Je doute pourtant que les auteurs de ces questions aient réellement besoin de réponses. Ne devrions-nous pas plutôt les aider à se poser les bonnes questions ? Pour moi, il est impossible de fournir une réponse toute faite à une problématique, si clairement exposée soit-elle.

Cela me fait penser à dire vrai à la différence entre une recette de cuisine lue dans un livre, et la même recette expliquée par ma grand-mère.

Bon, je ne suis pas objectif, car j’aime cuisiner et j’ai une affection sans borne pour ma grand-mère qui est une femme extraordinaire. Même si ses explications de recette me font repartir de sa cuisine avec plus de questions que de réponses. A tel point que dans nos moments de partage de recettes de cuisine, je dois illustrer mes notes de photos !

En fait, voici à quoi ressemble l’agilité dans certains livres de recettes :

Recette agile

1. Préchauffez le four Thermostat Scrum
2. Faire infuser 5 Pourquoi dans 210ml de ice breaker pendant 15 min.
3. Mélanger 47 g de speed boat, 8 g de remember the future et 5 CàS de health check.
4. Ajouter 54 ml de marshmallow challenge et mélanger tous les ingrédients.
5. Beurrer le moule de Spotify, fariner
6. Enfourner, cuire 5 sprints puis laisser refroidir.
7. Dégustez, vous êtes agile !

Et voici à quoi ressemblerait cette même agilité dans la cuisine de ma grand-mère :

L’agilité de ma grand-mère

1. Prépare le four pour qu’il soit bien chaud.
2. La température? Ca dépend de ton four, de la taille de ton plat et de ta préparation.
3. Tu peux ne pas préchauffer sinon, ce n’est pas important. Tu devras de toutes façon ajuster à la fin en fonction des choix que tu feras pendant le déroulé de ta recette alors ne te casse pas la tête à trop prévoir à l’avance.
4. Mélange les ingrédients ensemble. Lesquels ? La recette de base te dit de prendre tel ou tel ingrédient. Goûte-les. Avec lesquels et dans quelles proportions arriveras-tu au résultat le plus savoureux ?
5. Ajuste au fur et à mesure que tu les mélange, ils ne font pas tous la même taille ou n’ont pas la même quantité de jus puisqu’ils ne viennent pas du même endroit. Tu veux avoir le meilleur résultat en fonction de ce que tu as dans les mains, pas en fonction de ce que te dit la recette. Ce n’est pas grave si tu dévies du plan initial.
6. C’est le moment d’ajuster la température de ton four et de faire cuire ton plat. Combien de temps ? Il y a plusieurs façons de l’estimer en fonction de la taille du plat ou de ce qu’il contient. Tu peux même ne pas l’estimer du tout arrêter le four quand ça te semble cuit, il suffit de venir voir le résultat à intervalles réguliers. Pas trop longs les intervalles, tu ne veux pas non plus brûler ton plat !

Bon alors oui, c’est moins rassurant qu’un livre avec une série d’instructions à suivre aveuglément. Au lieu de m’abreuver de listes d’ingrédients au gramme près, de techniques aux noms alambiqués, lorsque je l’interroge sur telle ou telle recette, ma grand-mère me dit systématiquement de faire en fonction de mes goûts, et de ceux de mes invités. “A peu près un peu de ci, et un peu plus de ça”.

Elle m’explique pourquoi elle fait de telle ou telle manière. “Si tu mets du sel, ça fait fondre les tomates pour ton jus. La quantité de sel dépend de leur fermeté et du goût, à toi de trouver la bonne proportion, expérimente”. Elle me fait goûter tel ingrédient, m’explique ce que je peux obtenir en le mélangeant avec un autre, ce que l’on peut faire de nouveau. Et après, elle m’aide à faire ma recette.

Cela signifie aussi que je peux exécuter la “recette” autant de fois que je le souhaite, je n’aurai jamais véritablement le même produit à la sortie du four. Et c’est très bien comme ça !

A mon sens, mais ce n’est que mon opinion, l’amour de la cuisine et des bons produits ne se traduit pas par une parfaite application d’une recette toute faite, mais plutôt par l’appropriation des saveurs des ingrédients, de ce que permettent les techniques et méthodes que je ne dénigre pas, bien au contraire. Les essayer, les comprendre et nous les approprier nous permet d’aller plus loins.

C’est comme ça que l’on crée de nouvelles recettes, ou qu’on arrive à les adapter à nos invités. Qui sait, ils pourraient avoir des intolérances, ou plus simplement des préférences de goûts. Alors ils partent satisfaits. Ils ont retiré de la valeur de ce moment, de ce bon repas.

