Quand je parle des mentalités déshumanisantes, il ne s’agit pas de la mentalité des recruteurs, mais bien des entreprises. Le marché actuel, spécialement en informatique et en développement logiciel, est pratiquement en pénurie. Tout le monde cherches des développeurs front-end, des Scrum Masters, nommez m’en, et sont prêts à tout faire pour recruter.

C’est la manière dont le marché utilise le recrutement qui l’amène à se déshumaniser. Je prends soin de noter que je parle ici du marché de l’emploi pour trouver des gens permanents, et non du marché de la consultation dans lequel les candidats consultants cherchent avant tout un contrat.

Lorsque nos têtes sont mises à prix

Les grandes entreprises, incluant surtout celles qui font affaire à des intermédiaires qui font de la chasse de tête, sont en train de créer un modèle du marché de l’emploi qui n’est pas soutenable à long terme, mais surtout, un modèle de moins en moins humain. On met un prix, on veut une tête.

Quand la chasse est ouverte

Je suis un ex Scrum Master, et même si je ne pratique plus ce métier, je suis vraiment très en demande en ce moment. Et il y a des jours où je reçois sur LinkedIn ou par courriel des messages de recruteurs et chasseurs de tête m’offrant tous le même poste. Ce jour là, je sais qu’une grande entreprise (généralement provenant du monde financier) a lancé un appel à trouver un ou des Scrum Masters expérimentés.

Cela arrive environ tous les 3 mois. Un raz-de-marées de recruteurs qui cherchent tous pour le même poste. Et surtout, qui cherchent tous des Scrum Masters seniors (peu importe ce que cela signifie). Je suis généralement assez gentil pour poliment refuser, et promettre de transmettre la description de poste si je pense à quelqu’un pouvant être intéressé.

Des situations comme celles-là signifient que l’entreprise qui embauche est prête à débourser pour trouver quelqu’un rapidement. Le recruteur pouvant trouver quelqu’un le plus vite remportera le contrat. Il s’agit ici de remplir un besoin très ponctuel. Le salaire proposé est quand même généralement proportionnel à l’urgence de la situation ce qui crée des occasions pour trouver quelqu’un, mais la discussion à savoir quel avenir les candidats entrevoient, avec qui ils travailleront, ce qu’ils ont besoin pour être à leur meilleur n’ont généralement pas lieu. Le fait de passer par des proxys qui sont sur le branle bas de combat fonctionne très bien pour les entreprises, généralement au détriment des candidats.

Le marché du « tout, tout de suite »

Le point précédent a créé un autre monstre dont l’existence me sidère. À plusieurs reprises des recruteurs m’ont approché, me disant « Je dois monter une équipe le plus rapidement possible, et j’ai besoin d’un Scrum Master ». En m’informant de la date limite, on m’a dit parfois une semaine, parfois quelques jours.

Quelques jours pour monter une équipe.

« Une équipe ».

Moi je ne sais pas pour vous, mais moi, dans mon expérience, monter une équipe prend plusieurs mois. Pour avoir une cohésion, une dynamique, et un minimum de performance. En quelques jours, le mieux qu’on puisse faire est avoir une liste de noms de personnes disponibles. Des gens qui ne se sont jamais parlés, mais qui ont les compétences recherchées. Ils ne composent pas une équipe.

Rien n’indique qu’ils se complètent. Rien n’indique qu’ils travailleront bien ensemble. Rien n’indique qu’ils pourront être performants. Qu’ils pourront prendre de la maturité. Qu’ils sauront communiquer. Évidemment, une équipe doit bien naître quelque part. Mais peut-on s’attendre à avoir une équipe en quelques jours? Certes non.

Et encore même s’il s’agissait d’embaucher une seule personne. J’ai embauché deux développeurs dans mon poste actuel. Puisque je voulais m’assurer qu’ils étaient un bon « fit », cela m’aura pris a total 2 mois et demi pour trouver les bons candidats, qui apporteront à long terme une valeur optimale à l’équipe et à l’entreprise. Je doute très fort de la qualité des embauches que l’on peut réussir en 3-4 jours.

Comment en sommes-nous rendus là? Est-on à ce point sur le court terme? La quantité de besoins « tout, tout de suite » exponentiels du marché actuel m’effraie. Que sommes-nous en train de faire au monde du recrutement?

