Les organisations qui ouvrent la voie sont celles qui embrassent le désordre de la vie et du travail et qui apprennent à utiliser notre humanité comme une force plutôt que comme une faiblesse. Voici comment.

Il est temps de faire une transition

En tant qu’humains, nous parcourons des mondes sans savoir ce que notre avenir nous réserve.

Nos carrières évoluent avec le temps et nous conduisent dans des lieux inconnus, inattendus et imprévus. Nos relations prennent des tournants que nous n’aurions pas crus possibles, et nous vivons des situations auxquelles nous n’aurions jamais pensé faire face. 

Nos vies sont totalement imprévisibles: rien n’est certain, rien n’est garanti.

Et nos lieux de travail? Depuis un siècle et même plus, ils opèrent comme s’ils pouvaient entrevoir l’avenir.

Grâce à l’ère industrielle, la majorité du monde du travail est devenue prévisible et contrôlée. Les principes de la gestion scientifique ont été appliqués partout, car les dirigeants se sont concentrés à TOUT OPTIMISER pour plus d’efficacité, de productivité et de prévisibilité. En outre, ils ont optimisé les relations entre les gestionnaires et les travailleurs en supprimant la confiance, en fournissant des tâches répétitives et explicites et en appliquant une supervision directe afin de s’assurer que les tâches étaient exécutées comme prévu.

Et devinez quoi: cela a fonctionné à merveille!

Les machines que nous construisions et les processus que l’on créait étaient parfaits pour ce style de gestion, car plus nous pouvions reproduire les choses, plus nous étions productifs, et plus nous étions productifs, plus on créait de la valeur, et plus on créait de valeur, plus il se faisait d’argent. Le temps était synonyme d’argent et tout était axé sur les intrants et les extrants. Plus nous en mettons, plus nous en sortons.

Maintenant, tout est différent.

Nous vivons maintenant dans une ère d’abondance, alors qu’avant nous vivions dans une ère de pénurie. Maintenant, nous avons une variété de tout, un accès à tout, et sommes capables de produire et d’échanger de grandes quantités de biens et services, partout dans le monde. Les nouveaux outils et machines ne sont plus le moteur pour améliorer la vie et sortir les gens de la pauvreté économique; Au lieu de cela, les idées, la créativité, les connaissances, la résolution de problèmes et l’information sont les nouveaux outils de travail.

Mais à présent, il existe un fossé – un gouffre, presque – dans le système. Une lacune à l’endroit où étaient auparavant la certitude et la prévisibilité. Et ce fossé se creuse, car la plupart des institutions et des organisations appliquent toujours les principes de cette époque industrielle prévisible et nous créons beaucoup de dettes au sein d’organisations incapables de s’adapter correctement aux nouvelles règles du monde qui les entoure. .

Alors, que devons-nous faire?

Nous devons apprendre quelles sont ces nouvelles règles, les partager un peu partout et ensuite transformer nos institutions et nos organisations pour qu’elles les adoptent pleinement le plus rapidement possible.

Accueillir l’ère humaine

Nous sommes à l’ère où on doit mettre l’accent sur l’humain.

Dans la plupart des organisations, nous sommes submergés par des politiques, processus et philosophies qui ne tiennent pas compte de certains des principes les plus fondamentaux du monde : le fait que les personnes et l’expérience humaine sont au centre de toutes nos activités. Nous nous accrochons à ces pratiques qui ont été conçues pour une époque autrefois, sauf que nous vivons dans une époque moderne où presque tout a changé.

Mais la seule chose qui n’a pas changé? Les besoins des humains, et leurs désirs.

Le travail est effectué par les humains, les produits sont achetés par les humains, l’art est interprété par les humains, les connaissances sont apprises par les humains, les entreprises sont au service des humains, la technologie est utilisée par les humains, etc. Notre espèce gouverne cette planète, mais nous nous sommes retrouvés dans une situation où nous avons développé notre infrastructure pour être optimisée pour les entités que nous avons créées (machines, systèmes, organisations, etc.) au lieu d’être optimisée pour nous-mêmes! De plus nous avons laissé notre appétit pour l’optimisation, l’efficacité et la productivité diriger le navire tandis que nous nous retrouvons à prendre les ordres en tant qu’équipage.

Alors que nous évoluons dans le XXIe siècle – la prochaine génération d’humains -, il est temps de mettre l’accent sur les besoins des personnes en milieu de travail, car ce sont eux qui ont la capacité de penser, d’apprendre et de créer l’avenir que nous partagerons. La prospérité partagée idéale que nombre d’entre nous cherchent à créer. C’est nous, les humains, qui avons développé les villes, les entreprises, les communautés et les sociétés. C’est donc nous, les humains, qui devons être pris en compte lorsque nous investissons de l’énergie pour améliorer les choses.

La technologie n’est pas au de l’avenir; les humains le sont. Les organisations ne nous contrôlent pas; nous les contrôlons. Les systèmes, aussi puissants soient-ils, ne méritent pas le pouvoir qu’ils ont obtenu. En tant qu’humains, nous devons faire évoluer nos systèmes pour qu’ils nous servent, nous, les gens, plutôt que de servir ce même système.