Dans le fond, je crois que de goûter à quelque chose d’unique et qui leur correspond, être rassasié, apportera plus de valeur à nos convives que la satisfaction d’avoir été servi d’une exécution si parfaite soit-elle de la recette xyz.

Et vous, quelle recette utilisez-vous ?

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Bienveillance (n.f)
Disposition d’esprit inclinant à la compréhension, à l’indulgence envers autrui.

Est-ce que ça veut dire que si un collègue fait une erreur, il ne faut surtout pas que ce lui soit reproché? Faut-il le protéger coûte que coûte, faire en sorte de ne pas froisser ses sentiments? Et si c’est vous, faut-il aussi vous protéger?

Ça serait plus facile, on balaie sous le tapis et on passe à autre chose…  Mais ne serait-ce pas hypocrite?

Hypocrisie (n.f)
Attitude consistant à dissimuler son caractère ou ses intentions véritables, à affecter des sentiments, des opinions, des vertus qu’on n’a pas, pour se présenter sous un jour favorable et inspirer confiance.

Si je reprends l’exemple du collègue qui commet une erreur, ne rien lui dire ou s’assurer qu’aucun reproche ne lui soit fait n’est pas bienveillant, mais hypocrite. Être bienveillant consisterait à reconnaître la situation en accordant le droit à l’erreur, et accompagner son auteur pour trouver une solution puis déboucher sur un apprentissage, de façon constructive, afin que toute l’équipe ou l’organisation en bénéficie. Être hypocrite serait de faire attention à ce qu’aucun reproche ne soit fait, et à demander au collectif de réfléchir à des solution à la place de l’auteur.

Après tout, l’essentiel n’est pas l’erreur mais comment la résoudre, non?

Non.

Seul un environnement bienveillant – mais pas hypocrite, permet d’arriver à tirer les bons apprentissages d’une erreur. Le processus de réflexion autour de la recherche de ce qui a amené l’erreur à se produire est le plus à même de déboucher sur un plan d’action qui renforcera le système. Je ne fais pas référence aux clichés du genre “il n’y a pas d’erreur, il n’y a que des apprentissages”. Ce dont je parle va au delà, car les erreurs existent et il faut les admettre.

Écoute, empathie et communication

Lorsque quelqu’un se sent entendu dans l’expression de son ressenti, il ou elle arrête d’essayer de se justifier, de chercher des explications à tout prix. Sans cela, cette impression de ne pas avoir convaincu, de sentir sur soi un regard de jugement et d’accusation par rapport à l’erreur commise est inconfortable. On va alors répéter jusqu’à ce qu’on se sente entendu, ou jusqu’à ce que notre besoin d’empathie soit assouvi. 

Ce besoin est celui de faire prendre conscience à notre interlocuteur que nous avons pris toute la mesure des conséquences de ce qui est arrivé. Et c’est valable dans les deux sens: que nous soyons l’auteur de l’erreur ou celui qui l’a faite émerger. 

Lorsque nous faisons une erreur, nous allons naturellement chercher la compassion là où l’on peut. Alors on va essayer d’attirer la sympathie par des complaintes sur notre contexte difficile. 

Si quelqu’un cherche à se justifier d’une erreur en boucle, peut-être devrions nous d’abord la rassurer, en acceptant de se laisser toucher par ses émotions. Cela ne signifie pas forcément d’être en accord ou de minimiser l’événement, mais d’accepter ce que l’autre ressent. C’est alors qu’une communication peut être établie. 

Cette communication, il existe de nombreux protocoles pour la faciliter. L’Analyse Transactionnelle (AT) propose par exemple son modèle des trois états du “moi”, dans lequel on est tour à tour dans l’enfant (je veux, je me plains, je suis malheureux) ou le parent (tu dois, tu devrais, il faut). En jouant parfois involontairement à des jeux psychologiques, nous passons et faisons passer les autres successivement de la position de victime (je suis attaqué) à celle de persécuteur (en voulant me défendre, j’attaque), puis de sauveur (je viens t’aider, victime), puis de retour à victime (mais pourquoi rejettes-tu mon aide, victime) voire directement à persécuteur (accepte mon aide, je te l’ordonne), etc. Ça tourne en rond, et l’émotion rentre rapidement en jeu.

L’AT recommande alors de briser ce cercle en “branchant” son adulte, et en posant les choses de façon objective et factuelle, de briser le cercle. Cela nécessite de prendre une grande inspiration et de revenir au factuel. Un peu comme les accords toltèques pourraient le suggérer, ou encore les 4 temps de la CNV (OSBD: Observation, Sentiment, Besoin, Demande). Toutes ces “méthodes” à défaut de meilleur terme, visent à mettre en place un dialogue.

C’est cette intention d’ouvrir une communication saine par l’assertivité et la bienveillance qui permet à quelqu’un de reconnaître son erreur sans la peur du blâme, et alors d’en prendre la pleine possession.

