Responsabiliser en se mettant au service des employés

Responsabiliser en se mettant au service des employés

Le 21 juin 2018 dernier, mon collègue Marc Roussy et moi avons donné une conférence à l’événement Spark The Change Montréal. Il s’agissait de la seconde année de cet événement qui a été un franc succès. C’était ma 4ème conférence et la première de Marc.

Ce fut une merveilleuse expérience, nous avons eu un public génial, beaucoup de feedback. À ma surprise, nous avons même été applaudis 2 fois en plein milieu de notre présentation. Un peu déstabilisant, mais j’imagine que nous étions en train de faire ou dire quelque chose d’important!

Je profite donc de cette merveilleuse expérience pour en partager son contenu. Vous trouverez ici les grandes lignes de ce que nous avons raconté.

Mise en contexte

Olivier Fortier

Responsabiliser en se mettant au service des employés

L’auteur de cet article. Ayant connu beaucoup de points de douleurs dans ma carrière, j’ai un jour décidé de ne plus en être victime, mais de les utiliser pour me propulser. Mon plus grand point de douleur, le fait que très peu d’entreprises s’occupent convenablement de leurs employés, j’en ai fait ma vocation.

Aujourd’hui, je suis un gestionnaire responsabilisant chez Marine Press, et je passe beaucoup de temps et d’énergie à inspirer son réseau à adopter une approche plus humaine au travail. Le reste du temps, je cultive l’épanouissement des gens.

Je raconte mes déboires, mes expériences et mes réflexions sur le présent blogue Primos Populi, qui, vous l’aurez deviné, signifie « Les gens en premier » en langue Google Translate. 🙂

Marc Roussy

Responsabiliser en se mettant au service des employés

Marc est développeur spécialisé dans le cloud. Il travaille chez Marine Press depuis près d’un an, et a été témoin de la transformation de son département. Il est dans le monde du développement depuis 15 ans, a été actif dans 5 industries différentes, et a survécu à plusieurs styles de gestion.

Marine Press est pour lui un environnement lui permettant de s’épanouir et de travaille sur ce qui le passionne. Lorsqu’il a été approché par Olivier pour parler à Spark the Change, il a été ravis d’avoir l’opportunité de partager la façon de faire de son organisation.

Marine Press du Canada

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Marine Press est une entreprise qui développe des produits visant à faciliter la navigation maritime, du pont du navire jusque dans les bureaux de flotte. Le siège social étant à Montréal, il existe également des bureaux à Singapour, et bientôt au Japon.

Il faut savoir que le monde maritime est un peu plus frileux quant aux nouvelles technologies, qui sont adoptées à un rythme un peu plus lent que dans les autres domaines de transport. Cette réalité nous donne la possibilité de faire plus que du développement de produit : nous concevons des solutions technologiques pour introduire le domaine maritime dans le 21e siècle.

Avant : Marine Press il y a un peu plus d’un an

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Une grosse équipe

À l’époque, le département de Produits et Technologie de Marine Press ne comportait qu’une grosse équipe. Pour utiliser un jeu de mot facile, tout le monde était dans le même bateau. Elle comprenait : les développeurs, les experts en assurance qualité, l’équipe de données et systèmes d’information géographiques, design et interfaces / expérience utilisateur, chargés de produits… Vous vous imaginez que cela causait quelques problèmes.

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Image tirée de Wikipedia – La loi de Metcalfe

D’abord il était plutôt difficile de coordonner quoi que ce soit et de prendre des décisions à l’unanimité. Il était également difficile de se faire valoir dans un tel groupe de personnes, car notre apport était un peu plus dilué et il était plus difficile de mesurer l’impact que l’on pouvait avoir sur l’équipe. Et cela créait également un grand potentiel de malentendus, car la complexité de la communication est tout à fait exponentielle.