Lorsque des recruteurs insistent pour te recruter

Il arrive qu’on m’approche en utilisant des techniques de vendeur de voitures. Je sais qu’il s’agit d’une minorité, mais cette minorité n’apparaît pas par hasard et fait de plus en plus de petits.

Le recruteur agressif

Un beau jour de travail, mon patron vient me voir et me dit « Il y a un recruteur qui est en train de faire le tour des employés pour les recruter et qui est très insistant ». Je lui ai dit que je m’en occuperait. Quelqu’un est venu nous avertir. Le recruteur en question avait appelé un employé directement sur le téléphone de l’entreprise. Il avait également appelé un autre coéquipier à répétition en plus de lui envoyer plusieurs courriels, et il avait même appelé sa mère (avec qui il ne vit plus depuis bien des années!). On me refile son nom.

Après une courte recherche, je réussis à trouver sur LinkedIn une responsable du recrutement dans la compagnie du jeune recruteur. Je la contacte et lui explique la situation, et le fait que cela donne une perception très peu flatteuse de son organisation et de ses collègues. Elle est curieuse de comprendre la situation, et propose un appel. Elle ne connaissait pas le recruteur, mais dénonçait son approche. Nous avons ensuite discuté de leurs conditions de travail. Je montrais une réelle curiosité à comprendre comment un jeune recruteur a pu en arriver à utiliser ces méthodes. Elle me jurait qu’ils n’avaient pas d’objectifs personnels trop agressifs, et que la pression pour recruter était des plus bénignes.

Après quelques minutes de courtoise discussion, on en déduit qu’il doit s’agir d’une recrue, qui tente de se faire un nom et d’impressionner. Elle promet de tenter de trouver et contacter le gestionnaire de son collègue et voir à ce qu’il reçoive le coaching nécessaire.

L’histoire prend un drôle de tournant lorsque j’apprends que quelqu’un de la direction à mon travail a tenté de contacter un vice-président de l’entreprise en question, afin de régler ce dossier. Ça se serait soldé en une fin de non recevoir, en plus d’un « Moi mes clients seront bien contents que mes recruteurs fassent cela ».

C’est ainsi qu’on confirma ce que je répète tout le temps : Ceux qui sont les plus rapprochés d’un problème sont les meilleurs pour le régler.

Celui qui insistait pour que je change de carrière

Il fut une fois où on m’a approché avec de grands compliments : quelqu’un avait parlé de moi et de mes compétences de Scrum Master. Comme toujours, j’ai gentiment refusé, ouvrant la porte à une collaboration éventuelle si jamais je croisais quelqu’un qui pourrait être intéressé.

Mais la discussion a bifurqué sur « Pourquoi je ne souhaite plus être Scrum Master ». Je commence à parler de mes points de douleurs passés, le fait que je trouve que les problèmes les plus intéressants à régler se trouvent à la tête des entreprises, dans leur mentalité, plutôt que sur le plancher avec les gens qui sont victimes de la mentalité traditionnelle des entreprises.

La personne s’accroche et insiste que son entreprise est bien au-dessus de cela, qu’elle offre réellement à ses employés de changer les choses, de prendre des initiatives, et que franchement, ce serait mieux pour mon avenir de revenir au Scrum Masteriat. Je savais déjà que ce poste ne m’intéressait pas, me le faire enfoncer dans la gorge a laissé un goût assez amer. Je n’irai jamais dans cette très grande, grosse et lourde entreprise.

L’approche « Caisse de bière »

Le nom est de moi. Il s’agit ici plutôt d’une constatation et une observation que d’un réel problème pour le moment. En fait, c’est encore moi qui challenge le statut quo.

Lorsque j’étais en transition d’une profession à une autre, j’ai été vraiment échaudé par le fait qu’on ne me proposait que des postes que je n’avais plus envie d’avoir. Un peu par ma faute, mon LinkedIn criait « Scrum Master » et j’ai pratiquement dû tout effacer et recommencer en parlant de où je m’en vais, plutôt de d’où je viens.

Cependant j’ai remarqué que pratiquement la totalité du marché de l’emploi est basée sur les besoins. Et ça me dérange jusque dans mes tripes. Lorsque j’ai un appel pour une entrevue, on me parle immédiatement du poste. « J’ai un poste qui pourrait t’intéresser », me dit-on. On m’offre une boite, dans laquelle je dois sauter.