Ownership

Si on fait en sorte que l’ownership de l’erreur ne soit pas reconnu, on prive notre collègue (ou nous-même), autant que le système, d’une parfaite opportunité d’amélioration. Et il ne s’agit pas que de la façon de mentionner l’erreur, mais de l’intention qui vient avec son évocation. Un ancien mentor disait souvent “sparks must fly”. Et effectivement, lors de notre collaboration les étincelles jaillissaient, mais toujours de façon constructive, avec intention.

Il faut laisser à chacun la possibilité de “posséder” son erreur, de s’en excuser sans se flageller, et de s’améliorer. Prenons l’exemple des 6 A de Google pour une excuse appropriée :

• Admit – J’ai fait une erreur
• Apologize – Je m’excuse pour cette erreur.
• Acknowledge – Je sais où je me suis trompé, et ce qui a permis mon à erreur d’arriver
• Attest – Je prévois de faire ceci pour réparer mon erreur, et selon cette timeline
• Assure – Je mettrai les protections suivantes en place pour s’assurer que cette erreur ne se reproduise pas.
• Abstain – Ne pas répéter cette même erreur une seconde fois

C’est ce processus dont je parlais plus haut, que seul l’auteur de l’erreur est capable de dérouler. Il y a de formidables outils qui permettent de formaliser l’apprentissage d’une erreur, et d’en maximiser la valeur sous la forme de la culture du post-mortem. Car oui, d’une erreur peut découler de la valeur.

Favorisez une culture de la sécurité psychologique. Admettez et appropriez-vous vos erreurs, et laisser vos collègues faire de même. Accompagnez les dans l’apprentissage de celles-ci. Ne les protégez pas, aidez-les à déployer leur potentiel comme on vous a aidé. Ils n’en deviendront que plus résilients, et plus à même de réagir avec sang-froid lors des prochaines erreurs et sauront en faire des opportunités d’amélioration.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Là, vous en êtes à vous demander “Mais on s’en fiche, qu’est-ce qu’il raconte?” et je ne vous en veux pas tant, tellement cela parait anodin à première vue. Mais demandez-vous pourquoi j’ai utilisé un format relativement spécifique, quasiment identique à celui utilisé ailleurs, sans le savoir et alors même que je ne cherchais pas à le reproduire ?

Le mimétisme inconscient : on le fait tous

L’explication est simple, c’est du mimétisme inconscient. C’est naturel de reproduire ce qui nous entoure. Nous associons ce phénomène tour à tour à de l’appropriation culturelle, de l’insertion sociale ou encore de l’adaptation.

De la même manière qu’aujourd’hui nous travaillons d’une certaine façon, avons des réflexes professionnels ou tout simplement des gestes de politesse automatiques, nous reproduisons sans réfléchir ce que nous avons observé chez nos parents, tuteurs, mentors, leaders.

Des sources de données

J’ai envie d’appeler ça des sources de données socio-culturelles d’influences contextuelles et environnementales. Je sais, c’est compliqué… Mais ça donne de la consistance au message que j’ai envie de faire passer ! Bon d’accord, appelons-ça des sources de données tout court.

Ce sont en fait ces informations que nous ingérons quotidiennement sans vraiment le savoir, de façon inconsciente : les réseaux sociaux, les cercles d’amis ou familiaux, le cadre et les méthodes de travail, etc… Toutes ces choses dans lesquelles nous baignons en permanence et dont, à l’image d’un cornichon dans un bocal de vinaigre, nous imprègnent de leur saveur (merci à Maurice Lefebvre pour cette histoire du pickled consultant qui ne me quitte plus).

Développons notre saveur

D’une certain façon, pour développer sa saveur, le mieux reste encore de baigner dans plusieurs vinaigres différents. Je sais, la comparaison avec le cornichon atteint ici ses limites… alors disons-le autrement : si l’on se contente de peu de sources de données, on se prive d’opportunités de faire évoluer ce que l’on reproduit inconsciemment, et donc de se les approprier pour enrichir sa propre personnalité d’éléments nouveaux.

De fait, nous produisons encore et encore les mêmes choses. Parfois, les même erreurs. Pire : nous sommes victime d’un effet proche de l’entropie en ne nous renouvelant pas. Car en effet, selon ce principe tout ce qui n’évolue pas est voué au chaos, comme un système qui décrépi.

A l’inverse, multiplier ses sources de données augmente la variété des choses que nous allons naturellement mimiquer et absorber. Et plus elles sont variées, plus on peut avoir un regard critique sur nos actions et nos discours. Est-ce étrange ? Peut-être… Après tout, nous voulons tous nous persuader que nous avons notre propre raisonnement, notre propre réflexion.