Dans une équipe de deux personnes, il n’y a qu’une connexion directe. Dans une équipe de 5 personnes, il y a 10 possibilités de connections. Dans une équipe de 12 personnes, c’est 66 possibilités de connexions. Il est important de comprendre que toutes les possibilités de connexions sont des portes ouvertes à des malentendus et des défauts de communication. C’est pourquoi la règle facile des 2 pizzas reste intéressante pour déterminer une bonne grosseur d’équipe. Si vous ne pouvez pas nourir votre équipe avec deux pizzas, elle est peut-être trop grosse. Avec deux grandes pizzas, on nourrit entre 5 et 7 personnes.

Je vous invite à lire sur la loi de Metcalfe, qui explique bien le concept points de de réseautage.

Des titres traditionnels

Cette grosse structure était renforcée par des titres traditionnels et la hiérarchie qui vient avec. Nous avions donc des développers juniors, intermédiaires, seniors, des lead techniques, architectes, etc. Un telle structure limitait grandement la possibilité d’innover, car vous vous imaginez qu’une bonne idée devait monter les échelons jusqu’en haut pour l’approbation, et la décision devait redescendre. Il n’était pas rare qu’une idée meurt en plein milieu de ce processus.

Comme beaucoup de gens devaient intervenir dans le processus décisionnel, c’était plus lourd et lent, et cela n’encourageait pas non plus les gens à prendre des décisions. En fait, ce système était plutôt optimisé pour que les gens demandent la permission de faire leur travail (c’est à dire, prendre des initiatives et des décisions).

La hiérarchie de cet environnement créait également un fort syndrôme du Gorille dans la salle. Vous est-il déjà arrivé de vous adresser à une équipe, leur poser une question, et voir toutes les têtes se tourner vers une personne en particulier? Voilà le syndrôme du Gorille dans la salle. C’est la perception que les gens n’ont pas droit à une opinion en présence d’un « chef » quelconque, et se tournent immédiatement vers lui ou elle plutôt que d’utiliser leur jugement ou sens de l’initiative.

Un style de gestion traditionnel

Rien de très hors-normes ici : le style de gestion était très traditionnel. Les décisions se prenaient en haut et l’action se passait en bas, et tout devait traverser les différents niveaux hiérarchiques créés par les titres traditionnels.

Les employés? Ils attentent qu’on leur donne du travail, comme des oisillons qui attendent qu’on les nourisse directement au bec (et, juste comme ça, ne savent pas voler par eux-même non plus). On leur disait quoi faire, pourquoi le faire, quand le faire et comment le faire. 

Bref, on se fiait à l’attitude d’exécutant des gens.

Peu d’ownership

Je dois ici mentionner que j’utiliser ici le mot anglais ownership plutôt que responsabilisation, car il apporte un sens plus inspirant de prise de possession et d’être propriétaire de quelque chose.

Peu d’ownership, donc, car à se faire dire quoi faire et comment le faire, les gens devenaient plutôt déconnectés. Lorsqu’on ne se sent pas responsable, on n’a pas non plus envie de prendre de nouvelles responsabilités. Pour un développeur, c’est assez difficile : c’est un peu comme être une machine à code ou un code monkey.

Comme les initiatives étaient limitées, l’intérêt des gens était également limité tout comme leur engagement. Ce n’était pas un environnement qui laissait place à des opportunités pour les gens fonceurs et ambitieux.

Premières initiatives : Les premiers pas vers un environnement responsabilisant

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Notez que Marc et moi sommes arrivés chez Marine Press pendant cette phase. Une série d’initiatives on été prises afin de créer un environnement où les gens seraient davantage responsabilisés. Mon embauche en tant que gestionnaire technique mais centré sur les gens plutôt que les technologies, était un peu une prise de position pour renforcer le message : nous voulons changer pour vous aider à vous développer comme personnes, pas vous dire quoi faire. Voici ces initiatives.

Création de squads

Si une équipe est traditionnellement un regroupement de personnes d’une même expertise, une squad un plutôt groupe de personnes multidisciplinaires, donc d’expertises variées, travaillant vers un objectif commun. Ce concept a été popularisé par le modèle Spotify, que beaucoup d’entreprises tentent de reproduire (et je leur conseillerais plutôt de s’en inspirer et trouver ce qui fonctionne le mieux pour elles).

