Vous n’êtes pas seul. Il s’agit d’un réflexe humain d’auto-préservation. Nous voulons tous être reconnus pour apporter une valeur incomparable et unique en entreprise. Seulement, se rendre indispensable et se rendre essentiel diffèrent autant par définition que par la manière d’y arriver. Explorons un peu ces différences.

Se rendre indispensable est dangereux

Travaillant dans le domaine de la création logicielle Web depuis 2001, j’ai rencontré mon lot de gens étant devenus indispensables, parfois volontairement, d’autres fois malgré eux.

Un exemple classique est le développeur ayant travaillé longtemps sur un système devenant progressivement désuet mais toujours utilisé. Le reste de l’entreprise migre vers de nouveaux outils mais cela prend bien quelqu’un qui s’occupe de l’ancien système, car des clients l’utilisent encore.

L’indispensable est souvent gentiment volontaire

Il y a toujours un volontaire qui soit confortable avec l’ancienne technologie et qui voit cela comme une opportunité d’apporter une valeur unique à l’entreprise. Il se concentre donc sur cela, prenant toutes les demandes qui passent, et se retrouve maître du système archaïque.

On se rend compte un jour, alors que ce développeur est en vacances, que personne d’autre ne peut couvrir pour son travail. C’est le premier gros signal d’alarme. Mais certaines enterprises sont prêtes à prendre le risque. À partir de ce moment, tout dépend de la suite des choses. Si le développeur ne fait rien, il devient un danger pour l’entreprise. Si l’entreprise ne fait rien, elle se met en danger.

Si le développeur quitte, l’entreprise ne peut plus servir ses clients. Si le développeur reste, il aura de la difficulté à prendre ses vacances, qui seront précédées d’un transfert de connaissances urgent et bâclé. Je vous dirais que cette situation a autant de chances d’être créée par l’employé que par l’employeur. Volontairement ou non.

L’indispensable planifie parfois son coup

Il arrive qu’une personne vise expressément à se rendre indispensable. En retenant et monopolisant l’information, en ne travaillant pas ou peu avec les autres, en étant très territorial avec son travail, son projet ou son produit. Il se proclame comme étant l’expert du sujet. Il ira parfois jusqu’à travailler de façon volontairement complexe et sans documenter, afin que les autres ne puissent prendre la relève.

Il va de soit qu’il s’agit d’une pratique malsaine dont l’ampleur de l’impact est souvent proportionnelle à l’ego de l’employé. Le danger ne se limite plus au savoir-faire, mais déborde également dans le savoir-être. Je ne pourrais absolument pas reprocher à une entreprise de crever l’abcès et de laisser aller la personne, pour ensuite se consacrer à guérir la plaie autrement qu’avec un pansement adhésif.

L’indispensable force l’entreprise à trancher

Une entreprise qui prend conscience que cette situation a plusieurs recours : amener les employés à se former l’un l’autre sur la technologie désuète, faire une rotation des employés pour faire la maintenance, ou carrément éliminer la technologie archaïque.

La dernière option peut faire mal. L’employé ayant consacré ses dernières expériences à l’ancien système apporte soudainement beaucoup moins de valeur à l’entreprise, et il n’est pas dit que cette dernière ait les employés au centre de ses préoccupations. Elle pourrait aussi bien se départir de son expert en même temps que de l’ancienne technologie. C’est questionable selon moi, surtout si l’entreprise a fortement contribué à peinturer la personne dans un coin, mais n’empêche que la plupart des entreprises considéreront cette malheureuse solution facile.

L’indispensable apporte une valeur négative

Les gens se rendant volontairement indispensables sont un danger imminent pour eux-mêmes et pour l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Que ce soit volontaire ou non, ce n’est pas viable à long terme et personne n’a intérêt à attendre que cela explose pour corriger la situation. La valeur des indispensables est déterminée par ce que cela coûterait s’ils partaient.

Se rendre essentiel est souhaitable

La différence fondamentale avec le portrait décrit ci-dessus est que si l’indispensable tente de se rendre absolument utile, la personne visant à se rendre essentielle tend plutôt à vouloir se rendre inutile. L’essentiel croit qu’elle doit partager son savoir-faire et son savoir-être à un maximum de personnes.