Mais soyons honnêtes : ce que vous êtes actuellement en train de mettre en place dans votre environnement ne vient-il pas de ce que vous avez déjà lu, entendu ou observé ? Aussi bien des choses que l’on souhaite ne pas reproduire que des inspirations, nos réflexions et actions prennent leurs sources dans ce qui nous a touché à un moment ou à un autre : nous sommes la somme de nos expériences.

C’est à notre portée

Si l’on s’intéresse à notre environnement professionnel, qu’importe notre rôle nous faisons face à d’important coûts d’opportunités en n’encourageant pas la diversification de nos sources de données :

• En tant que membre d’équipe, vous refermer sur vous-même vous prive de cette opportunité de vous imprégner d’autres pratiques, méthodes de travail, habitudes, etc.
• En tant que manager, empêcher vos collaborateurs de parler aux clients, aux parties prenantes, bride leur créativité lorsqu’il s’agit de proposer des solutions technologiques à valeur ajoutée.
• En tant que partie prenante, ne pas côtoyer vos utilisateurs vous empêche de prendre conscience de la réalité d’un marché qui se transforme.

D’une manière plus générale, ne pas renouveler ses connaissances par la lecture de livres ou d’articles, ne pas assister à des conférences ou des meetups, tout cela vous enferme dans une espèce de bulle de connaissance unilatérale qui n’ira jamais que dans un sens, et vous n’aurez aucun moyen de savoir si c’est le bon avant qu’il ne soit trop tard.

Ne rejetons pas le passé

Mon discours ne porte pas sur le fait de se transformer continuellement, en rejetant notre passé. Par exemple, j’entends souvent dire que les anciennes méthodes sont dépassées, et qu’elles ne valent rien. Je ne suis pas d’accord, et je refuse de les rejeter. Au contraire, comprenons que ce sont des expériences sur lesquelles on a capitalisé, et sur lesquelles on a bâti de nouvelles façons de travailler. Et des nouvelles façons de travailler, nous en avons sacrément besoin !

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Notre héritage

J’ai souffert une perte douloureuse récemment, et j’ai beaucoup pensé à la vie, à ce que nous laissons derrière-nous tout au long de notre chemin ainsi qu’au bout de celui-ci. Ces réflexions ont toutes convergé vers la réalisation du véritable héritage dont j’ai eu le privilège de bénéficier: une culture de la bienveillance, des valeurs morales et une envie de transmettre et d’aider les autres. Ces valeurs m’animent dans ma vie de tous les jours, et me guident lorsque je m’égare. C’est cela, ce que cette personne a laissé derrière elle et qui est encore en vie en moi aujourd’hui.

Ce sont ces mêmes valeurs que mes leaders m’ont transmises au fil des années. Grâce à cela, je peux aujourd’hui les identifier sans le moindre doute, sans la moindre hésitation.

Il se trouve que ce sont ceux qui m’ont légué non pas seulement leur savoir-faire, mais également leur savoir-être lorsque je les ai croisés dans ma carrière. Ceux qui m’ont guidé tout au long du bout de chemin que nous avons fait ensemble, pour m’armer à affronter les épreuves suivantes de la vie professionnelle. Ce sont ceux qui m’ont transmis leur héritage lorsque nos parcours ont pris des directions différentes.

Héritage et personnalité propre

Finalement, ne peut-on pas identifier les leaders que nous avons rencontrés grâce à ce qu’il nous reste d’eux dans le chapitre suivant? Nous sommes la somme de nos expériences, que quelque part nos leaders nous ont apportées. Une partie d’eux perdure encore aujourd’hui dans notre vie professionnelle, peu importe à quel moment nous les avons rencontrés. Bien sûr, nous avons également notre personnalité propre, c’est évident. Et de la même manière que notre éducation est une partie importante de notre personne, notre mentorat est également une partie importante du professionnel que nous sommes devenu.

Nous devons à ces leaders cette reconnaissance de nous avoir permis de nous accomplir. Même si les moments passés ensemble n’étaient pas tous joyeux, ni agréables, il se trouve que cela nous a construit. C’est le mélange de notre personnalité et de ces expériences, qui nous a mené où nous sommes.

Notre responsabilité : passer le relai

Maintenant, nous avons changé de chapitre. Parfois même, nous sommes devenus (peut-être sans le savoir) le leader de quelqu’un. Nous avons alors désormais une grande responsabilité: celle de s’assurer de laisser derrière nous un héritage digne de celui dont nous avons nous-même bénéficié. Il ne s’agit plus de nous ou de vous, mais bien d’eux, d’elle, de lui.