Nous avons créé une squad par produit, ainsi que des squads de support quis ont au service des squads produits. À ce jour, nous avons 3 squads produits, et un total de 8 squads.

La principale qualité d’une squad est qu’elle est auto-organisée et autonome. Les membres d’une squad ont toute l’autorité nécessaire pour prendre les décisions nécessaires. Et personne ne dit à une squad comment organiser son travail. Il est de la responsabilité de la squad de déterminer, d’optimiser et d’entretenir ses processus. De plus, les squads produits sont en partie propriétaires de leur produit, c’est à dire que la squad est une partie prenante de son produit, en collaboration avec d’autres groupes dans l’entreprise. Bref, ils sont des acteurs dans le cycle de vie de leur produit, et non des victimes.

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Image tirée de Wikipedia – Flotte de porte-avions

Contrairement à une grosse équipe (où tous étaient dans le même bateau), les squads rappellent davantage un groupe de transporteurs de la marine. Bien que tous les navires naviguent dans la même direction, chaque navire a son équipage qui lui est propre, peut aller à la vitesse une vitesse différentes, utiliser des outils et technologies différentes, et faire des corrections de cap sans mettre en danger la flotte en entier. Chaque navire peut avoir des objectifs précis qui supportent l’objectif de la flotte. Et il va sans dire que c’est une force de frappe beaucoup plus intéressante, et beaucoup moins fragile. Si, pour une raison ou une autre, une squad disparait, le reste de la flotte survivra et pourra continuer son voyage.

Auto-organisation des squads

Il vaut la peine de se pencher un peu plus sur le concept d’auto-organisation. D’abord, le fait de travailler en plus petites entités laisse beaucoup de flexibilité aux squads. Pas besoin de consulter 27 personne pour prendre une décision, il y a entre 5 et 9 personnes dans les squads. Pas de processus one size fits none non plus, puisque les squads sont maîtres de leurs processus. L’auto-organisation laisse aussi place à des négociations et de la collaboration inter-squads.

L‘auto-organisation permet aussi aux divers collaborateurs de diversifier et d’optimiser la valeurs qu’ils apportent. Les squads sont 100% responsables du produits qu’elles livrent. Elles sont composées de gens ayant toutes les compétences nécessaires à la livraison du produit. Les membres des squads n’ont pas de rôle fixe qui sont « leurs tâches ». Tous sont responsables de la livraison, et on s’attend à ce que tous fassent le nécessaire pour livrer. Ce qui signifie qu’ils auront à intervenir dans des champs d’expertise divers.

L’un des principaux avantages des squads est qu’elles sont des organismes vivants qui respirent et grandissent et évoluent. Elles peuvent se créer organiquement pour répondre à un besoin. Une squad peut se dissoudre et renaître sous un autre format sans nécessairement mettre l’entreprise en danger.

Système qui mise sur l’ownership

Une squad étant partiellement propriétaire de son produit, chacun de ses membres peuvent apporter du sien dans les décisions, et avoir un réel impact sur le domaine d’affaire. Et comme chaque squad participe à la décision sur ce qui doit être fait, ses membres font le travail parce qu’ils croient en leur produit, et se portent volontaires pour accomplir le travail plutôt que le faire « parce que c’est ce qu’on nous a dit de faire ».

Il va sans dire que le travail fait volontairement et avec plaisir et parce qu’on en prend la responsabilité est généralement mieux fait, et est de meilleure qualité.

Les titres font place aux rôles

Plutôt que d’avoir recours à des titres traditionnels, Marine Press a commencé à miser sur les rôles. La différence est assez importante. Si le titre est statique, fixe dans le temps et est vraiment très lié à la sempiternelle description de tâches, le rôle est plutôt organique, évolutif et volontaire. Le rôle de quelqu’un est défini par ses intérêts, sa capacité à apporter une valeur unique. Quand on dit que quelqu’un fait quelque chose « parce que ce doit être fait », c’est exactement cela : c’est son rôle qui se définit.

