Le change management, un emplâtre sur une jambe de bois ?

Ceci est un article de notre auteure invitée Cécile Roche, qui a généreusement accepté que nous le reprenions. L’article original a été publié sur son profil LinkedIn en date du 28 août 2018.

Je sais bien que cette expression est légèrement désuète, mais quand j’ai lu l’excellent post de Philippe Silberzahn « En finir avec la notion de résistance au changement » , c’est immédiatement ce qui m’est venu en tête.

Il y a des années qu’on essaie de me convaincre de « manager le changement ». Cela a commencé par un consultant, sans doute très sincère, qui avait ajouté un lot de « change management » à une proposition déjà fort coûteuse sur un des chantiers décidés par la Direction de l’époque. Déjà, le contenu de cette rubrique était resté pour moi assez fumeux. « Il faut accompagner les gens… c’est très important…». J’ai eu ensuite un collègue, Responsable du Change (oui oui…) qui venait régulièrement m’offrir ses services et à qui j’expliquais à chaque fois que non, merci, je n’ai pas besoin de change management, le changement est consubstantiel au Lean, puisqu’il s’agit avant tout d’apprendre à naviguer dans le brouillard et dans l’incertitude. J’ai ensuite vu moult « plans de change », essentiellement constitués d’un plan de formation et d’un plan de communication.

Et pourtant… l’expérience montre que tout cela coûte cher et ne sert pas à grand-chose.

Et plutôt que de s’interroger sur la façon de procéder, on accuse encore et toujours la fameuse « résistance au changement ». Les collaborateurs ne veulent pas bouger (les vilains !) et bloquent le système.

Bien entendu, personne n’aime changer. Changer veut dire abandonner des fonctionnements qui sont devenus « automatiques » pour réapprendre : ce n’est pas naturel chez la plupart des gens ! C’était mieux avant… Mais est-ce un plan de « change management » qui va convaincre ? Pour moi, c’est vraiment comme mettre un emplâtre sur une jambe de bois, c’est traiter le symptôme sans s’occuper de la source du problème.

Informer et former le personnel aux nécessités du changement part du postulat que certains savent (les penseurs) et que d’autres doivent faire (les exécutants), et donc que les uns vont communiquer et les autres être convaincus de faire (et subir !). Je pense que c’est une profonde erreur, pour de multiples raisons.

• Séparer stratégie et exécution est aussi faux que de considérer manger et digérer comme deux activités indépendantes… se nourrir est un tout. La digestion commence dès qu’on ouvre la bouche… Il n’y a pas d’un côté les penseurs qui savent où il faut aller et les rameurs qui emmènent le bateau où on le leur a dit. (Voir à ce sujet La Stratégie Lean de Dan Jones, Michael Ballé , Oreste Fiume et Jacques Chaize)
  
  
• Considérer que l’intérêt général permet de mobiliser tout le monde est une illusion. Chaque individu prend en compte ses intérêts particuliers (ceux de son équipe, ceux de son travail au quotidien) et l’art du management est de s’assurer que l’ensemble de ces intérêts vont dans le sens de l’intérêt général. Les intérêts particuliers des dirigeants ne sont pas les mêmes que ceux des collaborateurs…
  
  
• Chacun dans l’entreprise a un rôle et une position qui lui donnent une expérience différente et donc une connaissance particulière, et négliger cette connaissance est un énorme gaspillage.
  
  
• Les conséquences réelles des changements ne sont jamais exactement celles prévues. Qui avait pensé que l’interdiction de fumer dans les cafés augmenterait la pollution… à cause des terrasses chauffées l’hiver ? Il est donc très important de s’adapter très rapidement à toutes ces conséquences non prévues, non planifiées. Et ce ne sont pas les décideurs qui seront en mesure de le faire « d’en haut ».
  
  
• Les dirigeants passent, les collaborateurs restent. Non seulement, ce ne sont le plus souvent pas ceux qui décident des changements qui en subiront les conséquences, mais en plus, les collaborateurs ont vu tellement de plans successifs, d’ordres et de contre-ordres qu’ils prennent l’habitude d’attendre…
  
  
• La transformation n’est pas une fin en soi ! Trop de projets « de transformation » oublient de dire en quoi il faut se transformer. C’est malheureusement souvent le cas de la Transformation Digitale. Pourquoi faire ? Devenir digital ? Qu’est-ce que cela veut dire ?

J’ai eu très récemment une discussion avec des responsables RH d’une grande entreprise, qui se demandaient comment accompagner les plans de transformation. « La Direction nous demande de mettre en place des plans de formation en vue d’une certification de tout le monde, mais quand les managers nous demandent pourquoi, nous n’avons pas d’autre réponse que… parce que la Direction l’a décidé ! »

Le meilleur management du changement, c’est de développer la pensée critique de l’ensemble des collaborateurs. C’est de partager avec tous le contexte, la vision, les hypothèses, et demander à chacun à son niveau comment participer. Les gens sont capables de comprendre les raisons pour lesquelles ils doivent changer, si on se donne la peine de le leur expliquer. Mais une écoute de leur point de vue amène un éclairage complètement différent sur une situation. Il ne s’agit pas bien entendu de rester paralysé par une recherche de consensus forcené, mais d’intégrer dès le début et en permanence les points de vue différents, en construisant la confiance, collectivement.

De plus, comme la stratégie et l’exécution sont étroitement imbriquées, puisque la réalité n’est jamais conforme aux schémas théoriques pensés « hors sol », il est fondamental de prendre en compte rapidement les apprentissages que la réalité de l’exécution nous offre pour revoir la stratégie. Le bon vieux schéma « objectifs, plans, pilotes, ajustements, déploiement » a fait son temps.

Le management du changement doit être une façon différente d’avancer et de transformer collectivement, pas une surcouche tardive de « com » pour briser les résistances.

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