En tant que leader, vous devez dépasser votre propre existence et la place que vous occupez dans l’environnement de votre collaborateur. Il vous appartient de penser à ce qui restera de la relation que vous entretenez ensemble lorsqu’il ou elle en sera à son prochain job. Qu’est-ce qui l’aidera dans sa vie professionnelle lorsque vous ne ferez plus partie de celle-ci? C’est cette question qui occupe tout mon esprit aujourd’hui, et il me semble qu’elle est fondamentale. Sa réponse peut nous garder honnête lorsque la tentation de la solution de facilité devient trop grande.

Expliquez, faites preuve de pédagogie

Parmis les solutions de facilité auxquelles je fais allusion, on retrouve la plus courante: ne pas se fatiguer à expliquer. On donne des directives, des instructions, mais on n’explique pas pourquoi. Prenez le temps de donner le contexte des décisions que vous devez prendre, partagez les raisonnements qui vous poussent dans telle ou telle direction. Ne rien expliquer est plus facile, mais alors comment auriez-vous appris vous-même si vos leaders s’étaient comportés ainsi?

Changez de mode de communication

Faites la transition d’une communication prescriptive à une communication interpersonnelle. Cela revient à s’engager progressivement dans une communication à deux sens, à apporter un support socio-émotionnel. Au lieu de dicter les stratégies et les directions à prendre, nous encourageons la prise d’initiative. Nous devenons alors une source de soutien et non plus de réponses. Nous communiquons, facilitons les interactions, écoutons activement et donnons du feedback.

Ce n’est pas à propos de vous

Il est difficile de s’effacer. Surtout lorsque nous travaillons sur un projet dans lequel nous avons mis nos tripes. Mais comme le dit souvent le sage Olivier : “It’s not about you”. Accordez leur mérite à vos employés. Refusez de vous mettre en avant s’ils ne le sont pas au moins au même niveau. Et petit à petit, effacez-vous. Laissez-les seuls récolter la rançon du succès. Ce n’est pas grave si vous n’avez pas votre quart d’heure de gloire, la satisfaction de voir un collaborateur grandir et prendre confiance peut apporter beaucoup plus qu’une salve d’applaudissements d’un groupe de responsables financiers.

Préparez votre départ

Vous n’êtes pas irremplaçable. Personne ne l’est. C’est dur, je le sais, mais c’est la réalité. En revanche, nous pouvons faire des dégâts en quittant un endroit sans s’assurer qu’un héritage ne perdure après nous. Assurez-vous que votre absence n’empêche jamais le monde de tourner, mais qu’il ne reste pas non plus dans l’obscurité. Olivier Fortier a par exemple suggéré l’entente sur un contrat social, signé avec les gens qui allaient soit le remplacer, soit reprendre son rôle. Je trouve cette idée brillante, et il y a encore beaucoup d’autres idées et astuces qui vont dans ce sens.

Et vous, que faites-vous?

Avez-vous eu la même prise de conscience? Comment êtes-vous inspirés, et comment inspirez-vous les autres? Quel héritage laisserez-vous derrière vous? Parlons-en ensemble en commentaires

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Cette expérience à été faite à la fin du 19e siècle, et le plus gros de la littérature sur le sujet que j’ai pu trouver est en allemand (Goltz en 1869, Heinzmann en 1872, Foster en 1873 ou encore Fratscher en 1875). Vous pardonnerez alors quelques approximations, je maîtrise plus Molière que Goethe!

La puissance de la légende

On trouve beaucoup d’articles qui font le parallèle super évident que vous voyez certainement venir gros comme une maison en lisant ces lignes : Si un changement est aussi graduel que lent, vous ne vous en apercevrez pas et ne réagirez pas. La conclusion inévitable est alors de vous éveiller à votre environnement. Courage, fuyez!

« Si une grenouille peut être écrasée ou bouillie sans aucune preuve qu’elle ne l’ait remarquée, c’est au moins une question intéressante de ce qui peut être accompli dans cette direction avec des êtres humains. »

The New Psychology, Edward Wheeler Scripture (1897)

Ce qu’on vous raconte moins en revanche, c’est que cette légende urbaine est basée sur une conclusion un peu hâtive. La température de l’eau initialement froide dans cette expérience était augmentée de 0,002 degrés par seconde pendant 2h30, durée au bout de laquelle la grenouille fut trouvée morte. Cela donne une augmentation de température de 18 degrés, qui selon les paramètres de l’expérience ne permet pas d’atteindre la température de mort par chaleur des grenouilles (40 degrés).

Si vous vous inquiétez autant que moi pour cette adorable grenouille sacrifiée sur l’autel des métaphores, vous allez devoir me tenir compagnie dans mon ignorance: je ne sais pas ce qui a causé véritablement sa mort, car je n’ai pas trouvé de source fiable pour en parler.