Un exemple concret : Je suis gestionnaire des développeurs. Rien dans ma description de tâche requiert de parler de culture d’entreprise ou de créer un environnement sécuritaire. Je le fais parce que j’y crois, et que ce doit être fait. Il en va de même pour tous, et chacun peut faire évoluer son rôle dans le département.

Nous avons également procédé à un applatissement hiérarchique dans les squads. Tous les membres des squads sont des développeurs, c’est à dire qu’ils développent un produit. Qu’ils aient l’expérience d’un junior ou d’un senior importe peu. L’avis de chacun est considéré également. C’est la pertinence des propos qui compte ici, et non le rang.

Mettre l’accent sur les rôles a également fait émerger quelque chose de merveilleux. Le leadership attitré (donc, déterminé par la position de pouvoir) a fait place au leadership naturel des gens (c’est à dire que le leadership de chacun émerge naturellement).

Nous avons vu poindre du leadership dont nous ne nous serions jamais douté chez plusieurs personnes. Du leadership technique, comme on s’en attend dans notre domaine. Du leadership orienté produit s’est également montré le bout du nez via des gens qui ont une curiosité et un intérêt plus envers le produit que la technologie utilisée pour le bâtir. Et finalement, nous avons vu émergie du leadership social, c’est à dire des gens qui se soucient davantage d’avoir un environnement de travail sain et sécuritaire, et qui se soucient beaucoup du bonheur de leurs collègues.

Vous aimez ce que vous lisez?
Reservez-nous pour une conférence sur le sujet!

Ce en quoi nous croyons : Les théories derrière ce que nous essayons d’accomplir

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Les initiatives vues plus haut ont commencé avant l’arrivée de Marc et Olivier chez Marine Press. Pour le bien de notre présentation, nous avons voulu crystaliser les principes derrière ces initiatives. Bref, en quoi croyons-nous?

Innovation en gestion

Connaissez-vous le principe de Peter? En quelques mots, il s’agit de la théorie selon laquelle, dans un système fermé, tout le monde, suite à des promotions, deviendra éventuellement incompétent. C’est-à-dire qu’éventuellement, tous se retrouveront dans un poste où ils ne sont pas bons, car le poste demandera des compétences que l’on n’a simplement pas. Et comme la personne est incompétente dans son poste, elle y restera, puisqu’une promotion sera difficile à obtenir.

Par exemple, un développeur qui est un bon programmeur deviendra senior, puis peut-être tech lead, et éventuellement directeur. Oh! En tant que directeur, tu dois t’occuper des gens mais tu ne sais pas le faire. Un développeur se dira « Je me suis rendu ici car je sais programmer, je n’ai qu’à continuer en disant aux gens comment programmer », et là est l’erreur. Ce n’est pas ainsi qu’on aide des gens à se développer. 

Pour palier à son Principe de Peter, Marine Press a décidé de m’engager puisque je suis un gestionnaire qui s’occupe des gens plutôt qu’un gestionnaire qui dit aux développeurs comment développer.

Marc, par exemple, a déclaré dans notre conférence que pour la première fois de sa vie, il n’a aucune discussion technique avec son gestionnaire. Toutes nos rencontres sont entièrement centrées sur Marc, ses ambitions, ses aspirations, son potentiel. En hiver dernier, lui ayant demandé « Y a-t-il une chose que tu voudrais améliorer? », Marc a répondu « J’aimerais être meilleur à parler devant des gens ». Et quelques mois après, nous présentions cette conférence ensemble à Spark The Change Montréal devant une soixantaine de personnes.