Il est temps d’accueillir L’ère humaine. Il est temps de placer les gens – nos besoins, caractéristiques, bizarreries, croyances, valeurs, désirs, etc. – au centre du leadership organisationnel.

Dans les organisations, les personnes sont au cœur de tout ce que nous faisons, et donc les personnes doivent être au cœur de notre façon de diriger, de travailler et de fonctionner.

Aller au-delà des organisations émergentes

Alors que les startups se développent et mettent de gros noms en faillite; alors que la mondialisation rend le monde de plus en plus petit; alors qu’Internet connecte tout ce qui peut se connecter, il existe de nouvelles règles d’engagement pour les organisations modernes. Plus précisément, ces nouvelles règles obligent les dirigeants du monde entier à abandonner ce qu’ils pensent savoir et à accepter l’incertitude du XXIe siècle. En outre, ils ont besoin que les gens exploitent leur intelligence émotionnelle – empathie, conscience, présence, etc. – et aident nos lieux de travail à comprendre ce que signifie être humain.

Dans les principaux cercles de réflexion sur la gestion et le design organisationnel, on parle de plus en plus d’organisations émergentes. Des organisations qui expérimentent, apprennent, adoptent l’ambiguïté, prospèrent dans l’incertitude et émergent au milieu d’environnements complexes, dynamiques et en évolution rapide.

L’une des philosophies courantes d’une organisation émergente est la nécessité inhérente de prendre en compte des éléments de la nature, tels que les écosystèmes, la complexité, l’imprévisibilité, l’ambiguïté, le chaos, etc. Ces caractéristiques sont la composition de notre paysage moderne et doivent être pleinement adoptées pour qu’une organisation puisse prospérer dans l’avenir. Les organisations émergentes se sont conçues pour exploiter intentionnellement ces conditions en apprenant à réagir et à s’adapter au monde qui les entoure, au lieu d’essayer de façonner le monde de manière à refléter leur propre image.

Mais l’adaptabilité n’est qu’une pièce du puzzle. C’est là que les lieux de travail humains entrent en jeu.

Concevoir le lieu de travail humain

Ce que je n’ai pas vu beaucoup dans la conversation sur les organisations émergentes, c’est l’accent mis sur les éléments humains du travail. Plus précisément, il faut aider les gens à concilier les besoins de leur travail et leurs priorités personnelles afin les permettre de faire le meilleur travaille possible et de vivre la meilleure vie possible.

Tous les articles de blog des organisations émergentes que j’ai lus parlent de la conception de systèmes de manière à ce que l’organisation émerge pour réaliser son plein potentiel. Bien que cela soit essentiel pour que les organisations puissent prospérer dans cet environnement moderne, pour ma part, ce n’est pas tout. Il existe un autre élément : prendre soin des personnes en créant des environnements qui favorisent l’intégralité humaine, et ajouter de la valeur à leur vie, au lieu d’en extraire autant qu’une organisation en est capable.

Les lieux de travail humains constituent un ajout essentiel aux organisations émergentes car ils développent intentionnellement des cultures qui ajoutent de la valeur à la vie des gens qui y travaillent, au-delà de leur seule contribution au progrès de l’organisation. Ils embrassent les vérités de la vie et ce que signifie être humain, et placent les besoins des gens au centre de la conception d’une organisation, au lieu de ne considérer que ses propres besoins d’organisation.

Confiance

Les lieux de travail humains facilitent les relations de confiance entre les employeurs et les employés et les personnes ayant une flexibilité et une autonomie permettant d’équilibrer les besoins personnels (santé, famille, etc.) et les objectifs professionnels (projets, échéances, etc.).

Inclusion

Les milieux de travail humains sont représentatifs des communautés dans lesquelles ils servent et opèrent, et offrent des environnements inclusifs pour que les personnes de tous horizons se sentent les bienvenues, à l’aise et soutenues dans leurs activités professionnelles.

Humanité

Les milieux de travail humains comprennent que les personnes sont des êtres complexes ayant un certain ensemble de besoins à satisfaire pour que chacun puisse faire de son mieux.

Impact

Les lieux de travail humains reconnaissent que les gens ont une vie et ne veulent généralement pas travailler tout le temps. Ils ont donc choisi de valoriser leur impact, par opposition à de faux indicateurs de productivité tels que la croissance, le profit et les cases à cocher.

Équité

Les lieux de travail humains visent à créer des relations équitables et des retombées économiques positives grâce à des salaires raisonnables, à des congés parentaux rémunérés, à une pensée durable à long terme, à des environnements de travail diversifiés et inclusifs, à des programmes de bien-être, à des horaires flexibles, à des parcours d’apprentissage individualisés et à diverses autres méthodes d’investissement dans les personnes.

Permettez-moi de le répéter: LES LIEUX DE TRAVAIL HUMAINS INVESTISSENT DANS LES GENS.