On ne nous dit pas tout

Ce que j’ai trouvé en revanche, c’est un paramètre souvent laissé de côté mais qui semble pourtant être le plus intéressant de cette histoire: la condition de la pauvre grenouille. En effet, Heinzman trouvait que les grenouilles étaient difficiles à manipuler, alors il a utilisé des grenouilles décérébrée comme deuxième population de test. Les grenouilles bien-portantes, elles, s’enfuyaient assez rapidement (Hall, G.S., and Y. Motora, 1887: “Dermal Sensitiveness to Gradual Pressure Changes”).

Mais alors, que dire des précédentes conclusions pourtant pleines de sens? Je me permet humblement de les qualifier d’incomplètes.

Certes il est vrai que lorsqu’on est soumis à des pressions ou brûlure imperceptibles, on a tendance à ne pas réagir. Après tout, ce n’est rien, pourquoi se battre? Oui, c’est vrai. Enfin… presque. Ces petites piques du quotidien, petits désagréments, il m’est difficile d’imaginer quelqu’un de bien portant ne pas réagir. Mais genre pas du tout. Même pas ne serait-ce qu’un petit acte de défense, une réponse quelconque.

Mais alors, où est le problème?

Souvenez-vous de l’expérience: étaient comparées deux grenouilles, l’une bien portante et l’autre décérébrée. Le vrai combat est ici.

Nous ne sommes pas simplement habitués à notre environnement. Nous n’avons juste pas été progressivement et doucement mis dans un bain de pression et d’insécurité. Ca serait trop simple. Nous avons d’abord été décérébrés, ce n’est qu’ensuite que la température a pu être montée sans réaction.

« T’occupes, je vais le faire”. “Es-tu sûr(e) que c’est bien dans ta cours?”. “Je préfères que tu te charge de mettre au propre”. “Non, je ne t’ai pas invité à la discussion, tu vas y perdre ton temps”. “Au fait tu as rédigé le compte rendu du meeting?”. Ca vous rappelle quelque chose? Ce sont de petites phrases du quotidien qui visent à réduire leur destinataire à une état de simple ressource (même ce mot est lourd de sens). Une fois que votre confiance en vous, votre estime, la vision que vous avez de votre valeur est bien démolie, il devient alors aisé de vous habituer petit à petit à de mauvaises pratiques ou à des requêtes inappropriées. Vous devenez cette grenouille qu’on a fait bouillir, craquer sous la pression.

Minute, papillon!

Ne partez pas si vite, vous ne vous en sortirez pas si facilement en rejetant la faute sur les autres! Souvenez-vous, je parle bien au début de ce billet d’une grenouille décérébrée. Et si nous pouvons être la victime d’un environnement abusif et toxique, il est aussi de notre responsabilité de garder un oeil critique sur celui-ci. Mon propos n’est pas, comme tous ces très bons articles sur la légende de la grenouille, qu’il faut réagir avant qu’il ne soit trop tard. Non, je veux chercher le problème à sa source.

L’analogie est simple: si nous ne sommes pas décérébrés, alors nous resterons attentifs à notre environnement. Peu importe la vitesse à laquelle la pression monte. Mais alors, comment garder ses facultés cérébrales?

En se challengeant soi-même. En sortant de sa zone de confort. Le fait de se remettre en cause, d’aller chercher des avis chez nos pairs, de discuter, de participer à une communauté de pratique… Toutes ces choses entraînent notre esprit à exercer un regard objectif et clair sur ce qui nous entoure.

Et surtout, lorsque vous aurez fait la lumière sur la réalité qui vous entoure, vous pourrez soit y apporter les changements nécessaires, soit aider ceux qui sont en train de se faire cuire à point.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.

Je suis issu d’une formation d’ingénieur informatique et réseaux en alternance, terminée en 2009. Ce que ça signifie, c’est que de 2006 à 2009, je passais 60% de mon temps en entreprise, le reste à l’école. En entreprise, j’ai énormément appris sur les notions de gestion de projet, de calendrier, de budget, etc. Mais surtout, grâce à mon premier mentor qui se reconnaîtra peut-être si un jour il lit ces lignes, j’ai appris l’importance fondamentale de la valeur humaine dans un projet quel qu’il soit. J’ai donc continué dans cette voie, puisque je savais le faire et que ça me motivait. D’expérience en expérience, j’aiguise mes compétences et obtient finalement en 2012 ce que doit obtenir à l’époque tout ingénieur en informatique en France qui souhaite augmenter son salaire, le graal : un poste de chef de projet!

Je n’ai pas changé de métier. J’ai suivi un parcours qui est le mien, au fil de ce qui m’anime. Ce que je fais aujourd’hui est l’addition de ces expériences, pas le résultat d’un changement.