La personne essentielle est altruiste

Il faut comprendre que la personne devenant essentielle est fondamentalement altruiste : elle fait ce qu’elle fait car c’est la chose à faire. Elle n’attend généralement rien en retour. Aider les autres, pour elle, n’est pas un effort, mais une habitude bien ancrée dans son ADN. Elle partage son savoir parce qu’elle considère que si cela lui est utile, ce le sera pour les autres.

La personne essentielle est un leader

Il y a beaucoup de types de leadership. Mais la personne essentielle est ce qu’on appelle un everyman leader. Il s’agit de la personne qui fait un effort supplémentaire pour aider quiconque en a besoin. Cette personne qui donne l’effort supplémentaire nécessaire pour rendre la vie de quelqu’un d’autre plus facile. L’essentiel est un agent de changement où qu’il soit, peu importe son rôle, et le fait chaque jour. Il ne sera pas rare qu’un employé demande immédiatement à une personne essentielle plutôt que son patron lorsqu’elle aura un problème. Elle se rend disponible pour le bien de tous.

Et surtout, la personne essentielle sait que rien de ce qu’elle fait est à propos d’elle-même.

La personne essentielle se rend inutile

C’est généralement la partie la plus difficile à comprendre pour certains. La personne essentielle cherche toujours à se rendre inutile. Elle aide les autres à s’aider. Elle souhaite que les autres aillent plus loin qu’elle. Elle montre et enseigne aux autres afin qu’ils puissent ne plus avoir besoin d’elle. Elle crée d’autres leaders. Une fois qu’elle a réussi à rendre les autres autonome, on se tourne quand même vers elle lorsque de nouveaux problèmes surviennent.

La personne essentielle apporte une valeur positive.

La personne essentielle, loin d’être un danger pour son entreprise, inspire les autres à faire mieux et à se dépasser. Elle soulage les petites douleurs du quotidien et aide quiconque en a besoin. Elle créera même de nouvelles opportunités d’aider son entourage, qui peut-être ne se doute même pas de ce qu’elle peut apporter. Elle est la dernière personne sur la liste de « gens à virer en cas de crise ». La valeur des personnes essentielles est déterminée par ce que ce qu’ils apportent aux autres. 

Mise à jour (21 mai 2018)

Cet article a été le sujet d’une baladodiffusion par Hacking Your Leadership le 21 mai 2018.

(Episode 74 : Do you know the difference between essential employees and indispensable employees?)
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Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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Mais nous sommes réellement en train de renverser le courant de la gestion traditionnelle, cependant. Puisque nous sommes une petite équipe, c’est pour nous un environnement idéal pour lever les voiles – HA! – et tenter des approches innovantes de gestion et de leadership.

Une question de principes pour les gestionnaires

Avant d’aller plus loin dans ce que nous faisons et comment nous le faisons, je dois vous parler des gestionnaire du département de Produits et Technologie de Marine Press, et plus précisément de ce en quoi nous croyons. Nous sommes cinq gestionnaires. Nous ne pensons pas tous de la même façon, et nous ne sommes pas tous des gestionnaires à temps plein. Certains sont membres de la direction, d’autres sont encore impliqués directement dans les équipes produit. Cependant, nous nous entendons tous sur ces principes :

Principe 1 : Humains = Formidables

Le principe directeur le plus important de Modern Agile : Rendre les gens formidables. Le travail d’un gestionnaire est de prendre soin des gens. Pas seulement le personnel « sous eux » (je n’aime vraiment pas considérer cette relation comme étant verticale), mais n’importe quel collègue. Même les gestionnaires et les membres de la direction.

Le manque d’humanité, de considération et de soutien envers les gens dans leur milieu de travail est, selon moi, un fléau endémique qui garde les entreprises dans un état chronique de médiocrité et de contre-performance. J’ai récemment juré de vouer ma carrière à combattre ce problème, et lorsque j’ai rejoint Marine Press, j’ai été très clair : « Si je suis gestionnaire ici, je ne dirai pas aux gens comment faire leur travail. Je vais m’occuper d’eux pour qu’ils fassent ce qui doit être fait. C’est moi qui va travailler pour eux, et non le contraire ». Il s’est avéré que c’est ce qu’ils désiraient, et ce qui leur manquait.