Pour continuer sur l’innovation en gestion, il faut savoir que je n’ai pas eu de formation officielle sur le sujet. Je me suis retrouvé dans ce rôle par hasard. J’ai toujours géré les gens « comme j’aurais aimé être géré en début de carrière », plutôt que de simplement reproduire les patterns du management traditionnel. Je compare mon travail de gestion à faire des expériences sur des humains, dans un environnement sécuritaire et avec curiosité, toujours en gardant la priorité sur le bien-être des gens. Quelque chose fonctionne? On continue. Ça ne marche pas? On arrête…

Rendre les gens formidables

Il s’agit du premier principe directeur de Modern Agile, une version plus récente et épurée d’Agile, et moins centrée sur les technologies. Rendre les gens formidables. Cela signifie non seulement de mettre de l’énergie à rendre ses employés meilleurs, mais aussi d’aider son patron à être un meilleur patron, d’aider ses clients à être de meilleurs clients, d’aider les candidats en entrevue à être de meilleurs candidats.

C’est simplement une idée selon laquelle il est de notre devoir d’aider les gens à s’améliorer, peu importe leur rôle. Les gens sont le coeur et le sang d’une entreprise. Aussi bien s’en occuper.

Faire de la sécurité psychologique un prérequis

Le second principe directeur de Modern Agile, que j’ai également très à coeur. Qu’entend-t-on par sécurité psychologique? C’est la possibilité de pouvoir dire « Je ne sais pas », « Je me suis trompé », « J’ai besoin d’aide », « J’ai fait une gaffe » sans craindre pour sa sécurité ou son emploi. L’idée est de mettre l’accent sur les leçons apprises plutôt que sur ce le problème qui menace la sécurité.

Comment faire bénéficier toute l’entreprise de ce qu’on a appris en se trompant, en demandant de l’aide?

Attention : nous faisons quand même attention pour ne pas faire d’erreurs, mais pas par crainte d’en faire.

Abaissement du centre de gravité de la prise de décision

C’est un long titre, mais les mots sont lourds de sens. J’ai adopté cette expression après l’avoir aperçue sur je ne sais quel site Web, et j’ai trouvé cela tellement puissant et pertinent que je me le suis appropriée. Désolé pour la personne qui l’a sorti en premier!

Ce principe se base sur deux croyances fondamentales chez moi :

  1. Les personnes les plus près d’un problème sont les mieux placées pour le régler
  2. Ceux qui vivront avec les impacts d’une décision devraient au mieux la prendre, au pire être inclus dans la décision

Cela fait une très grande différence dans l’environnement de travail. Si les gens ne font pas ce qu’ils ont décidé qu’ils feraient, vous vous imaginez que qu’il est bien différent de dire « Hey, qu’est-ce que vous aviez décidé déjà? Vous ne le faites pas. » versus « Hey, qu’est-ce que je vous avais dit de faire déjà? Vous ne le faites pas. »

Mais cela se base aussi sur le fait qu’une décision prise par des coéquipiers est signe qu’ils se soucient du bien de l’entreprise. En ne leur donnant jamais l’opportunité de prendre des décisions, on donne à nos employés des raisons de se foutre de leur travail. Et je pèse mes mots. Il ne faut surtout pas sous-estimer le pouvoir du désengagement que peut causer une situation où quelqu’un se dit « De toute façon moi on ne m’écoute pas » ou « De toute façon on ne nous demande jamais notre avis ».

Je laisse la conclusion de ce sujet à l’ancien président de Starbucks :

« La personne qui nettoie le plancher devrait choisir le balai. »

– Howard Behar

Maintenant : Qu’a-t-on fait pour appliquer ces concepts en lesquels nous croyons?

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Il a bien fallu prendre des actions pour appliquer ces concepts au jour le jour. Voici une liste d’initiatives que nous avons prises pour concrètement mettre ces principes en action.

Une squad de gestionnaire au service des employés

Je pourrais écrire un très très long paragraphe ici, qui reviendrait à répéter un article que j’ai déjà écrit. Je vous invite à lire mon article Renverser le courant – Une squad de gestionnaires au service des employés, qui couvre toute la matière dont nous avons parlé dans cette portion de notre conférence.