Youpi, je suis chef de projet

Ce poste je le chéri, je le cajole. Je vais avoir l’opportunité de travailler avec des professionnels qui vont me faire grandir dans ma compréhension de leur métier, et je vais en retour être en position de les aider également à grandir dans leur expérience professionnelle, en leur proposant des opportunités dans la conduite de nos projets pour qu’ils puissent développer leur esprit critique, leur autonomie et leur capacité d’analyse.

Pour honorer ma part du travail, je fais des feuilles excel de planification au cordeau, j’effectue le suivi de la consommation de mes budgets à la demi-journée près, participe à des réponses à appel d’offre dans lesquels je chiffre et planifie la moindre tâche plusieurs mois à l’avance.

Seulement ces budgets, plannings et réponses au bout d’un moment je veux les construire avec ceux qui vont réaliser le travail. Après tout, si je veux faire des promesses raisonnables à un client, quoi de plus naturel que cette promesse vienne de ceux qui vont faire le travail?

Mais non, on m’explique qu’on ne mêle pas les développeurs à la planification d’un projet. Ils réalisent, ils ne réfléchissent pas. Bon, après tout, je suis juste un chef de projet, pas directeur projet, qu’en sais-je?

Je vais juste impliquer les développeurs dans la communication aux clients des problématiques du projet, pour que les messages passent directement, pas par un intermédiaire qui pourrait faire des erreurs d’interprétation technique.

Mais non, on m’explique qu’on ne mets pas les développeurs en relation avec les clients, surtout pour révéler des problèmes aux clients. Ils codent, ils ne savent pas s’exprimer de façon correcte. Bon, après tout, je suis juste un chef de projet, pas directeur commercial, qu’en sais-je?

Je vais juste impliquer les développeurs dans les choix technologiques à faire, parce que ce sont eux qui ont l’expertise.

Mais non, on m’explique qu’on ne donne pas ce genre de pouvoir aux développeurs. Ils exécutent, ils ne savent pas faire de choix. Bon, après tout, je suis juste un chef de projet, pas directeur technique, qu’en sais-je?

Zut, je suis chef de projet

Je vais juste arrêter ce métier. Oui, parce que bon, j’ai pris ce chemin à la base parce que ce qui me fait vibrer c’est d’aider les autres à s’accomplir et découvrir leur potentiel. Aider plusieurs individus qui ne se connaissent à trouver comment travailler ensemble à l’accomplissement d’un objectif commun et leur permettre d’en tirer le crédit qu’ils méritent, représente quelque chose de tout de même vachement plus excitant que de tenir le délai de livraison d’une application prévue un an auparavant, ou d’avoir tenu mon budget au sou près.

C’était fin 2014. J’ai à ce moment là décidé de me reconvertir. La vie est trop courte pour renier ses valeurs et s’infliger de traiter les gens comme ou nous l’ordonne, au lieu de le faire comme notre conscience nous dicte de le faire. Attention, ce n’est une critique acerbe du métier de chef de projet que je fais là, c’est simplement une réalité morose à laquelle j’ai dû faire face. J’ai peut être simplement manqué de chance toutes ces années.

Malheureusement, ma reconversion devra attendre, car c’est au même moment que nous avons eu avec ma femme l’opportunité de partir vivre un minimum de trois ans au Canada, et pour tout un tas de raison nous n’avions que de mon salaire pour vivre durant cette période. J’ai donc pris sur moi de continuer à faire ce métier de chef de projet. Seulement ce à quoi je ne m’attendais pas en cherchant du travail une fois sur place, c’était de tomber sur cette startup dans laquelle une équipe Scrum était à l’oeuvre.

Hey, c’est quoi ce truc?

Bon, je sais, les détracteurs de Scrum auront un petit sourire au coin des lèvres. Peu m’importe. On dira ce qu’on veut, je sais bien ce dont j’ai été témoin : lorsqu’il est bien implémenté Scrum a le mérite d’encourager l’autonomie et le ownership, dans un environnement de sécurité qui permet à chacun de grandir.

Ce fut mon premier vrai contact avec l’agilité. J’y ai vu une porte de sortie: Il était désormais possible pour moi de faire un métier dans lequel la bienveillance, la confiance, la transparence, l’expérimentation, la sécurité et la collaboration étaient des valeurs desquelles tout découlait. Seulement je ne faisais pas partie de cette équipe. Non, je m’occupais d’un autre produit qui était voué à disparaître, dont l’un des principaux clients était mécontent. Il y a alors une relation conflictuelle difficile dont j’hérite. Je décide donc d’appliquer dans mes activités de chef de projet les choses que j’observe dans l’équipe Scrum, en accord avec mes valeurs: communication, transparence, collaboration. Cela fonctionne, les relations avec les clients s’améliorent, tout allait dans la bonne direction! Mais pas de chance, pour diverses raisons cette startup ferme ses portes. Je me retrouvais dans une situation frustrante: je n’ai que peu d’expérience “agile” et ne suis pas légitime en tant que Scrum Master, mais maintenant que j’ai touché à autre chose je ne veux pas retourner à mon titre de chef de projets. Que faire? Sortir de sa zone de confort. Après tout, qu’est-ce que je risque?