Mes collègues m’ont rejoint dans cette mentalité, et les phrases telles que « Prenez soin de votre personnel et ils prendront soin de votre entreprise » ne sont plus que des citations adorables. C’est un principe que nous vivons.

Principe 2 : Confiance > Contrôle

Nous croyons en la structure, mais en la quantité minimale nécessaire de structure. Nous avons convenu qu’il n’était pas nécessaire d’imposer des règles et des processus stricts aux employés. Nous proposons des objectifs d’affaires et ils peuvent trouver leur propre moyen d’atteindre ces objectifs.

L’atteinte des objectifs est plus important pour nous que le chemin emprunté pour y parvenir. Une fois que tous s’entendent sur l’objectif, les employés un pouvoir décisionnel total – vous avez bien lu – pour faire avancer les choses. « Oui mais si jamais [insérer votre inquiétude ici]? ». Il s’avère que nous choisissons simplement d’avoir confiance en leur jugement. Notre seule règle est « Utilisez votre jugement, demandez à vos pairs ce qu’ils pensent, et si vous n’êtes pas certains, demandez-nous de l’aide ». Nous trouverons la solution ensemble. Et si la direction s’inquiète de quelque chose, nous engageons une discussion avec les équipes.

Les processus imposés par la direction peuvent être manipulés facilement et sans le moindre scrupule. L’adhésion au processus devient la règle, et comme personne n’a de relation de confiance avec un processus, on peut tricher et le manipuler sans éprouver de remords. C’est plutôt facile comparé au risque de briser le lien de confiance avec nos collègues.

Dans notre contexte, nous ne nous soucions que du résultat final, et nous faisons confiance aux gens pour créer et améliorer leurs propres processus afin d’obtenir les meilleurs résultats. En ayant le plein contrôle sur leurs processus, les coéquipiers ne vont pas (et ne peuvent pas) se cacher derrière. Je n’imagine pas quelqu’un dire « Ce n’est pas notre faute si nous ne livrons pas, on ne fait que suivre le processus » alors que le processus leur appartient complètement. Dans ces conditions, manipuler ou tricher un processus devient un non-sens.

Afin de réduire le contrôle et augmenter la confiance, nous gardons le cap sur la simplicité et la flexibilité. Si nous avons besoin de parler et de s’ajuster, hé bien parlons-nous et ajustons-nous.

Principe 3 : Créativité > Tradition

Dans un récent article que j’ai écrit pour le blogue d’Agile Partnership, j’ai soutenu que la phrase « On a toujours fait comme ça » était une déclaration toxique, et que c’était généralement la devise des organisations ayant un état d’esprit fixe.

Les choses changent, les besoins évoluent, les contextes fluctuent, et les gens gagnent en maturité avec l’expérience. Ce qui fut jadis ne peut subsister très longtemps. En s’appuyant sur cette base, nous tentons activement de briser nos habitudes et réflexes. Nous avons développé une mentalité plutôt intéressante entre gestionnaires: si nous nous entendons tous rapidement sur un sujet, cela vaut probablement la peine d’y réfléchir davantage.

Cette approche nous permet d’être créatif dans les moments où nous ferions normalement « comme d’habitude ». Nous avons découvert que « comme d’habitude » n’a souvent plus de sens, est devenu trop lourd, trop complexe ou complètement obsolète. J’ai appris à me méfier davantage des situations où tous sont d’accord instantanément. Cela me rappelle que « si tout le monde pense comme toi, tu n’as pas besoin d’eux », et ça encourage l’émergence des conflits sains plutôt que l’harmonie artificielle.

Devenir une squad

Pour ceux qui ne connaissent pas le concept des squads, sachez qu’il a été rendu populaire par Spotify et sa culture d’ingénierie. Les squads sont composées de gens de différents horizons travaillant ensemble pour atteindre un but commun. L’autonomie est la pierre angulaire des squads: chaque membre a le pouvoir nécessaire pour faire avancer les choses.