Création d’une valeur durable à long terme

En gros, les lieux de travail humains sont conçus pour aider leurs employés à créer de la valeur qui pousse l’organisation vers la réalisation de son objectif, au lieu d’être conçue pour permettre à l’organisation d’extraire de la valeur de la population sans ne rien rendre en retour.

Plutôt que ce soit les organisations qui conçoivent les structures qui leur conviennent le mieux, les lieux de travail humains sont conçus pour soutenir les personnes qui les servent: employés, clients, partenaires et tous les membres de l’écosystème de l’organisation.

Bien-être

La conviction fondamentale des lieux de travail humains est que le bien-être de leurs employés est essentiel pour qu’une organisation puisse pleinement remplir sa mission. Tous les systèmes, structures et processus doivent donc être conçus en tenant compte des besoins humains, et non en dépit de ceux-ci.

Les organisations humaines soutiennent le désordre qu’est la vie humaine. Volatile, incertaine, complexe et ambiguë, la vraie vie n’est pas toujours jolie – et nos entreprises ne le sont pas non plus. Pourtant, depuis des décennies, les organisations attendent des personnes qu’elles «se la ferment» et se fassent comme si tout était sous contrôle.

Les organisations humaines renversent la situation en disant «oui, le travail – tout comme la vie – est en désordre», et en acceptant ce désordre et en soutenant la globalité des personnes, nous serons mieux en mesure de réaliser notre potentiel et notre mission.

Apprendre en faisant

Nos vies ne sont pas prévisibles et nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve. Pourtant, en tant que personnes, nous nous levons tous les jours et allons au travail. Nous essayons de nouvelles choses, tirons des leçons de ces expériences, puis essayons quelque chose de nouveau. Nous apprenons activement à mesure que nous progressons dans la vie, et les plus performants d’entre nous sont motivés par des buts plus grands qu’eux-mêmes. Nous expérimentons, échouons, itérons, essayons encore, échouons, pleurons, luttons, poussons plus loin, luttons plus, essayons plus, échouons plus – et puis un jour, nous avons une avancée qui change tout.

Et nous pouvons le voir maintenant : les organisations qui montrent le chemin sont celles qui embrassent le désordre de la vie et du travail et qui apprennent à utiliser notre humanité comme une force plutôt que comme une faiblesse.

Et c’est ce qui les rend humaines.

Les organisations humaines conçoivent des environnements inclusifs, humains, adaptables, équitables et prêts à émerger de l’environnement complexe qu’est la vie moderne.

Les organisations émergentes sont conçues pour être adaptables, tandis que les organisations humaines sont conçues pour soutenir la complétude de leurs collaborateurs. Les organisations émergentes, c’est la structure, les processus et les politiques, tandis que les organisations humaines, c’est l’empathie, la confiance et les besoins des personnes en tant qu’êtres humains, et pas seulement en tant qu’employés.

Elles sont vraiment très similaires.

Une vision de notre avenir

Imaginez un monde où le travail soutient votre vie et la vie soutient votre travail. Là où, au lieu d’être deux forces opposées, le travail et la vie sont au service l’un de l’autre, et non l’un contre l’autre. Là où vous êtes soutenu par vos environnements et vos collègues, et enhardi pour faire le meilleur travail de votre vie, tout en vivant la vie que vous voulez vivre.

Bienvenue dans le futur du travail.

Bienvenue à l’Ère Humaine.

La plupart des candidats à l’emploi en ont probablement marre de l’entendre, l’intelligence émotionnelle est une compétence convoitée par recruteurs lorsqu’ils embauchent. Les candidats ont accès à des tonnes de ressources pour apprendre à adapter leur discours et répondre à des questions lors d’entrevues d’emploi, afin de mettre en évidence leurs compétences interpersonnelles. Mais la plupart du temps, les candidats ayant un bonne intelligence émotionnelle ne parviennent pas du tout au stade de l’entrevue. Ils se perdent dans des processus d’embauche qui sont émotionnellement peu intelligents, et ce à un degré alarmant. Et si la raison pour laquelle les entreprises disent qu’elles ont tant de mal à trouver une intelligence émotionnelle sur le marché du travail était que leurs processus de recrutement sont dépourvus d’humanité?

L’inhumanité écrasante du processus d’embauche de votre entreprise

Pensez à la dernière fois que vous avez cherché un emploi. Comment s’est déroulé ce processus pour vous? Combien d’entretiens avez-vous quitté sans vous être le moindrement senti valorisé, important ou pertinent? Vous êtes-vous senti humain?

Sachant qu’il se heurtait à une batterie de «systèmes de suivi des candidats» automatisés (ATS), un demandeur d’emploi expérimenté a récemment tenté de combattre le feu avec le feu. Comme Robert Coombs l’a déclaré à Fast Company, il a conçu un algorithme pour postuler simultanément pour des milliers de postes vacants, en personnalisant la candidature pour chaque entrée. Ce fut un échec fulgurant. «Peu importe si vous soumettez deux, trois ou dix fois plus de candidatures que le candidat moyen», a conclu Coombs. «Cela fonctionnera rarement en votre faveur, pour des facteurs indépendant de votre volonté (ou de celle de votre algorithme).» Il a ajouté : «En essayant de manipuler ce système, j’ai appris par inadvertance à quel point il est vraiment puissant.»