Et les postes sont déterminés d’avance, avec les qualificatifs nécessaires, l’expérience demandée et le salaire. C’est un peu flexible, mais peu. D’où la référence à la caisse de bière. La caisse est déjà faite dans un certain format, et on doit trouver des bouteilles qui y entrent.

Cependant, toutes les bouteilles n’ont pas la même forme et la même grosseur. Je commence à trouver difficile qu’on m’appelle pour voir si j’entre dans le moule, et si je réponds au besoins immédiats de l’entreprise. Les entrevues dans lesquelles je me plais sont celles qui ne sont pas à propos d’un poste à combler, mais celles où on me demande « Où t’en vas-tu, toi? ».

J’ai commencé à faire cela lors d’entrevues téléphoniques, dire aux recruteurs « Tu sais quoi? Avant de me parler de ton poste, je vais te parler de la direction dans laquelle je vais, ainsi peut-être y aura-t-il 4 postes intéressants pour moi chez vous, plutôt que celui que tu as en tête ».

Innover dans le recrutement?

Il existe beaucoup de moyens de trouver des candidats intéressants. Je pense que l’on doive innover. Cela se fait déjà, par exemple, faire un hack-a-thon ouvert à tous les développeurs pour voir comment certains travaillent, et déjà créer une expérience et un contact réel… l’équipe de développeurs pourrait donner les 2 ou 3 invités avec qui ils ont eue une belle synergie, on discute et éventuellement on les absorbe.

Absorber plutôt que recruter. Je trouve cela intéressant. Plutôt que juste faire un choix basé sur la théorie, pourquoi ne pas se baser sur une réelle expérience de travail? Voir les gens en action réellement. Je dois définitivement creuser cela davantage. Il doit se faire plein de trucs du genre en startups. Comment mettre ça à l’échelle des grandes entreprises?

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

www.primospopuli.com

Dans ma carrière, je me suis retrouvé assis sur les deux chaises du recrutement : comme candidat et comme gestionnaire recruteur. J’ai observé (et je ne suis pas le seul) un progression fulgurante dans l’apparition d’outils et d’approches pour recruter plus rapidement, plus facilement. Cela vient avec son lot de dangers.

Étant un agiliste convaincu qui a toujours eu un attachement fort pour la première valeur du manifeste Agile : « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils », j’aimerais vous exposer à quelques utilisations d’outils que je juge questionables et déshumanisants dans le monde du recrutement. Il va sans dire, pour ceux qui me connaissent, ce sont également des red flags instantanés pour moi lorsque je suis ouvert au marché.

La fois où j’ai triché le processus d’embauche

C’était en 2016. J’ai triché. Suite à une entrevue téléphonique, on m’a fait passé un test psychométrique et un test de mathématiques (pour un poste qui demande 90% de soft skills?). Je n’avais parlé qu’à un recruteur. Pas à ma future équipe, pas à mon futur patron.

Après l’appel où l’on m’a annoncé que je recevrais les deux tests par courriel, je savais déjà que ça n’irait pas plus loin pour moi. Je n’ai simplement pas envie de travailler pour une entreprise qui choisit ses employés avec des algorithmes. Je veux une connexion humaine et chaleureuse. Je veux être choisi à l’unanimité par des gens. Mais j’ai décidé de jouer le jeu. Pourquoi? Hé bien j’étais entre deux emplois, j’avais du temps libre, je suis curieux et j’aime faire des expériences.

Je ne me rappelle plus tellement du test psychométrique, mais je me souviens avoir répondu un peu n’importe quoi. J’ai parfois donné les vraies réponses, mais poussées à l’extrême. Parfois j’ai répondu le contraire de ce que je pensais.

Pour le test de mathématique, ça c’était rigolo. Il fallait le passer sur un ordinateur, et le logiciel le saurait si on ouvre la calculatrice alors attention! Je ne suis vraiment pas très bon en mathématiques. J’ai sorti mon téléphone, je l’ai déconnecté du wifi, et je me suis laissé aller sur la calculette.

Comme j’ai fait n’importe quoi, je ne m’attendais rien d’autre que n’importe quoi comme résultat. Quelques jours après avoir accepté une offre ailleurs, le recruteur m’appelle et m’annonce que j’ai réussi avec grand succès les deux tests. Un peu surpris, j’ai répondu que j’avais accepté un emploi ailleurs déjà.

Je le regrette à ce jour, j’aurais dû engager une discussion avec lui, lui dire ce que j’avais fait, et voir comment il se sentait à ce sujet. J’étais un peu trop abasourdi pour penser à faire cela.