Notre guide de l’employé

Nous étions 2-3 gestionnaires dans la même salle à discuter quand l’un de nous demande : « Avons-nous besoin d’un guide de l’employé? ». Tous ont grimacé en même temps. Il y avait une unanimité de préjugés envers les guides de l’employé. Comme nous aimons nous remettre en question, nous avons fait une liste des préjugés que nous avions :

  • Les manuels d’employés mettent généralement l’accent sur ce qui est interdit
  • Ils sont lus une fois et finissent leur vie dans le fond d’un tiroir, et les gens font ce qu’ils veulent de toute façon
  • Lorsque quelqu’un le ressort de son tiroir, c’est souvent pour chercher une interdiction et dire à son voisin « Ha! Tu vois! C’est interdit! »

Nous n’avons pas été plus loin, en nous disant qu’on avait très bien pu se passer d’un guide de l’employé jusqu’ici. En sortant de la salle, je tombe nez à nez avec une affiche que j’vais installée sur un mur quelques mois plus tôt. L’affiche dit ceci :

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Vous avez le droit de :

  • Prendre une décision que vous croyez être la décision à prendre
  • Commencer quelque chose qui a besoin d’être commencé
  • Demander de l’aide quand vous le voulez
  • Aider les autres quand vous le pouvez (même s’ils ne le demandent pas)
  • Prendre du temps pour faire quelque chose qui vous inspire, vous motive et vous énergise.

« Le voilà notre guide de l’employé! »

Que du positif. Le bon sens incarné, doublé de notre foi en le jugement des gens. Nous en avons fait imprimer d’autres et les avons affiché un peu partout dans le bureau. Si vous désirez vous procurer cette affiche publiée par Simon Sinek, vous pouvez la télécharger sur Gumroad contre un petit montant de votre choix.

Le mur de l’illumination

Non, n’avons pas créé de secte! Encore ici, je me permet de réduire la longueur du présent texte en vous référant à un article où tout cela a été expliqué : Faire de la sécurité psychologique un prérequis au travail.

Il est important de noter que même si l’environnement est sécuritaire, tous ne sont pas à l’aise avec ce mur, et ça nous convient. Ce n’est pas obligatoire. Notez que j’ai su que c’était un succès lorsque notre président en personne est venu coller une gaffe assez monumentale sur ce mûr.

Hack-a-thon

Un concept de plus en plus populaire. C’est un rassemblement de développeurs où tous travaillent pendant 1 ou 2 jours sans arrêt sur un produit ou un projet de leur choix. C’est généralement aussi une excuse pour s’enfermer dans une pièce sombre avec ses écouteurs et manger beaucoup de pizza!

Marine Press a fait son propre hack-a-thon dont la seule directive était que le projet ou produit devait être relié au milieu maritime. Presque tous voulaient participer, et cela a créé une excellente opportunité de travailler avec des collègues avec qui on ne travaille pas souvent. Le potentiel, pour l’entreprise, est également intéressant car les gens pourraient tout à fait créer un produit novateur pouvant être éventuellement vendu par l’entreprise.

Les vendredis innovation

Inspiré de l’approche Google, les gens peuvent consacrer leurs vendredis après-midis à travailler sur ce qu’ils veulent, du moment que cela rapport de la valeur d’affaire à l’entreprise.

Cela pourrait être, par exemple, réparer des bugs non priorisés, apprendre de nouvelles technologies, optimiser du code. Le résultat est plutôt intéressant, car ce sont plusieurs améliorations insignifiantes lorsque prises individuellement, mais ayant un impact assez important lorsque considérées ensemble.

Processus d’embauche

Pour ce qui est de trouver de nouveaux collègues, nous souhaitions renouveller notre approche. Par le passé, nous sélectionnions les développeurs surtout en se basant sur leur expertise technique, mais en négligeant trop souvent leurs autres qualités humaines. Cela a causé des problèmes, puisque l’attitude n’était pas pris en compte. Cette fois-ci, nous avons décidé de faire face au défi d’embaucher autant pour l’attitude que l’expertise. Nous avons adopté l’attitude suivante : on cherche des collègues avec qui on aura envie de travailler, pas des machines à codes.