Coombs a appris à ses dépens que les systèmes d’embauche modernes sont conçus pour la vitesse et l’efficacité. La plupart des entreprises considèrent l’embauche comme un jeu de nombres et mesurent le succès à l’aide de paramètres obsolètes, tels que le temps requis pour l’embauche (qui s’étend de plus en plus depuis les dernières années). Ils accordent de l’importance à la vitesse et à la quantité plutôt qu’à la qualité des embauches et sont pourtant souvent en deçà dans les deux cas. Cette réalité n’aide pas le fait que la recherche d’un emploi est déjà une expérience émotionnelle et stressante. Donc, si vous souhaitez embaucher des personnes émotionnellement intelligentes, votre processus d’embauche doit refléter le même niveau de compétences en relations humaines que vous recherchez.

Et pour faire cela, la barre n’est vraiment pas très haute. La plupart des candidats veulent simplement savoir à quoi s’attendre lorsqu’ils postulent et être traités avec dignité tout au long de leur expérience. Voici une liste de contrôle rapide permettant de mettre en place un processus de recrutement plus intelligent sur le plan émotionnel.

Définir des attentes empreintes d’empathie

Le terme «trou noir» n’est pas qu’une épithète bien méritée pour définir l’endroit où les CV de nombreux candidats se retrouvent dans les processus d’embauche de nombreuses entreprises; c’est aussi une bonne métaphore du trou vide et froid que l’empathie devrait normalement remplir dans ces processus. Il ne s’agit pas uniquement d’un irritant pour les candidats qui est sans conséquences pour vous. Vous avez également un problème lorsque les candidats n’ont jamais de réponse.

Selon le Rapport d’Expérience Nord-Américain 2016 de CareerBuilder, 38% des candidats n’ont reçu aucune communication après leur candidature. Peut-être que votre processus d’évaluation des demandes prend huit semaines ou que vous effectuez quatre opérations de filtrage avant une entrevue en personne. Très bien, vous devez quand même informer les candidats du temps que le processus peut prendre, et vous devez le faire dès que vous établissez le contact. Soit dit en passant, ceci est bien plus facile que d’accélérer l’expérience. Quels que soient vos problèmes d’embauche, les candidats veulent simplement savoir afin de définir leurs attentes.

L’Engagement pour L’Expérience Candidat du NPR est un exemple de définition proactive des attentes. Accédez à la section «Candidatures» du site Carrières de l’organisation. Vous trouverez un aperçu relativement simple de son approche en matière de recrutement, y compris le processus de révision du CV et le calendrier, la manière de vérifier l’état de votre candidature, quelques notes sur le processus d’entretien et d’offre, les moyens de contacter l’équipe de recrutement et une foire aux questions générale.

Les descriptions de poste sont un autre moyen de définir les attentes. Selon l’étude de référence mondiale menée par Allegis Group en 2016, 72% des gestionnaires d’embauche déclarent rédiger des descriptions de poste claires, alors que seulement 36% des candidats confirment cette affirmation. Abandonnez les descriptions de postes habituelles et pratiquez la «transparence radicale», terme certes ennuyeux pour une idée très importante : plutôt qu’une longue liste de responsabilités et d’objectifs professionnels, soyez honnête. À quoi ressemblera réellement l’expérience humaine de ce rôle? Concentrez-vous sur les mesures de réussite, les résultats attendus et même les aspects négatifs du travail. Ce détail et cette franchise ne conduiront peut-être pas à davantage de candidats, mais à davantage de bons candidats.

Formez ceux qui embauchent

De nombreuses entreprises organisent un entretien avec un échantillon représentatif des membres de l’équipe sans les former pour une entrevue efficace. Le résultat est un processus aléatoire, rempli de questions redondantes qui laissent le candidat confus et l’équipe d’entrevue avec rien d’autre que le CV avec quoi travailler, même après toute cette conversation.

Interviewer avec succès est une compétence qui s’acquiert au fil du temps. Les bons intervieweurs savent comment structurer une interview afin de sonder les qualités comportementales et d’éliminer au mieux leurs propres biais inconscients. Le manque de budget ne devrait pas vous empêcher d’investir dans la formation aux entrevues. Il existe des ressources libres de droits telles que Facebook, Google et d’autres comme le guide exhaustif de Lever pour développer la diversité et l’inclusion, les 16 modules de formation de Salesforce traitant de différents aspects des biais au travail, et cette ressource par Workable pour des gestionnaires d’embauche à devenir des interviewers efficaces.

L’entrevue est une rue à double sens

De nombreuses entreprises considèrent les entrevues comme une affaire à sens unique. Ils posent aux candidats une tonne de questions, souvent dans un horaire serré, avec un minimum de pauses, et ne les laissent poser des questions qu’à la toute fin. On peut se demander si cela permet vraiment aux entreprises de sélectionner des candidats, mais cela permet rarement à ceux-ci de savoir comment ils pourraient s’intégrer à l’organisation.