Les tests de personnalités dans le processus d’embauche

À la même époque, une autre entreprise m’a demandé, suite à une entrevue en personne, de remplir le test de personnalité MBTI (Myers Briggs Type Indicator). Je connais bien les types de personnalité MBTI, que j’utilise parfois comme activité de consolidation d’équipe. À prendre avec des pincettes, connaître le type de personnalité d’un collègue peut aider avec la communication.

Comme je connais déjà mon type, je leur ai immédiatement répondu que je suis INFP, excité qu’une entreprise s’intéresse à ce genre de choses. Mais il y avait déjà un bémol qui grandissait tranquillement dans mon esprit. Lorsqu’on connaît cet outil, on a tendance à déjà porter un biais par rapport aux relations selon les types de personnalités. On juge facilement le type inverse à nous comme étant incompatible. Sans parler des préjugés provenant d’une incompréhension plutôt globale de ce que sont l’introversion et l’extraversion.

Je suis un introverti. Les gens qui me rencontrent ne me croient pas. Je suis extrêmement efficace dans les discussions à 2 ou 3. Je prends souvent toute la place. Ce que je ne dis pas, c’est que je dois m’isoler par la suite pour recharger mes batteries. Mais je diverge. Les extravertis ont le vent dans les voiles depuis toujours. On m’a souvent donné des avertissements du genre : « attention, ce candidat est introverti ». Avec cela en tête, je sentais que c’était un terrain glissant d’utiliser un tel test en entrevue. Facilité à comparer les gens, facilité à être biaisé pour un type de personnalité plutôt qu’un autre. C’est d’autant plus dangereux si l’on fait passer le test à quelqu’un avant même de le rencontrer.

Ce n’est que plus tard que j’ai lu, sur la page des directives déontologiques du site officiel de la fondation Myers Briggs, le point suivant :

Il est contraire à l’éthique, et, dans plusieurs cas, illégal d’exiger à un candidat pour un poste de prendre le test MBTI si le résultat est utilisé pour sélectionner les candidats. L’administrateur ne devrait jamais conseiller ou déconseiller à quelqu’un une carrière en particulier, une relation personnelle ou une activité en se basant sur ce type d’information.

À la lecture de ce paragraphe, mon bémol était confirmé.

La facilité et la commodité, mais à quel prix ?

Monster, Indeed, Jobboom, LinkedIn. Probablement plein d’autres que je ne connais pas, incluant les outils maison. On ne manque pas de moyens technologiques pour se faire connaître, autant comme candidat que comme employeur.

Lorsqu’on est soudainement à l’écoute du marché, ça peut rapidement avoir l’effet d’une  traînée de poudre. Et parfois on ne peut pas l’arrêter. Je me fais encore proposer des postes de développeur (et je n’ai pas touché à une ligne de code depuis 2013), de Scrum Master, deux rôles que je n’entrevois plus du tout dans mon avenir.

J’aime la technologie, mais pas lorsqu’elle fait fi du contact humain.

On m’a déjà fait une offre, avec salaire et avantages sociaux, sans même m’avoir parlé en personne. Ça devait être pressant (et ça, j’en parlerai dans la partie deux de cette série). On ne s’est pas demandé ce dont j’avais envie, on a simplement pris pour acquis que le salaire élevé m’intéresserait. C’est mal me connaître, et c’est exactement le point que je veux prouver : ça aurait été facile à savoir avec une rencontre, ou même un appel.

Je ne crois pas que ce genre de pratique soit très courant. Mais il s’agit là de l’extrême à son pire. Essayons de faire en sorte de ne pas en arriver là.

Les outils nous aident peu en ce qui a trait à connaître les aspirations des gens, ce qui les motive, la culture organisationnelle dont ils ont besoin pour être à leur meilleur, et spécialement, s’ils cadrent dans les attentes de l’équipe avec laquelle ils travailleront.

Les outils peuvent nous aider à trouver vite, embaucher vite. Mais la quantité est-elle si importante qu’elle doive primer sur la qualité? Comme tous les outils, c’est ce qu’on en fait qui compte vraiment.

Et, pour être égal à moi-même, si l’on me pose la très populaire question « Quel outil devrais-je utiliser pour sélectionner des candidats », je répondrai « Avez-vous essayé de leur parler? ».

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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