J’ai donc logiquement passé ma certification de Scrum Master, y voyant un moyen d’obtenir un poste éponyme. Oui parce qu’on ne se refait pas après tout, j’ai à ce moment là toujours ce vieux réflexe: je veux un diplôme pour justifier mes compétences. Je cherche. Je cherche. Puis après un mois je ne trouve pas. Finalement, on me propose un poste de chef de projets chez un ancien client, avec la perspective de travailler sur des technologies innovantes et excitantes dans une petite équipe au sein d’un grand groupe. Je ne résiste pas longtemps, car le contact passe bien et le projet m’intéresse. Pensez-y, travailler à développer un parc d’abribus numériques connectés et interactifs, qui peut refuser ça?

Après plusieurs mois passés au sein de cette structure, je m’éclate! Je découvre de nouveaux jouets en permanence et apprends beaucoup sur le monde du Digital Out Of Home (DOOH). J’essaie même d’aider mes collègues à déceler les failles dans la communication au sein de l’équipe, m’efforce d’améliorer les relations avec nos prestataires, propose de nouveaux modes de visualisation d’avancement pour encourager la transparence, etc. Ca ne vous rappelle rien? En fait, je passais moins de temps à “gérer mes projets” qu’à tout faire pour aider mes collègues. Tout comme je ne pouvais pas lutter contre mon besoin de justifier que je mérite un poste par le diplôme, je ne pouvais pas lutter contre ce besoin de huiler les rouages pour faciliter la vie de tout le monde.

C’est à ce moment-là qu’une petite startup de conseil en transformations organisationnelles, co-fondée par un ancien collègue, me contacte pour me proposer d’embarquer avec eux pour aller au bout de ma nature de facilitateur.

Je suis courageux, j’ai pivoté

Ce fut un point décisif dans mon parcours. C’est à partir de là que j’ai pu enfin obtenir la légitimité de faire ce qui me motive au travail: aider les autres. Je ne vais pas continuer sur le reste de mon parcours parce que ce billet n’est pas un entretien d’embauche.

Sur le coup, je n’ai pas fait attention à la façon dont ce job m’a été proposé, car le plaisir de pouvoir s’enorgueillir d’avoir eu le courage de faire un pivot dans sa carrière (et de changer enfin mon titre sur mon CV) était bien plus fort que le simple fait de reconnaître ce que c’était: la continuation d’un chemin entamé il y a bien longtemps.

On ne lutte pas contre soi-même, on se dompte

Ce chemin m’a fait passé par différents titres et postes dans différentes structure. Au sein de ces structures, je finissais invariablement à déployer toute mon énergie à m’efforcer de pousser mes collègues à se dépasser, à déployer leur potentiel et à s’accomplir. Au début sans réellement savoir pourquoi, puis avec le temps j’ai fini par apprendre qu’on peut mettre des mots sur cette attitude: “servant leadership”.

J’ai compris alors que je n’avais pas opéré un pivot dans ma carrière. Je n’ai jamais été réellement chef de projet, scrum master ou que sais-je. Si je repense à la dernière décennie qui s’est écoulé avec une approche systémique, j’arrive inévitablement à une conclusion simple: Peu importe le titre que je mettrais sur mon CV, je serais un servant leader quoi qu’il arrive. C’est dans mes valeurs fondamentales.

Si j’avais passé mon temps à lutter contre ces valeurs pour coller à ce qu’exige un titre, cela aurait provoqué une guerre civile intérieures qui aurait généré frustration, colère, amertume. Je n’en suis pas passé loin. Si au contraire on explore ses valeurs fondamentales pour comprendre ce qui nous motive, alors on découvre des moyens de se dompter soi-même. Par cela j’entends être capable d’avoir un regard critique sur ce que d’autres pourraient qualifier de défaut, manque d’expérience, ou que sais-je. On est alors capable d’accepter soit de les améliorer, soit de les exploiter.

Patrick Roux

Je crois dans le potentiel humain, et j’aide mes collègues à déployer le leur. Avec une approche systémique, je m’inspire des valeurs agile modernes : rendre les gens formidables, livrer de la valeur en continu, faire de la confiance et de la bienveillance des pré-requis, expérimenter et apprendre rapidement.