Selon des chercheurs de LinkedIn, 83% des candidats déclarent qu’une entrevue négative peut les amener à changer d’avis sur une position. Pas de surprise ici, pas vrai? En revanche, 87% déclarent qu’une bonne expérience d’entrevue peut faire l’inverse. Pour les entreprises, cela pourrait être une bonne nouvelle déguisée; démontrer de l’intelligence émotionnelle est aussi puissant qu’omettre de la démontrer est destructrice. Il suffit de se mettre à la place du candidat. Pensez aux meilleurs aspects de chaque entrevue que vous avez personnellement vécue, et il est facile de voir à quel point le secret consiste simplement à bien faire certaines choses, comme celles-ci:

• Préparez à l’avance les candidats avec un ordre du jour complet de l’entrevue et donnez-leur tout le matériel qui les aidera à mieux comprendre le rôle, l’équipe et l’entreprise (non, cela n’équivaut pas à « faire leurs devoirs à leur place »).
• Assurez-vous que tous ceux qui vont rencontrer le candidat rédigent à l’avance les questions de l’entrevue et comparent les notes afin que le candidat n’ait pas à se répéter.
• Demandez à chaque intervieweur de laisser au candidat 10 à 15 minutes pour lui poser des questions sur le rôle et l’équipe, et non pas lors de la conclusion bâclée de deux à trois minutes qui est généralement ajoutée à la fin.
• Respectez le temps du candidat et assurez-vous que votre processus d’entretien se déroule dans le temps prévu.

Aucune de ces choses n’est difficile à faire; ils ne requièrent que l’engagement à les faire. En investissant dans la mise en place d’un processus d’entrevue émotionnellement intelligent, vous contribuerez à la défense des intérêts de tous vos candidats, qui auront une bonne impression de votre entreprise, même sans offre d’emploi.

Lars Schmidt est le fondateur d’Amplify, une société de conseil en recrutement et d’embauche de cadres dans le domaine des ressources humaines, qui aide des entreprises telles que Hootsuite, NPR et SpaceX à naviguer dans l’avenir du travail. Il est également le co-fondateur de l’initiative HR Open Source.

Le rôle et l’impact des mentors peuvent varier, mais la pratique généralement acceptée en entreprises est que les gens ont besoin d’un mentor. Il est temps de remettre en question cette sagesse.

Les racines du mentorat proviennent d’une autre époque où les cheminements de carrière étaient principalement linéaires. Obtenir des conseils de carrière auprès d’un ancien combattant sage ayant réussi à s’orienter dans cette voie était logique, puisque la plupart des employés recherchaient un chemin vertical similaire.

Les carrières d’aujourd’hui sont un peu plus saccadées, un terme inventé par George Anders dans son livre The Rare Find. Le développement de carrière est plus un treillis qu’une échelle, les employés évoluant verticalement et latéralement dans les organisations pour acquérir plus d’expérience, développer leurs compétences et progresser dans leur carrière.

La nature de ce que signifie «travailler» évolue également. L’essor de la Gig Économie est bien documenté. En 2027, la moitié de la population américaine sera composée de pigistes. Il s’agit d’un changement radical dans le concept même du travail et cela nécessite un type de réflexion différent lorsque vous envisagez votre évolution de carrière.

Pourquoi avez-vous besoin d’un conseil d’administration personnel?

L’idée de créer un conseil d’administration personnel n’est pas nouvelle. Fast Company a couvert le concept en 2000.

Mais pourquoi nous limiter aux individus dans notre domaine pour soutenir notre développement de carrière?

Mieux vaut regarder au-delà de la relation traditionnelle de mentor et créer un groupe consultatif plus diversifié à l’intérieur et à l’extérieur de votre domaine. Ces points de vue et perspectives différents devraient remettre en question vos hypothèses et interroger vos chauffeurs de manière à dépasser le simple mentor traditionnel.

Voici les profils que vous voulez dans votre conseil consultatif.

L’innovateur créatif

L’innovateur créatif prend le pouls de ce qui se passe aujourd’hui et de ce qui s’en vient : technologie, tendances, design, style de vie. Ces personnes vous ouvriront l’esprit à de nouvelles façons de penser. Ce sont des rêveurs, libérés des règles et des pratiques généralement acceptées.

Les innovateurs créatifs peuvent vous aider à voir les choses sous un angle différent. Leur énergie et leur enthousiasme peuvent vous donner l’étincelle dont vous avez besoin pour prendre des risques de carrière. Leur instinct impulsif peut vous empêcher de sur-analyser les points pivots de votre carrière.

On trouve souvent des innovateurs créatifs dans des départements comme le design, les produits et le marketing.

Le pragmatique

Les pragmatiques sont le yin du yang des innovateurs créatifs. Ils abordent la plupart des domaines avec un degré de scepticisme sain et cherchent des preuves pour influencer leur point de vue. Ils jouent un rôle essentiel dans un conseil personnel, car ils sont utiles pour faire des trous dans vos plans et trouver des faiblesses que vous ne pouvez pas voir.

