » à l’agilité. Pour plus d’un, le chargé de projet peut aussi bien devenir Product Owner que Scrum Master, comme s’il s’agissait d’une pièce du jeu Tetris qui s’emboîte tout seul dans l’équation. J’ai eu de nombreux cas où cela a effectivement bien fonctionné, d’autres moins bien.

Un ex-chargé de projet aura de la facilité à :

• faire le suivi du sprint ainsi que des projections
• créer les chartes burn-up et les roadmaps
• faciliter la relation avec le client
• amener l’équipe à être orienté vers un objectif commun

Un ex-chargé de projet pourrait avoir de la difficulté à :

• gérer les relations interpersonnelles et les conflits s’il n’y est pas habitué
• assurer l’auto-organisation de son équipe et se retenir de déterminer « qui fait quoi »
• garder en tête que le principe est plus important que la pratique
• être un agent de changement ou oser perturber l’ordre établi
• savoir laisser son équipe se planter quand nécessaire
• balancer qualité et efficience
• être au service de l’équipe et non le contraire
• maitriser les concepts de simple design, refactoring, assurance qualité, pair programming
• laisser l’équipe estimer son travail

Être Scrum Master lorsqu’on a une expérience de gestionnaire

Ce cas-ci est beaucoup moins fréquent, et tout dépend aussi de quel genre de gestionnaire il est question. Prenons le cas d’une bonne gestion orientée vers les personnes. Quelqu’un ayant une bonne expérience de gestion d’équipe aura sans doute plus de facilité à saisir la dimension de leader engagé (servant leader).

Un ex-gestionnaire aura de la facilité à :

• gérer les relations interpersonnelles et les conflits
• assurer l’auto-organisation de son équipe et responsabiliser ses coéquipiers
• garder en tête que le principe est plus important que la pratique
• être un agent de changement ou oser perturber l’ordre établi
• savoir laisser son équipe se planter quand nécessaire
• exercer son pouvoir d’influence
• amener l’équipe à être orienté vers un objectif commun

Un ex-gestionnaire pourrait avoir de la difficulté à :

• comprendre le volet technologique du produit
• trouver la balance entre qualité et efficience
• appliquer les concepts de simple-design et de refactoring
• faciliter les processus nécessaires à l’assurance qualité
• appliquer et défendre les pratiques telles que le pair-programming et le peer code review

Au final, peu importe l’évolution de la carrière d’un Scrum Master, il sera amené à maitriser des éléments d’un milieu qui soit lui est étranger, soit qu’il ne maîtrise pas naturellement. Le plus important dans tout cela, est que l’agilité existe pour les gens et non pour les technologies. Sans coéquipiers, pas d’agilité, pas de Scrum, pas de logiciel. Le Scrum Master doit donc garder le cap sur le fait que des humains composent son équipe, et que c’est eux qu’il doit développer en priorité.

Je conclurai avec une citation que j’ai vu passer sur LinkedIn alors que je rédigeais cet article (la traduction est de moi), et qui résume assez bien, je crois, le défi premier de tout agiliste :

Merci à mon collègue Éric Laramée pour la citation.

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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