Former une squad de gestionnaire n’était pas vraiment l’objectif de départ. Il y avait certaines choses que nous voulions accomplir et renforcer. En cours de route, nous avons remarqué que nous étions en train de créer l’environnement idéal pour une squad. Voici ce qui s’est passé :

Nous nous sommes débarassés de nos description de tâches

Nous nous sommes départis de nos descriptions de tâches, mais les responsabilités sont bien sûr toujours importantes. Nous savons que certaines personnes sont responsables de certaines choses, et ça change selon les personnes. C’est ainsi que nous fonctionnions historiquement. Le problème est que si une personne est entièrement responsable d’un item, qu’arrive-t-il si elle est malade, en vacances, absente? Si les autres ne sont pas au courant, le travail ne sera pas fait.

Notre approche a été de passer un après-midi dans une salle de conférence, et d’écrire sur le tableau toutes les choses qui devaient arriver dans notre département. Du recrutement, au développement personnel et professionnel, de la gestion des versions à la feuille de route des produits. Nous avons oublié plusieurs items, au début, ce qui démontre que lorsque les responsabilitées sont déléguées, la mémoire sélective devient un réel danger.

Ce qui s’ensuivit tient presque du surnaturel. Il y avait plus de 30 items sur le tableau, et nous avons décidé de mettre nos noms sur les sujets dont nous voulions être les porteurs de chapeau.

J’ai été très impressionné par le résultat. Non seulement les gens ont mis leur nom sur les sujets qu’ils connaissaient, maîtrisaient et aimaient, mais également sur les sujets qu’ils ne connaissaient pas du tout et qu’ils désiraient apprendre. Et des 30-quelques items, un seul n’a pas trouvé naturellement preneur (ce qui a été rectifié rapidement). Mieux : certains sujets ont récolté 2, 3 ou même 4 noms.

La leçon que j’en retire est que des gens se portant volontaires pour du travail est infiniment plus puissant que du travail délégué. Maintenant que nous faisons des choses que nous avons choisi de faire et sommes curieux d’apprendre, non seulement le travail est fait mais il est de meilleure qualité. Il y a un réel sens d’appropriation puisque nous ne faisons pas les choses parce que « c’est dans notre description de tâches » mais bien parce que nous sommes heureux de travailler sur des tâches qui nous intéressent et dont nous nous soucions.

Pour nous assurer que tout cela ne se fasse pas en isolation, les porteurs de chapeaux, plutôt que de faire tout le travail par eux-même, doivent simplement s’assurer que le travail se fasse. Nous avons décidé que lorsqu’un membre de la squad se met à travailler sur un item, les autres soient invités à se joindre à lui. Ce n’est que le début, mais jusqu’ici ça semble fonctionner à merveille.

Nous sommes en support aux autres squads

C’est le moyen que nous avons trouvé pour assurer que nous soyons au service de nos collègues plutôt que le contraire. Devenir une squad en support aux autres squads répond beaucoup mieux aux besoin des gens.

Tout comme les squads orientés produits, nous nous engageons à livrer certaines choses pour une date fixe. Nos collègues sont nos parties prenantes, et ils peuvent refuser le travail livré, ou nous demander de le modifier s’il ne répond pas à leurs attentes. Nous sélectionnons ce que nous allons livrer suite aux rétroactions lors de nos rencontres individuelles, les données fournies par OfficeVibe, ou simplement suite à ce que nous entendons dans les sessions de travail et discussions d’équipes.

Nous avons commencé il y a quelques semaines, et sommes très positifs que les gens remarqueront que nous sommes davantage à l’écoute de leurs besoins. Je songe à utiliser les données fournies par OfficeVibe pour mesurer la performance de notre squad.

Seul le temps nous dira si notre approche sert bien les gens, mais jusqu’ici, cela fonctionne très bien pour moi. Je me sens engagé, responsabilisé, motivé. Ce que je pense, ce que je dis et ce que je fais sont en harmonie. Voyons voir ce qui arrivera…

Olivier Fortier

Propriétaire de Primos Populi, partenaire et coach chez Moabi. En tant qu’ancien gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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