Pour certaines personnes, il est facile de se perdre dans l’excitation lors de l’évaluation de changements de carrière (allez, qui a besoin d’expérience culinaire pour lancer un food truck?). Le pragmatique apportera une vision réaliste à vos idées et vous aidera à faire en sorte que votre enthousiasme ne fasse pas dérailler votre carrière.

Les pragmatiques se retrouvent souvent dans les domaines de la finance, des ressources humaines et de la gestion de projets.

Le jeune talent

Trop souvent, nous nous attendons à ce que nos connaissances professionnelles les plus importantes proviennent de personnes occupant des rôles supérieurs à nous. C’est une erreur.

Le mentorat inversé n’est pas réservé aux cadres qui souhaitent rester en contact avec des perspectives plus jeunes, mais plutôt à une façon de comprendre votre domaine d’un point de vue similaire à celui vous auriez eue dans votre jeunesse. Mais une perspective jeune qui prend racine dans les réalités actuelles plutôt que dans les réalités qui avaient cours à cette époque de votre carrière.

Le jeune talent est généralement quelqu’un ayant de trois à huit ans d’expérience dans le domaine. C’est souvent l’un des membres les moins expérimentés des équipes de projet et s’ayant forgé une réputation pour ses idées novatrices et sa pensée agile. Il a le don de voir les choses sous un angle différent et d’exprimer ses idées au-delà de ce qui est attendu pour quelqu’un de son niveau.

Le nœud du réseau

Votre réseau est l’un des facteurs les plus importants de votre réussite professionnelle. Un réseau solide et diversifié créera des opportunités, approfondira votre expertise et élargira votre perspective.

Bien qu’il soit important de développer et faire croire votre réseau en permanence, cela vous paraîtra aussi excitant que de vous faire arracher une dent si cela se trouve en dehors de votre zone de confort. Les nœuds de réseau sont des super connecteurs qui excellent dans la création et le maintien de relations à l’intérieur et à l’extérieur de leur domaine. Ils peuvent vous aider à faire les mise en contact, ainsi que vous guider et vous coacher pour développer vos compétences en réseautage.

Les nœuds de réseau sont faciles à repérer. Ils développent souvent activement leurs réseaux LinkedIn, sont engagés avec les gens de leur domaine, dans des événements virtuels et en direct.

Votre futur moi

C’est une question standard que les recruteurs et gestionnaires posent aux demandeurs d’emploi, en particulier les candidats en début et de milieu de carrière: «Où vous voyez-vous dans cinq ans?» Bien que la valeur de cette question pour le poste visé puisse être discutée, la question suscite un exercice de réflexion qui peut vous aider à découvrir beaucoup de choses sur vos ambitions et vos aspirations. Et la question peut également vous aider à identifier le dernier membre de votre conseil personnel.

C’est le membre de votre conseil qui ressemble le plus au mentor traditionnel. Peut-être voulez-vous changer de domaine? Démarrer votre propre entreprise? Prendre un congé sabbatique? Les futurs moi-même peuvent raconter comment ils ont navigué dans ces domaines tout au long de leur carrière et vous donner également un aperçu crédible de la question à savoir si la place qu’ils occupent est réellement ce qu’elle a été imaginée.

La composition spécifique de votre conseil consultatif évoluera et changera au fur et à mesure que votre carrière évoluera. Plus important encore, votre conseil d’administration devrait être composé de plusieurs personnes. Vous voulez des perspectives différentes et parfois contradictoires avec les vôtres. Les comités consultatifs homogènes ne vous aideront pas à voir vos angles morts, car ils risquent de les partager.

Un conseil d’administration personnel ajoutera de la valeur à votre carrière, peu importe votre ancienneté. Investissez dès maintenant dans ces relations et elles vous rapporteront des fruits tout au long de votre carrière.

Lars Schmidt est le fondateur d’Amplify, une société de conseil en recrutement et d’embauche de cadres dans le domaine des ressources humaines, qui aide des entreprises telles que Hootsuite, NPR et SpaceX à naviguer dans l’avenir du travail. Il est également le co-fondateur de l’initiative HR Open Source.

En naviguant (sans but on va se le dire) sur Facebook, je suis tombé sur un article par hasard (c’est ça les réseaux sociaux me direz-vous) qui parlait du gestionnaire sphinx, une personnalité toxique. Terme dont je n’avais jamais entendu parler auparavant. Cela a évidemment piqué ma curiosité. En cliquant sur le lien, mon cœur a arrêté de battre. C’est comme si un médecin venait de se prononcer directement sur un diagnostic…

J’ai été la proie d’un gestionnaire sphinx…

Au cours des dernières années, j’ai fait des recherches ici et là pour tenter de mieux comprendre ce que j’avais vécu il y a bien longtemps. J’ai lu beaucoup sur les pervers narcissiques (oui, ça existe vraiment) et les manipulateurs. Je trouvais que cela se rapprochait énormément des caractéristiques de la personne que j’ai autrefois connue et qui était mon employeur. Mais pas tout à fait.