Pour ce faire, nous avons décentralisé le processus d’embauche. Notre collègue aux RH étant débordée, cela lui a fait plaisir. Comme ce sont les développeurs qui passeront 40h/semaine avec ce nouveau collègue, aussi bien qu’ils le choisissent. Ce sont donc les développeurs qui enquêtaient sur les candidats, me disaient qui contacter, et les passaient en entrevue. J’intervenais seulement dans le premier contact pour tâter l’intérêt et les aspirations et voir si nos chemins se croisaient naturellement. Autrement, je ne faisais qu’organiser les entrevues.

Les candidats avaient à passer un petit exercice technique chez eux, dans leur environnement où ils sont confortables et pas stressés. Ils décidaient quand remettre la solution. Vraiment tout le contraire des tests stressants sur place : nous essayons de reproduire la réalité. Et oui, cela signifie avoir accès à Google. L’idée est de comprendre la manière de penser du candidat, et non sa capacité à avoir une réponse juste.

Après avoir moi-même souffert des processus d’entrevues de moins en moins humains, j’étais catégorique, notre processus d’embauche devait être plus humain, et nous avons certainement réussi quelque chose d’intéressant. Cela a donné un bon élan à notre marque employeur. Des candidats n’ayant pas été retenus ont trouvé l’expérience tellement humaine qu’ils nous ont référé de leurs collègues. Nous avons créé des ambassadeurs de Marine Press en les passant en entrevue. Je suis encore impressionné de cet effet inattendu.

À ce jour, vous pouvez encore voir sur le site de Marine Press un exemple d’ouverture de poste que nous utilisons.

Que pouvez-vous faire?

Responsabiliser en se mettant au service des employés

Ici je m’adresse aux gestionnaires, directeurs, décideurs, leaders. Que pouvez-vous faire concrètement pour créer un environnement d’ownership dans votre département ou entreprise? Le poète romain Ennius a dit « le bien est principalement l’absence de mal ». Plutôt que de tout chambouler votre organisation et tout risquer pour essayer de trouver la meilleure solution, commencez plutôt par changer quelques petites mauvaises habitudes qui nuisent à l’ownership. Vous verrez que c’est beaucoup plus facile, c’est moins risqué, et ça rapporte plus vite. Voici donc quelques conseils :

Apprenez à vous passer du contrôle

Il y a de ces gens qui aiment le contrôle. Pas seulement avoir le contrôle sur les gens, mais contrôler l’information. Tout savoir en tout temps. Mettre en place des processus de contrôle. Des entreprises engagent même des gens pour contrôler d’autres gens. Combien croyez-vous que cela coûte? Le contrôle coûte beaucoup plus cher monétairement et moralement que la confiance.

La confiance ne coûte rien. Le contrôle, en échange, peux vous coûter la confiance de vos employés. Le contrôle met des limitations. La confiance les enlève et permet d’aller plus loin. Un peu comme le leadership, la peinture ou l’athlétisme, la confiance ne s’apprend pas du jour au lendemain. Ça se pratique tous les jours. Commencez dès aujourd’hui.

Tentez d’être de moins en moins utile

Je sais, ça fait peur à lire. Les gestionnaires se retrouvent souvent à être des silos, et donc, indispensables. J’ai écrit un article assez détaillé sur le sujet : Être indispensable est dangereux ; devenez essentiel. Mais commencez par votre environnement immédiat. Vous êtes gestionnaire et tout doit passer par vous? Vous êtes un risque pour l’entreprise et votre équipe!

Si c’est le cas, votre valeur est déterminée par ce que cela coûterait si vous quittiez. Est-ce vraiment ce que vous souhaitez? Ne voulez-vous pas être reconnu pour la valeur que vous apportez?

En travaillant sur l’autonomie de votre équipe, vous leur serez moins utile. Vous pourrez investir du temps dans des tâches qui ont une bonne valeur ajoutée alors que votre équipe roule toute seule. Vous pourrez même prendre vos vacances sans stresser. Et on s’entend, pour un gestionnaire, si votre équipe peut prendre ses propres décisions sans vous et qu’ils sont autonomes, cela signifie que vous avez réussi!