Un sphinx par contre… C’était ça.

Cette réalisation a eu le même impact que d’enfoncer le doigt sur une plaie qui n’est pas cicatrisée. Tu sais, l’expression mettre le doigt sur le bobo…

Cela m’a fait retombé dans toute une panoplie d’émotions longtemps tapies sous la surface de l’épiderme mais toujours près du cœur. Des émotions qui surgissent lorsqu’on s’y attend le moins, en attendant une certaine citation, en voyant une photo, en entendant un nom…

J’ai pris beaucoup de temps pour me rendre compte que ce que je vivais n’étais pas normal. Non, ce n’était pas la job du gestionnaire de me questionner sur ma vie privée, et me rebalancer ces informations et ces réponses dans des moments où j’étais plus vulnérable. De se placer dans une position amicale, et de se nommer comme tel d’ailleurs, en essayant de soutirer des informations personnelles.

Ce n’est pas du courage entrepreneurial que d’agir comme cette personne le faisait, mais plutôt de la manipulation. Quand j’en ai pris conscience un jour, j’en ai parlé à mes proches et on me disait que c’était un gestionnaire, c’était normal qu’il exerce un certain contrôle sur son équipe.

Eh bien non ! Comme dans une longue thérapie, j’ai réalisé avec les années que ce n’était pas du tout normal.

Le leadership est un art

Je l’ai principalement réalisé lorsque je suis devenue moi-même gestionnaire d’un groupe. On m’avait proposé un poste de cadre même si je n’avais pas de formation en gestion. J’hésitais et on m’a expliqué que le leadership est une qualité naturelle et innée chez certaines personnes et que j’avais ce talent. Les autres aptitudes, je pourrais les apprendre. Mais apprendre à être un bon leader, c’est différent. J’ai cru ces personnes, visiblement, puisque j’ai accepté le poste. J’ai compris la notion que « le leadership est un art ».

J’ai compris aussi que ma créativité et mon ouverture d’esprit prenait beaucoup de place dans ma manière de voir le rôle de gestion. Et jusqu’ici je dois avouer que je me plais énormément dans mon nouveau travail. Et je suis loin de la perfection. Il me reste beaucoup de choses à apprendre… Mais c’est justement ce que j’aime dans mon travail d’équipe avec mes collègues : ils me voient au naturel, chaque jour. L’erreur est humaine. Je suis humaine aussi. Voilà !

Je comprends aujourd’hui ce que cela implique d’être un gestionnaire. Et ce n’était pas ça. Ce n’est pas de la manipulation. Ce n’est pas des remarques acerbes. Ce n’est pas un manque de tact flagrant dans les approches. Ce ne sont pas des commentaires et des opinions et des jugements sur des situations personnelles.

Je prends soin de mon équipe, je pose des questions car je m’intéresse réellement aux personnes avec qui je travaille, mais ce ne sont pas des questions personnelles. Je veux connaitre leurs objectifs, leurs passions, leur intérêts, leurs points de vue. Je ne veux pas savoir si elles vivent des problèmes à la maison ou si elles ont un proche qui souffre de quoi que ce
soit. Mais je reste à leur écoute s’ils ont besoin de moi et de mon empathie.

Mes collègues, que je n’appelle jamais mes employé.e.s, sont comme une famille pour moi, et on ne dit pas tout à ses parents ni à ses frères et sœurs même si on s’apprécie. Il y a une ligne à ne pas franchir.

Bref, je l’ai vécu comme un harcèlement, une certaine forme de violence psychologique. Et ce n’est pas facile à assimiler. Je l’ai vécu aussi comme une maladie passagère qui a assombrie ma vie, en laissant des nuages noirs au-dessus de ma tête, même s’il faisait beau partout ailleurs dans ma vie. Heureusement, j’avais des collègues « arc-en-ciel ». J’en ai éprouvé des malaises, des douleurs (migraines) et de la honte aussi. Beaucoup. Et d’ailleurs, je ne signerai pas cet article. Je ne peux pas. Pas encore. C’est un traumatisme dont on se remet lentement… Un long processus. Et je ne suis pas totalement guéri, il faut croire.

Mais je voulais témoigner. Si cela peut éclairer et aider d’autres personnes.
Pour moi, c’est cela la gestion, et ça rime avec collaboration… pas avec poison.

Je sais bien que cette expression est légèrement désuète, mais quand j’ai lu l’excellent post de Philippe Silberzahn « En finir avec la notion de résistance au changement » , c’est immédiatement ce qui m’est venu en tête.

Il y a des années qu’on essaie de me convaincre de « manager le changement ». Cela a commencé par un consultant, sans doute très sincère, qui avait ajouté un lot de « change management » à une proposition déjà fort coûteuse sur un des chantiers décidés par la Direction de l’époque. Déjà, le contenu de cette rubrique était resté pour moi assez fumeux. « Il faut accompagner les gens… c’est très important…». J’ai eu ensuite un collègue, Responsable du Change (oui oui…) qui venait régulièrement m’offrir ses services et à qui j’expliquais à chaque fois que non, merci, je n’ai pas besoin de change management, le changement est consubstantiel au Lean, puisqu’il s’agit avant tout d’apprendre à naviguer dans le brouillard et dans l’incertitude. J’ai ensuite vu moult « plans de change », essentiellement constitués d’un plan de formation et d’un plan de communication.

Et pourtant… l’expérience montre que tout cela coûte cher et ne sert pas à grand-chose.

Et plutôt que de s’interroger sur la façon de procéder, on accuse encore et toujours la fameuse « résistance au changement ». Les collaborateurs ne veulent pas bouger (les vilains !) et bloquent le système.

Bien entendu, personne n’aime changer. Changer veut dire abandonner des fonctionnements qui sont devenus « automatiques » pour réapprendre : ce n’est pas naturel chez la plupart des gens ! C’était mieux avant… Mais est-ce un plan de « change management » qui va convaincre ? Pour moi, c’est vraiment comme mettre un emplâtre sur une jambe de bois, c’est traiter le symptôme sans s’occuper de la source du problème.

Informer et former le personnel aux nécessités du changement part du postulat que certains savent (les penseurs) et que d’autres doivent faire (les exécutants), et donc que les uns vont communiquer et les autres être convaincus de faire (et subir !). Je pense que c’est une profonde erreur, pour de multiples raisons.

• Séparer stratégie et exécution est aussi faux que de considérer manger et digérer comme deux activités indépendantes… se nourrir est un tout. La digestion commence dès qu’on ouvre la bouche… Il n’y a pas d’un côté les penseurs qui savent où il faut aller et les rameurs qui emmènent le bateau où on le leur a dit. (Voir à ce sujet La Stratégie Lean de Dan Jones, Michael Ballé , Oreste Fiume et Jacques Chaize)
  
  
• Considérer que l’intérêt général permet de mobiliser tout le monde est une illusion. Chaque individu prend en compte ses intérêts particuliers (ceux de son équipe, ceux de son travail au quotidien) et l’art du management est de s’assurer que l’ensemble de ces intérêts vont dans le sens de l’intérêt général. Les intérêts particuliers des dirigeants ne sont pas les mêmes que ceux des collaborateurs…
  
  
• Chacun dans l’entreprise a un rôle et une position qui lui donnent une expérience différente et donc une connaissance particulière, et négliger cette connaissance est un énorme gaspillage.
  
  
• Les conséquences réelles des changements ne sont jamais exactement celles prévues. Qui avait pensé que l’interdiction de fumer dans les cafés augmenterait la pollution… à cause des terrasses chauffées l’hiver ? Il est donc très important de s’adapter très rapidement à toutes ces conséquences non prévues, non planifiées. Et ce ne sont pas les décideurs qui seront en mesure de le faire « d’en haut ».
  
  
• Les dirigeants passent, les collaborateurs restent. Non seulement, ce ne sont le plus souvent pas ceux qui décident des changements qui en subiront les conséquences, mais en plus, les collaborateurs ont vu tellement de plans successifs, d’ordres et de contre-ordres qu’ils prennent l’habitude d’attendre…
  
  
• La transformation n’est pas une fin en soi ! Trop de projets « de transformation » oublient de dire en quoi il faut se transformer. C’est malheureusement souvent le cas de la Transformation Digitale. Pourquoi faire ? Devenir digital ? Qu’est-ce que cela veut dire ?

J’ai eu très récemment une discussion avec des responsables RH d’une grande entreprise, qui se demandaient comment accompagner les plans de transformation. « La Direction nous demande de mettre en place des plans de formation en vue d’une certification de tout le monde, mais quand les managers nous demandent pourquoi, nous n’avons pas d’autre réponse que… parce que la Direction l’a décidé ! »

Le meilleur management du changement, c’est de développer la pensée critique de l’ensemble des collaborateurs. C’est de partager avec tous le contexte, la vision, les hypothèses, et demander à chacun à son niveau comment participer. Les gens sont capables de comprendre les raisons pour lesquelles ils doivent changer, si on se donne la peine de le leur expliquer. Mais une écoute de leur point de vue amène un éclairage complètement différent sur une situation. Il ne s’agit pas bien entendu de rester paralysé par une recherche de consensus forcené, mais d’intégrer dès le début et en permanence les points de vue différents, en construisant la confiance, collectivement.

De plus, comme la stratégie et l’exécution sont étroitement imbriquées, puisque la réalité n’est jamais conforme aux schémas théoriques pensés « hors sol », il est fondamental de prendre en compte rapidement les apprentissages que la réalité de l’exécution nous offre pour revoir la stratégie. Le bon vieux schéma « objectifs, plans, pilotes, ajustements, déploiement » a fait son temps.

Le management du changement doit être une façon différente d’avancer et de transformer collectivement, pas une surcouche tardive de « com » pour briser les résistances.

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