Réduisez les interdictions

Je n’ai pas été le seul à le dire à Spark the Change : 100% des règlements existent à cause de 4-5% de dissidents. Êtes-vous prêts à pénaliser 100% de vos collègues pour 4-5% de dissidents qui s’élimineront probablement eux-même de l’équation? Moi pas.

Plutôt que d’attacher des boulets à la cheville de vos collègues, donnez-leur un tremplin! Les possibilités d’innover, d’être créatif et d’apporter de la valeur sont souvent bloqués par des interdictions. C’est un antipattern très commun de voir des organisations crier à l’innovation et à la créativité sur les toits, et d’avoir des restrictions qui tuent complètement tout noyau d’innovation avant même qu’il bourgeonne.

Si vous souhaitez, comme je le propose plus haut, vous passer du contrôle, ça signifie aussi vous passer des restrictions. Vous embauchez des gens qui ont des compétences extraordinaires, et la première chose que l’on fait, c’est les restraindre. Ayons confiance en leur jugement. Et n’oubliez pas : les gens se concentrent sur ce dont on parle. Si vous parlez de ce qui est possible, ça restera dans leur imaginaire. Si vous ne leur parler que de ce qui est interdit, c’est ce dont ils se souviendront.

Ne traitez pas vos employés comme des enfants

Cela semble un évidence quand on le dit. Je vous jure que ce ne l’est pas. Lorsqu’on traite les gens d’une certaine manière, on les encourage à agir comme tel. Vous désirez travailler avec des leaders? Traitez-les en leader. Vous verrez toute une différence assez rapidement. Un leader qui traite les gens en followers aura des followers. Pour ma part, je préfère traiter les autres en leaders. Chose certaine, tous ceux que vous embauchez sont des adultes. Traitez-les au minimum en adultes responsables.

Alors que je donnais la conférence, j’ai eu un éclair en direct devant l’audience, je me suis rappelé un exemple très concret. En 2006, j’ai travaillé pour une entreprise qui nous traitait comme une classe de maternelle. Lorsqu’il était le temps de partir, nous devions faire la file devant la porte, et à 16h pile (pas une seconde plus tôt), on recevait le signal pour quitter. Que se passait-il vous croyez? Les gens agissaient exactement en enfants : ils trouvaient moyen de prendre la poudre d’escampette plus tôt. Faisaient semblant d’aller à la toilette 5 minutes avant la fin de la journée pour quitter plus tôt. Cette entreprise récoltait exactement ce qu’elle semait. Pas besoin de vous dire que je n’y suis pas resté très longtemps.

3 choses à retenir de cette conférence

Si je devais vous donner 3 choses à retenir de notre conférence, ce serait celles-ci :

  1. Les gens sont le sang et le coeur des entreprises. Que ferait votre compagnie sans ses gens? Restez en bonne forme cardiaque : occupez-vous de votre monde!
  2. Avoir confiance en nos collègues coûte beaucoup moins cher et rapporte beaucoup plus que le contrôle.
  3. Ne donnez pas à vos employés une raison de se foutre de leur travail.

Et maintenant, imaginez ce qu’il en serait si TOUS vos collègues, du concierge au président, aimaient profondément leur travail et avaient envie d’être là chaque jour. Vous visualisez? À vous de jouer maintenant.

Présentation annotée

Vous trouverez notre présentation annotée sur le compte SlideShare de Spark The Change MTL.

Summary
Responsabiliser en se mettant au service des employés
Article Name
Responsabiliser en se mettant au service des employés
Description
Une version écrite complète de la conférence "Responsabiliser en se mettant au service des employés" donnée par Marc Roussy et Olivier Fortier à l'événement Spark the Change Montréal, le 21 juin 2018.
Olivier Fortier
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Propriétaire de Primos Populi. En tant que gestionnaire, je préconise l’approche “les gens d’abord, et le reste suivra”. Mes sujets de prédilection sont la culture organisationnelle, le droit à l’erreur et l’abaissement du centre de gravité du pouvoir décisionnel. Je cultive l’épanouissement des gens.

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